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虽然我们无法对公司的中下层管理者及员工进行EVA考核，但是，我们通过EVA的力学原理和其他指标的杠杆效应，即通过衡量其他财务指标和非财务指标并分析这些指标对EVA指标的影响力度，也可以间接考核这些人员的业绩。
著名的咨询大师彼得·德鲁克也认为，EVA是业绩全面增长的指南针。在德鲁克的一篇题为《信息化决策层的真正需要》的文章中，他写道：“EVA实际上衡量的是全要素生产率。”我们不妨对此作一诠释：EVA就是一种改良的平衡计分卡，它是一种能正确地将所有的加减项目通过加权综合得出总分的衡量标准。例如，EVA揭示了在更高的客户满意度背后由于额外服务的增加所带来的经营和资本的综合成本。换言之，企业的一切进步都必然反映在EVA的增长上，这是EVA区别于其他任何衡量标准的特性。因此，EVA可以成为平衡计分卡建立过程中的首要标杆。
有趣的是，计分卡的创建者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿也十分推崇EVA：“我们朝目标努力。但是，什么是我们要实现的目标呢？我们感到追求利润的企业应该带来良好的业绩增长。我们希望企业能把EVA和其他体现股东利益的指标作为首要目标。”
标杆管理要与价值创造的决策相联，如果建立过于复杂的指标体系模型，就会让企业在如山的数据和信息下无法行动，而过分简单的模型可能会指向错误决策。因此，平衡计分卡和EVA方法的结合使用将是标杆管理一个较好的选择。前者根据公司战略来制定当前、近期、未来需关注的最重要的目标；后者作为股东价值衡量的终极标准，从而将财务和非财务指标紧密地联系在一起，并最终指向价值的创造。
案例
摩托罗拉的绩效评估
□绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；
提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
□能够360度平衡的评估目标
摩托罗拉业绩评估的计分卡是参照美国国家质量标准制定的（参见第六章标杆指标的设计）。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每三个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Key Work Partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
□如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也容易导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。应该把很多精力放在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人确实很有能力，而老板不重视，人力资源部还应帮他找一个好老板。
□论功行赏
摩托罗拉年终评估在每年的1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据计分卡的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二 、三月份，公司挑选管理精英，到总部去接受考核学习，到五、六月份会定下管理人才来。
□管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其岗位就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训、职业道德培训教程。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只是一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
□适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉已意识到固定工资的形式既好也不好，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。□科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过市场调查，发现情况的确如此，然后给员工普涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。而一旦工作后，本科生反而比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人，摩托罗拉还会破格调级。
□大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理人数有664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有做到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都盯着职业经理人的位置，因为拿钱多，而在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在八个不同的事业单位。
第一部分 鞋样第21节 以价值为驱动力的管理
以价值为驱动力的管理是我们在《轻资产运营》一书中提出的核心思想，它以创造股东价值为核心，整合了平衡计分卡、EVA等工具。德勤企业管理咨询公司将企业创造价值的来源从开源（增加收入）、节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，逐步细化为675个具体的问题。德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”（value drivers），覆盖了企业增加价值方面大多数的问题，成而勾画出企业的价值地图。这种通过改善管理提升企业价值的活动称之为“以价值为驱动力的管理”（Value Based Management，简称VBM）。
标杆管理如何在VBM中应用呢？以中国的一家石油公司进行的VBM管理咨询工作为例。他们首先从现状分析，确定了该石油公司业绩可以改善的指标，如存货管理方面的存货成本，并在价值地图中以价值驱动因素的形式标注出来；接着他们通过标杆管理，将这些价值驱动因素与行业内其他一些竞争者进行比较，明确了具体改善的空间，如该公司存货成本为150万美元，而业界平均水平为50万美元甚至更低，所以公司在存货成本方面的改善空间有70％之多。接着该石油公司在咨询公司的帮助下寻找具体解决的办法，严格控制用于存货管理的资金，建立存货控制的体系，最终将库存周转从100多天减少至30多天。
企业的价值地图我们将在第六章重点论述。价值地图的设计与应用方法是：
（1） 选取衡量企业创造价值的标杆指标：企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余，前面提到的EVA就是一个典型表述，其他类似的指标还有CVA、SVA、CFROI和ROIC等。具体来说，各个不同的指标有各自的侧重点和计算方法，但基本因素都是考虑到资金成本，从而更准确地反映新创价值的“真实性”。
（2） 根据核心价值指标进行层层分解，来确定“价值驱动力”，整个分解价值的过程就构成“企业价值地图”。在《轻资产运营》一书中对ROIC这一终极标杆指标连续进行几个层次的分解，就构成了地图的金字塔式结构，从而在价值驱动力和价值创造之间建立起一种十分直观的联系。通过地图我们可以方便地考察在某个特定的企业里，经济价值的具体创造过程，从而形成进一步细化问题、解决问题的完整图景。
（3） 通过分析现状，确定目前影响企业创造价值最大的驱动力是哪些；然后对这些“价值驱动力”的表现做一些分析，分析与标杆之间的差距，从而明确改善的方向和空间大小；最后针对每一个特定的价值驱动力状况，给出十分详细的改善实施建议。
综合而言，标杆管理是一个强大的工具，既可以与前文所述的目标管理、核心能力、流程重建、学习型组织与知识管理、计分卡与以价值为驱动力的管理（VBM），它们管理思想或工具相整合，在把这些管理理念运用于企业实践的过程中提供帮助，也可以在“标杆管理”的大旗下，结合这些管理思想与工具，创造性地提升企业价值。
第一部分 鞋样第22节 标杆管理的三重境界
不患人之不己知，患不知人也。
──孔子《论语为政篇第二》
鞋子法则三 倒屐可臻至美
选择合适的标杆管理如同选择鞋子，也要因时、因地、因人而宜，不一而足。如同魔方可以旋转出无数的梦幻组合，但只有一个才是你最希望得到的。
穿鞋有很多种方式，可以正着穿，也可以斜着穿，甚至还有倒着穿。正着穿不是待人接客之道，倒着穿才是迎宾之途。三国时期，王粲是“建安七子”中成就最突出的，年轻时他去长安求见文学家蔡邕，蔡邕倒屐相迎，对客人说：“这位王公子，有异才，我都比不上。我家的书籍文章，应当全送给他！”可见，穿鞋也有多种境界，而倒着穿是待客的最高境界。
同样，标杆管理也分成几个不同层次。
标杆管理的不同境界
如果将标杆管理看作企业内的一场变革，那么这场变革可以如图3…1所示，分成四个象限，包括连续改进标杆、业务流程标杆、运营模式标杆、非线性创新标杆等四种变革方式。前两种是针对企业经营的某一方面或某一流程，而运营模式的标杆变革是一场激进的、系统的创新，在本章中，我们就重点来讨论这三种。
图3－1 标杆管理的不同境界
□连续改进标杆（Continuous Improvement Benchmark）。这是一种注重公司某个环节或某道工序的具体运作，通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，找出达到同行最好的运作方法。它注重质量管理的持续改进。
□业务流程标杆（Process Benchmark）。它是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。
□运营模式标杆（Business Model Benchmark）。它是在与同业最好公司进行比较的基础上，从战略上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司的运营模式，提高公司战略运作水平。运营模式标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和竞争取胜模式。
运营模式标杆需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳资源整合与运营方式。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
至于非线性创新标杆对企业而言，风险太大，很容易画虎不成反类犬，我们并不提倡。
这一分类方法在企业推广范围各有不同，其程度如图3－2所示。连续改进标杆、业务流程标杆与运营模式标杆不同，最大的差别在于；前者是持续的全体动员及小幅度的过程改善，以至于成果也是渐进式的获得改良；而后者是一种对创新（Innovation）的模仿，往往需要较大笔的投资、由某特定团队负责（或主导），但对绩效改善比较明显，幅度较大，标杆管理的效果也最好。
图3－2 三类标杆涉及企业系统的范围
表3…1列出了这三类标杆的绩效考核与薪酬激励制度的不同。
表3－1 三类不同的战略性绩效标杆
标杆分类 分派责任 标杆指标 衡量绩效 薪酬激励制度
连续改进标杆 责任单位为企业的职能单位或某道工序。以财务结果确认责任。 比较预算与实际财务结果的差异。仅就可控制成本负责。 鼓励个人控制成本以达成预算标准。强调利润分享（profit sharing）促使整个企业财富增加。
业务流程标杆 责任单位为业务流程或工作团队。
以流程的改善、革新及创新来形成价值链而达成企业的财务目标。 以衡量流程的时间、质量及效率为导向。标杆较为动态， 根据新状况及目标而改变。设定最佳实践的标杆，达成终极目标。反映流程的附加价值标准。 业务流程时间最短与及时送达。服务及产品质量提升。成本降低。总成本及单位成本的降低趋势。 多元性酬劳制度及绩效衡量方法，不仅针对个人，而且包括工作团队的红利奖赏。强调利得分享（gain…sharing）可针对特定改善方案的获利加以分享。
运营模式标杆整个企业财务面；流程面；客户面；基础结构面（学习及成长）。
以使命、策略及目标导引绩效的衡量。达成落实企业策略的目的。企业与个人目标吻合。平衡式的绩效衡量，如事后性（例如，获利力）与领先性（例如，员工训练时间数）、客观性（例如，市场占有率）与主观性（例如，员工能力）、财务性（例如，成本减少）与非财务性（例如，客户抱怨次数）、外在性（例如，客户满意和股东报酬）与内在性（例如，流程效率和员工满意）
流程面（例如流程效率）。客户面（例如客户满意度）。学习及成长（例如员工满意及员工技术）。财务面（例如成本趋势）。多元性酬劳制度。强调利润分享。将激励性酬劳按不同比例分配给财务面、客户面、流程面及基础结构面。
通过这样的分类，我们可以清楚分析“邯郸学步”的目标、范围、绩效以及奖励措施，从而系统地导入标杆管理。
第一部分 鞋样第23节 连续改进标杆
美国联合信号公司（Allied Signal Co）有一位叫科拉克的雇员，他负责的小组有六名成员，都是会多种技术的高级技工，他们的产品是飞机发动机用的风扇零件。1996年，科拉克小组的生产率提高了885％。起初，管理专家们听到这个百分比，谁也不相信，可当科拉克向他们介绍了具体的生产数字和改进过程后，专家们不得不为之叹服。
“在此之前，全组每天的产量是一件�