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客户满意，包括食品质量、服务和订餐的准确性，派尔公司的水平远远高于其主要的竞争对手。例如，客户对派尔服务质量的评分在2001年平均为95。8分（100分为满分），而其最大的竞争对手是84。1分。
自1995年开始，派尔公司订餐交货速度提高了30％多，从31秒降低到20秒，比其最主要的竞争对手要高近四倍。而且，派尔的服务差错率非常低，平均每2000份定单中小于1个差错。公司正努力瞄准于每5000份定单中少于1个差错的目标。另外，派尔公司在全美市场及田纳西州健康抽查中，持续保持着最高分。
链接：
派尔公司的标杆指标
●2001年，客户的质量评分平均是95。8，而最大的竞争对手为84。1。
●派尔公司的餐食订单速度自1995以来提高了30％多，从31秒降低到20秒，相比较，其竞争对手则从73秒增加到76秒。
●即使在当前餐饮、酒店业销售和收入持续下滑的今天，派尔公司的销售仍持续增长。
●派尔公司的“业务卓越流程”理念，贯穿于整个业务运营中。从战略策划、在线控制到每一个操作流程中，派尔的持续改进和产品设计都相互关联着，生成的数据直接或间接地传送到其他流程。
在业务流程标杆中，一种重要的分析方法就是成本动因（Cost Driver）分析。这种方法由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算（ABC）而来，在美国、加拿大的许多先进制造企业得以成功应用，结果发现，这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项业务流程的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等），为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。
成本动因分析业务流程动因和资源动因分析。业务流程动因是指业务流程贡献于最终产品的方式与原因，如购货业务流程动因是发送购货单数量。可通过分析业务流程动因与最终产出的联系，来判断业务流程的增值性：为生产最终产品所必须的且不可替代的业务流程或为最终产品提供独特价值的业务流程为增值业务流程，反之，则为非增值业务流程。一般企业的购货、加工、装配等均为增值业务流程，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值业务流程，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下为最小。
资源动因是指资源被各业务流程消耗的方式和原因。它是把资源成本分配到业务流程的基本依据。如购货业务流程的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进业务流程效率（业务流程量／资源费用）。在确定业务流程效率高低时，可将本企业的业务流程与同行业类似业务流程进行标杆比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高业务流程效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少业务流程人数、降低业务流程时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高业务流程效率，降低产品成本。
第一部分 鞋样第25节 运营模式标杆（1）
在标杆管理中，除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程重建；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、客户、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面又仅仅代表了管理活动及过程中的一个方面或一个构成，管理过程必须实现持续整体最优。仅仅强调管理过程中的某一个方面，很有可能鼓励次优化，只能实现公司的局部最优而妨碍公司实现总体最优的目标。因此，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短视的衡量尺度，使整体战略居于标杆管理体系的核心地位。
这种对整个公司资源配置、运营模式建立标杆指标，进行变革模式就是运营模式标杆。在我们的《轻资产运营》与《轻是美好的》的两书中，我们从各个角度论述了运营模式对创新企业经营与建立竞争优势的重要性，表3－2列出了运营模式与传统战略理论的不同：表3－2 基于运营模式的战略理论与传统战略理论的差异
战略要素 传统战略逻辑 运营模式战略
产业假设 认为产业条件是固定的 认为产业条件是可以改变的
战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争 竞争并非其存在的标杆，企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场
客户 通过市场细分及客户定制来维持及扩充其客户群，同时企业应注重客户价值的差异 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分客户的利益；注重客户价值的共同性
资产及能力 公司应会运用杠杆原理运作其现有的资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何整合资源
产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化 价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求
运营模式标杆与其他标杆相比，有以下特点，见表3…3：
表3－3 运营模式标杆与其他标杆的比较
其他标杆 运营模式标杆
程序性的 创造性的
简化的 宏大的
外推的 革新的
精英统治的 广泛参与的
容易的 苛刻的
运营模式标杆的学习对象往往是国际一流的企业，甚至是非同行的企业，案例3－2中美的的标杆管理就是以国际日用品企业巨头宝洁（P&G）为标杆。
案 例3…2
以宝洁为标杆，美的零库存运动
价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——2002年的中国空调市场在过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存活之道。
一线空调品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“管理经销商库存”中的一个步骤。
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是一直有强烈的忧患意识。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。为了消解分销链的存货，美的加紧了对前端销售体系的管理渗透。
在经销商环节上，美的几年前已经有基于ORACLE开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的实时对账和审核——而以前是半年一次的手工性的繁杂对账。
在前端销售环节，全球最大的日用消费品生产商宝洁公司管理经销商的流程成为美的的新标杆。
宝洁曾与最大的经销商沃尔玛因库存问题发生过激烈的冲突：过去，宝洁公司会向沃尔玛指定公司的销售量、价格以及销售条件；而沃尔玛则会威胁说要减少宝洁的产品货架。双方没有信息共享，没有联合计划，也没有系统协调。结果无法管理双方的库存，也影响了双方的利润。
20世纪80年代中期，这种互为对手的关系终于有所改变。为加强与沃尔玛的信息沟通，宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃尔玛连接，这一联网使宝洁有责任监控沃尔玛商场的存货管理，通过数据传送，宝洁将连续收到来自众多独立的沃尔玛商场的其各种不同规格产品的即时销量、需求数量，并自动传送订单及整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动同时为经销商、客户创造了巨大的价值。宝洁通过源源不断收集到沃尔玛各店中其产品销售数据，据此，适量的宝洁产品被及时从工厂送到商店。通过合作，两个公司由不顾及对方的成本，而只顾减少自己的成本的非输即赢局面，变成了双方成本下降、收益增加的双赢的情况。现在沃尔玛是宝洁的最大客户，销售的宝洁产品超过30亿美元，占其总收益的10％。相互信任的合作，实现了两个公司的利润最大化。
当然，与客户的冲突也是不可避免的。在中国，宝洁公司为了降低运作成本，按照公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”精简促销成本，取消零售商的部分上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以“核心客户生意发展基金（ＣＢＤＦ）”取代，另外推出１４天付款优惠计划、６００箱定单优惠条款，实行价格一律公开化、透明化等等策略。然而部分零售商反映并不乐观。“因毛利减少，对宝洁产品的推荐推销积极性降低”，有些终端零售商毫不掩饰地表示，“我们追求的是单位利润率：花费同样的经历，占用同样的货架，谁的利润大当然扶持谁”。个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟，通路商与制造商的对立激化已经显现。
宝洁公司为了拉拢销售商，采取了形式多样的资助和服务，力求与之建立共赢的伙伴关系，将扩大市场占有率战略改革到支持核心分销商上。其中的一个计划包括：宝洁投资１亿元人民币，用于分销商电脑系统建设和车辆购置，资助分销商购买约４００辆客货中型车；通过支出一定数量的覆盖服务费、车载销售和掌上电脑构筑起分销商对二级客户的标准化、机械化、简单化的覆盖体系；分销商运作实现初级的现代化，宝洁与分销商、分销商与客户实现初级的电子商务。此外，宝洁目前正致力于向中国的零售商介绍高效的客户反应系统（ＥＣＲ）和品类管理，以更好更快满足客户需求，取代以往的买卖关系，宝洁与零售商建立的是战略性伙伴的关系，共同进行高效的产品分类、补货、促销和新产品推介工作。同时宝洁已组建多部门工作组，开始向分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，提高分销商的竞争力，进而提高收益。宝洁的良苦用心可见一斑。
通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”（DBS/EDR）来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程，宝洁在中国的分销体系也因此成为一个科学和强大的全国网络。例如，宝洁的一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80％，客户服务水平提高了30％。
第一部分 鞋样第26节 运营模式标杆（2）
现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”的全面升级。宝洁还为分销商举办了一系列的商业培训活动，以提高他们的专业能力。宝洁为全国几大区域总代理都安装了软件，这样区域经销商的销售、库存情况宝洁能了然于心，并自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水，宝洁很清楚”。
宝洁中国公司总经理认为：“我们将进一步加强这种良好的合作关系，使之产生更大的实效。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础，我们在业务上的迅速发展显示出了我们制定‘双赢’策略的远见卓识。”
在市场上，宝洁不采用与竞争对手“同归于尽”的价格战、促销战，而是应用信息科技与渠道伙伴结成长远的战略关系，在价值链的更高层次上赢得竞争优势，可谓“上兵伐谋”。这种运营模式上的标杆成为美的管理思路上变革的方向，美的的销售经理匡光政认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。
理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需要经销商提醒。经销商的库存实际是我们自己的库存。这种存货管理上的前移，被匡光政认为是提高服务水平和服务质量最重要的一步和家电业未来可能的发展趋势。
这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。
但是，现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。匡光政认为，很多经销商没有电子系统，自己的库存常常是一个月——最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。
因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像DRP（分销资源计划），但以前的DRP限于企业内部的物流和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。
为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。目前，试点的经销商一般是中小型的直销型经销商，在全国有一千家。在此基础之上，美的准备大规模推开这套系统。
目前美的大代理商和二级代理商暂时还没有开展这一计划。但匡光政透露，下一步重点将以大代理商为主，方案上会更周到。“这种方式包括（美的的原材料）供应商也有可能实施”。链接：
美的的标杆指标
●目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1。5到2次。
●目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商，因此美的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。
采用这样的方案是否成本很高？匡光政认为这样能提高供应链的配套能力和协同能力，是值得的。他提到，库存周转率加快一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头——2002年度，美的销售量同比2001年度增长50％－60％，但成品库存降低了9万台，保证了在激烈的市场竞争下保持相当的利润。
战略管理大师哈默尔指出，企业的运营模式包括以下四方面：
●核心战略（Core Strategy）
●战略资源（Strategic Resource）
●客户界面 （Customer Interface）
●价值网络 （Value Network）
它们共同构筑起企业运营模式的平台，如图3…4所示：
图3…4 企业运营模式的结构
以案例3－2为例，美的与经销商的关系、利益以及信息交换构成图中“公司边界”的标杆学习内容，美的通过向宝洁学习，为经销商安装金算盘财务进销存软件，提升经销商管理库存的能力，从而在自身的战略资源上提高了核心流程的管理能力，从而可以有效地执行企业的核心战略，实现对客户的快速反应。
在运营模式标杆中，一个重要的问题就是如何配置战略资源，“轻资产运营”与“重资产陷阱”也就在其中分野。中国很多上市公司在资产配置和业务结构往往陷入“重资产运营”的陷阱，公司决策受投资热点转换的影响，盲目进行多元化，其后果就是业务结构和资产结构扭曲，各项业务及资产之间缺乏产业链的整合，更谈不上战略和管理上的协同效应，结果资产扩张很快，赢利性很差，一旦遇上宏观经济调整或产业竞争加剧，资金链条就会崩溃，周正毅、杨斌等上榜富豪的落马就是如此，真所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”！
许多公司规模可能很大，但生存和发展的能力却很弱，主要的原因在于�