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另外，韦伯斯特复印机开发部的员工还吸收了这种观念；即施乐的每一件新产品都必须至少具备一种“段凸苏”特色，这是日语，意思是“强中之强”，这是由小林阳太郎在富士施乐推广出来的。
3、第三阶段：反馈改进
与此同时，施乐也不断回顾，并修正施乐的经营方针，因为实际情况与施乐所期待的总是相差太远，对于施乐的未来，施乐持更为实际的想法，认认真真地总结了自己的优势所在以及有利可图之处。这种自我总结评估方式使施乐将工作重点缩小到文件处理设备上，不再考虑开发信息处理机及个人电脑。显而易见，施乐的优势在于销售能够使商界用户受益的文件处理设备。但是，通过缩小工作重点的范围，却使施乐意识到潜在的机会要比施乐所想象的大许多。
施乐想让自己的员工和外界人士意识到：施乐是一家“高精尖”公司，远不止是仅仅生产一张接一张地传送纸张的复印机的公司。经过持续几年的标杆管理，从经济效益上来看，虽然施乐尚未达到原定的目标，但它一直呈上升趋势。施乐的主产品办公设备的营业额从1984年的87亿美元上升到1990年的136亿美元，利润则从3。48亿美元上升到5。99亿美元。与此同时，施乐的固定资产增幅也在稳步上升，从1987年9％增长到1988年的10％，1989年的12％，1990年的14。6％，并且向内定的15％逼近，施乐认为17％—20％的幅度是可行的，但要达到尚须作出不懈的努力。更有意义的是，施乐从日本人手中夺回了7％的市场份额，在总装机数中所占的比例，已从1984年的12％上升到约19％，绝不可轻视的是每个百分点价值2亿美元！最为重要的是，在这四年间用户满意率上升了38％。
1988年，施乐获得了美国国家质量管理的最高奖项马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。
第二部分 造鞋第28节 凡事预则立
施乐的案例说明，找到差距，或者说发现现在的鞋样已经落伍了（生产率落后于日本公司），不适合现在穿着了，仅仅是做出鞋样，是标杆管理的第一步；而打造舒适的鞋，则需要系统的规划与设计。施乐在打造新鞋子时，重新设计了企业效率化战略，将员工参与和目标化作为基本内容，在第一阶段赶超日本标杆完成后，第二阶段又开始将其他优秀美国公司的运营战略、业务流程作为标杆进行赶超，并将标杆的星星之火点燃到每个部门中去。而到了第三阶段，通过反馈，进一步强化标杆指标的改进。
标杆管理是一项复杂的系统工程，任何一家公司在导入标杆管理的第一天起就重视项目管理的工作，打造新的鞋子不是那么简单的。美国专家罗伯特·坎普提出了标杆实施的五个阶段。
□ 计划阶段。计划是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法，选择哪一企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程和方法问题，而不是追求某些数据指标。
□分析阶段。本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些，它在哪些方面真正是优秀的，标杆企业与本企业的差距到底有多大，怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改进上来等等问题。这一阶段非常关键，因为若目标定位不准，将导致后续工作偏离预定目标。
□整合阶段。整合是将标杆实施中的新发现，在组织内进行沟通，使有关人员了解和接受这些新的发现。然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。
□行动阶段。确定项目、子项目负责人，具体落实绩效标杆计划和目标，建立一套报告系统，能够对计划和目标进行修改和更新。
□正常运作阶段。当企业的标杆能成为制定绩效计划、绩效目标的方法时，就进入了正常运作阶段。
我们在为客户提供标杆管理专业咨询服务中，积累的项目管理经验表明：
（1）项目规划是一份标杆管理项目的交通图，指导项目准确地达到目标，它一定是规范的、成熟的文档，如果没有被形成规范文档，只在标杆管理项目经理的脑子里，有着粗糙和模糊的印象，则不利于以后的进展、考评与调整，更会为今后的对标活动造成混乱。
（2）通过制定规划，使得标杆管理小组和咨询团队，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清。
（3）通过规划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因规划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如标杆数据的收集、人员的培训都是需要及早规划和安排。
（4）可以使标杆管理项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励。
（5）标杆规划可以有效地支持管理，作为项目经理、业务经理、QA经理对标杆工作跟踪和检查的依据。〖HT〗
（6）做好事先规划，划定阶段性目标，可以使标杆管理项目执行人员与咨询顾问的注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？
规划是标杆项目总结的输入之首，项目总结其实就是把实际运行情况与项目规划不断比较以提炼经验教训的过程。通过规划和总结，项目过程中的经验和教训可以很好地记录和升华，成为“组织财富”。
第二部分 造鞋第29节 项目的策划方法
我们将制定项目规划的过程称为项目策划，可以使用Microsoft Project软件作为专业工具，编制的文件可以称为计划进度表，可以用来规划标杆项目时间进度，辅助项目跟踪。计划进度表的制定步骤是：工作分解和定义（WBS）、任务排序、活动历史估算、编制。
标杆项目管理的核心要素如图4…1所示。
图4…1 标杆项目管理核心要素
一个成熟的标杆规划应包括以下要素，见表4…1。
表4…1 标杆管理项目规划的要素
启动 计划 执行 控制 标杆文档 数据 绩效评估
1整体管理
1。1项目计划制定
1。2项目计划执行
1。3整体变更控制
2范围管理
2。1启动
2。2范围计划
2。3范围定义
2。4范围验证
2。5范围变更控制
3时间管理
3。1标杆活动定义（分为寻标、确标、应标三个阶段）
3。2标杆活动排序
3。3标杆活动时间估算
3。4进度安排
3。5进度控制
4成本管理
4。1资源计划编制
4。2成本估算
4。3成本预算
4。4成本控制
5质量管理
5。1质量计划编制
5。2质量保证
5。3质量控制
6人力资源
6。1组织计划编制
6。2人员获取
6。3团队建设
7沟通与培训管理
7。1沟通计划编制
7。2信息分发
7。3绩效报告
7。4标杆软件
7。5标杆通讯
7。6管理总结
8风险管理
8。1风险计划编制
8。2风险识别
8。3定性风险分析
8。4定量风险分析
8。5风险应对计划编制
8。6风险监督和控制
9采购管理（集中于咨询服务与软件）
9。1采购计划编制
9。2询价计划编制
9。3询价
9。4供方选择
9。5 咨询质量管理
9。6合同管理
9。7合同收尾
标杆管理项目规划书的主要内容应该包括：
●标杆管理的整体目标
●标杆管理时间进程表
●标杆管理三个阶段以及阶段性目标
●标杆管理各个阶段的推行步骤
●标杆管理的成败关键/风险控制
●管理顾问咨询工作内容与分工
●标杆管理的资源使用与顾问预算
第二部分 造鞋第30节 标杆管理的系统治理（1）
见贤思齐焉，见不贤而内自省也。
——孔子《论语·里仁》
鞋子法则五 如果左脚鞋与右脚鞋不相匹配，你可能连走路都不会了
在标杆比较中，没有系统思考，没有全方位的考量，也是很容易让左脚“鞋”与右脚“鞋”闹别扭的。学习先进标杆不是简单的拿来主义，而是要目标清晰，指标可行，执行到位。
庄子可以说是中国最早研究标杆管理的哲学家，他曾讲了这样一个故事：燕国寿陵有个少年，听说邯郸人走路很好看，就赶去邯郸跟人家学习步法。可是，折腾了许多年，他不仅没有掌握邯郸人走路的独特技能，而且忘记了自己原来走路的步法，结果只好爬着回家了（出自《庄子·秋水》）。这就是著名成语“邯郸学步”的故事。
这一成语隐含的智慧就是：一个人，最重要的是有主见。不要盲目崇拜别人。固然，学习别人的长处，是为了弥补自己的短处，但是为了学习他人而把自己的长处丢掉，这是贻笑大方的事。鞋子如此，他穿着走路很好看，你穿着就未必好看了；一个组织同样也是如此，如果在标杆比较中，没有系统思考，没有衡量，也是很容易左脚鞋与右脚鞋闹别扭的。
“非典”时期的政府治理
2003年春，中国政府面临了一场严峻的考验，这就是传播速度极快、死亡率极高的非典型肺炎（SARS）灾害。
从4月底起，中国的各种传媒开始每天报道各个省市SARS的疫情数字，这些数据成为一个反映政府治理非典型肺炎疫情的关键标杆指标。例如，到５月１日１０时，中国内地累计报告病例３６３８例（医务人员７５３例），治愈出院１３５１例，死亡１７０例。累计发病人数已达１５５３人，其中，北京市累计报告非典型肺炎患者在4月30日达到1440人，超过广东成为中国内地非典型肺炎患者最多的地区。
中国爆发大面积的传染病，而且在半年的时间内向全国、全球蔓延，不仅反映了我们的公共卫生体系需要改进，更重要的是揭示我们转型中的政府缺乏一套全面的危机管理体制，将我们国家处理危机能力欠缺的弱点暴露无遗，反映出了我们社会中的很多深层次问题。
这次非典型肺炎流行，虽然是一种突发的、以前从没有发现过的病毒，但并非不能及早控制，正是由于相关部门的疏忽促成流行面扩大；这集中暴露了我们政府治理体制方面的许多问题。
香港科技大学教授丁学良认为：在应对和处理突发事态方面，中国过去的计划体制有它的长处，也有短处。计划体制是高度权力集中的、动员型的体制，它平时就处于“准动员”的状态。这种体制有两点非常适合于应付突发事态，一是它对社会的组织能力很强，对社会角落的渗透力很强；二是这个组织本身有点类似于军事组织，自上而下传递命令。只要指挥中心得到了正确的信息，做出正确的决策，就能马上使整个社会运作起来，把力量集中到要害点上，对付突发的难题。
但问题在于，计划体制的指挥中心，往往很难及时地得到正确的信息，这样就难以及时做出正确的决策，当然也就难以把整个组织系统直至社会的各种资源动员起来对付突发事态；在防治SARS灾害中，计划体制下条块分割、部门封锁的毛病彻底呈现，使得各方面沟通起来存在障碍，工作也就不是很流畅；再次，长期以来“报喜不报忧”的执政传统，也使得政府面对负面事件难以迅速正面回应。决策体系开放程度不够，根本无法可依，信息披露完全取决于政府部门的自觉，结果造成某些地方的社会恐慌与市场抢购现象。
中国政府在防治SARS的全民战役中，可以借鉴的三个标杆是：
标杆一越南：第一个摘掉疫区“帽子”的国家
越南是除中国外世界上最早发现SARS病毒的国家，2003年2月26日报告了第一起病例，在3月15日被世界卫生组织列为疫区，早于中国内地的其他省市。但越南开展防治有效，在报告63名病例和5名死亡后，从4月8日以来已连续20天未发现新病例，也未发现有病患者离开越南进入其他国家，4月28日，世界卫生组织正式宣布，越南不再属疫区之列，成为第一个摘掉疫区“帽子”的国家。
越南和中国同属发展中国家，其医疗卫生水平比中国更低，改革开放比中国为迟，之所以能够在此次防治非典一役中取得成功，主要是依靠早期积极有效的预防控制和国际合作。世界卫生组织将越南采取主动措施发现和预防SARS的做法概括为六点：尽早发现SARS患者、了解其行踪及接触者；将患者在医院有效隔离；很好地保护治疗SARS的医护人员；对疑似病人进行全面检查和隔离；对国际旅行者进行出境检疫；向其他政府和国际性权威机构及时通报，共享信息。
□ 启示：现代公共卫生管理与危机处理强调疾病预防的重要性，是因为在“防”与“治”中，以防为主更有效率。但预防上控制疾病不可能不付成本。SARS属于传染性极强的未知疾病，为求有效地阻止其传播，须及时准确公布疫情信息，承认知情权，以引起公众的高度警觉和积极配合，这可能导致一部分人的过度恐慌，疫情严重之时更是如此；大规模预防需要采取必要的断然措施，有些甚至是具全局性的断然措施，这可能打乱相关人群的正常生活。这些都会带来负效应。政府应采取一切可能的措施，减少大规模动员带来的负效应，但更应有科学精神和务实态度，坚持把防控放在首位。越南在这方面提供了极好的经验。
中国在早期发现SARS即所谓“不明原因传染性肺炎”之时，疾病的爆发规模要比越南河内要大，广东当地组织救治是有一定成效的，但全面预防显然大欠火候，缺乏应有的危机意识，更缺乏公开透明性、决断措施和开放心态。结果引起北京、香港等大都市的大面积传播，控制疾患的成本大幅加高。
标杆二 旧金山黑死病（1900—1905年，1907—1908年）
当时的这场黑死病瘟疫感染了280人，其中172人死亡，这在一个当时有35万人口的旧金山是个小数目，但这是第一次在美国得到确认的瘟疫。第一个在1900年染病死亡的人，是一个住在旧金山唐人街41岁的木材商人。旧金山市政卫生部门在确定性的诊断结果出来之前，就连夜用绳索把唐人街的建筑物围起来，隔离这个社区。
但卫生当局却没有把这位华人工作和生活的建筑物隔离起来，也没有尝试确定和他有接触的人，更没有捕捉他们知道是疾病载体的老鼠，他们把责任推给了所有的华人居民，把一场灾难看作是只会降临到华人头上的灾祸。在这些建筑物里白人企业则被豁免隔离。
随着这场流行病继续传染到新的受害者，各种闹剧上演了。华人居民抗议当局的处理方法，因为它以种族为依据，而且是明目张胆的歧视。华人赢得了诉讼撤销了隔离路障。白人商业团体，因为担忧他们的商业活动受到影响，而不是因为反对种族歧视，也同意这种致命的疾病不是瘟疫。州里的卫生部门和主管，因为担心破坏了旧金山作为“西部健康的灯塔”的声誉，也反对这个诊断。除了威廉伦道夫赫斯特的《旧金山纪事报》以外，其他的报纸也拒绝承认瘟疫的存在。这样，市政卫生官员和他们惟一的同盟者，来自天使岛（旧金山湾移民局所在地）的联邦检疫医生，能够得到的公共财政支持就很少了。
天使岛的医务官员约瑟夫金原和他的上司，华盛顿医学长官华特魏曼，试图实施一些公共卫生控制的铁腕手段，包括：进行隔离（结果法院裁定为种族歧视），强制注射疫苗（法庭也否决了），旅行限制，对建筑物消毒，以及最后的手段，把木结构建筑拆除。所有这些措施都是指向唐人街的，尽管那时候，居住在别的地方的白人也出现了病例。
第二部分 造鞋第31节 标杆管理的系统治理（2）
在这两位公共卫生医生未能控制病情的传播，还陷入了由这件事引发的政治泥潭之后，华盛顿派来了第三个人：路伯特·布鲁。布鲁在1901年到1908年�