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每一个正常的人都知道，在发育成长的阶段，脚会快速长大，因此每年都要更换合脚的大鞋子。但是这些快速发展的企业为什么没有在企业规模扩大后转变管理思路，确立更好的组织框架呢？到底是哪些方面阻碍了企业的发展？我们认为，就其根本来说，企业在规模扩大和管理层级扩大后，公司内部的管理模式还是原来的一套，在这种环境下当然无法执行有效的变革战略，其主要表现有：
1．集团内部资金调用混乱
德隆在融资过程中采用了大量非正常手段。借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。以德隆系的“嫡系部队”为例，湘火炬超过3亿元资金被德隆及其关联企业间接占用；天山股份披露的逾期贷款有9000万元，对外担保超过2。5亿元，另有3亿多元表外银行贷款被用作委托理财；而合金投资除控股子公司2亿多的国债被挪用外，另有1。8亿元资金被关联方占用，未披露的担保资金也高达4。8亿元；新疆屯河相继披露的各项资金黑洞也超过20亿元。理财、担保等地雷频频引爆。
由于缺乏独立第三方的审计，迄今为止，没有人能说出德隆的资产、负债的真实准确的数字。据新疆屯河披露的德隆国际截至2003年年底的资产状况，德隆国际的总资产为213699。20万元，负债合计137404。59万元，所有者权益为76294。61万元，2003年度无主营业务收入，净利润为负2562。69万元。而董事长唐万里则称目前德隆国际合并报表后的总资产达到240多亿元，总负债为130多亿元。为此，《财经》杂志不禁发问：德隆的托管方“华融正在走进一个纷繁复杂、布满地雷的迷宫，华融将如何厘清德隆的所有资产和债务、提出最大程度保全债权人和投资者利益的解决方案？”
同样的问题也发生在巨人身上，大量保健品赚取的现金流被转移到巨人大厦的建筑上，当各地经销商与巨人分公司发现巨人的信用岌岌可危，立即抽逃资金，使巨人集团轰然倒塌。
那么，多元化的GE是如何运作其庞大的资本体系呢？习惯上，GE把业务归为两大类：一类是“长周期性”业务，如引擎部门；另一类是“短周期性”业务，如塑料和家用电器。伊梅尔特对此感到很苦恼，因为这种分类方法意味着GE将完全受经济形势的摆布，而在他看来，经济形势应当在GE的驾驭之下。因此，GE的CEO伊梅尔特2004年 1月对通用电气的业务部门进行了重新分类，将公司业务清楚地划分为两大类 11个集团。
第一类是“增长引擎”，包括成长型业务，如运输、医疗和能源，代表了GE大约85％的利润，在各个经济周期都能实现每年15％的高利润率增长，这方面GE进行了大量投资。伊梅尔特希望它们是市场的领先者，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大的优势。在过去的五年中，此类业务集团的平均利润增长为20％。
另一类业务“现金增长点”，代表了GE约15％的利润，如照明、家用电器和保险业。这些集团的周期性特点更明显，但在良好的经济环境下，可以实现两位数的利润增长，是实现增长的筹码。在这样透明战略的支配下，GE可以灵活地在集团内部分配资源，在不同行业不同的产业周期中实现平衡。
据伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）预计，只要伊梅尔特能把继承的业务保持下去，那么到 2005年通用电气最少能实现 9％的增长。如果按照目前的发展速度，整饬一新的通用电气有望实现 14％的增长。
前言第4节 大人穿小鞋（2）
2．集团缺乏整体和清晰的战略目标
三九作为国有企业，享受了许多政策“红包”，但也承担起许多原本不属于企业的责任，在有关方面的要求下，三九集团接收了一系列企业，如贸易公司、被服厂、宾馆酒店后，三九开始了被动式的多元扩张。三九集团除了经营药业外，还有酒店、旅游、餐馆、贸易、地产、高尔夫等。过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，几年内，二级、三级企业扩展到几百家，产业扩大到十几个，有些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力。
更重要的是，三九集团兼并了大量的企业后，并没有强化对下属企业的管理控制，许多仅仅是挂靠的性质。一名三九集团的高层说：“三九对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。”在市场形势发生变化后，赵新先没能很快改变这种机制，以致后来陷入困境。
而GE的战略目标则非常透明清晰，GE在2003年的年报中指出：GE的标杆指标是使公司实现高利润率、高收益、速度达到美国GDP两倍的有机增长。
GE拥有公司统一的战略。GE认为，最好的发展战略可将公司带到旁人无法企及的高度。GE采取的旨在创造高利润率、高资本效益的五大举措为技术领先、服务、以客户为中心、全球化与增长平台。
GE虽然是一家发展多元化业务的公司，但同时拥有统一的战略制定、执行体系和公司文化，各业务集团通过共同的运营模式、战略举措、价值观和文化结合在一起。由于这些共享的体制、流程和价值观的存在，整个GE的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。
GE一直致力于创造多元化企业，不管外部因素的好坏都能创造盈利，即使在极端恶劣的外部环境下也不例外。
增长的动力来自于多方面因素的强有力结合，其中包括进一步以客户为中心、收购和生产率的提高、核心业务创纪录的增长、坚持不懈的六个西格玛行动、数字化和创新产品的扩展。新CEO伊梅尔特的追求是：“一家具备了坚定信念和发展速度的大型公司，可以凭借其他公司所不具备的方式改变世界。”
显然，GE的多元化是业务的多元化，并非组织管理的分散化和战略目标的多元化。
3．缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
德隆的战略目标虽然响亮，但缺乏像GE一样清楚的标杆指标。与GE划分“增长引擎”与“现金增长点”不同，德隆所整合的多为传统制造业，这些行业均为长周期性行业，投入大，见效慢，回收周期长。如果没有相应期限的融资做支撑，资金链很容易出问题。
同时德隆缺乏现金增长点，其整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据披露；德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。
缺乏标杆指标是驱使德隆走向非理性扩展的重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。2004年《新财富》杂志排名“最有成长性上市公司”100强时，德隆系的“湘火炬”（000549）、“新疆屯河”（600737）、“合金投资”（000633），分别位列16、82和86位，但其财务风险也相当高：这三家公司的有息负债率都非常高，均在所有排名公司前150名之列，其中的“湘火炬”更是位居第23位，有息负债率高达275。15％。
后期，德隆也注意到现金流的重要性，大举收购银行与零售企业，问题是当融资链条断裂时，德隆才发现，原来远水是解不了近渴的。
而GE对标杆指标的控制力是非常强的，伊梅尔特在2003年度公司年报中声称：“我主要从两个方面衡量业务模式的成功与否：业务集团的财务贡献——通过利润增长超过两位数的集团个数衡量；以及经营活动的持续改进——通过现金流量的增长和资产负债表来衡量。从这两方面看，2003年GE都取得了成功。”
“我们三分之二的业务集团都实现了两位数的利润增长。名列前茅的分别是消费者金融服务集团（＋20％）、全国广播公司（＋21％）、医疗系统集团（＋10％）、特种材料集团（＋35％）和在市场不景气的情况下依然实现目标的消费电器产品集团（＋13％）。整体表现最佳的集团是商务融资集团，他们赢得了董事长颁发的‘领导力奖’。迈克·尼尔和他领导的团队实现了18％的利润增长并在战略制定上表现卓越，从而提高了收益率和市场地位。”
由此可见，GE在注重销售成长、现金增长的同时，还要求利润增长。对比之下，德隆系的三驾马车中没有一家公司的经常性总资产回报率在前100名之列，最好的“湘火炬”也只排在第176位。
2001年，三九集团总资产达到145。48亿元，净利润2。47亿元。也就是说总资产回报率仅1。67％，远低于同期银行利息，更不用说股东回报了。
相反地，GE十分注意对利润标杆的控制，1994年，伊梅尔特还在管理塑料集团业务的时候，因为利润增长率只有7％差点被韦尔奇解雇——这离当时20％的目标太远了。但面临行业过于饱和的现象和高居不下的原材料价格，塑料集团把精力集中在高利润的特殊应用和产品开发上。他们在世界发展最快的塑料市场中占据了领先地位。他们也采取更明智的原材料采购方式。在艰难的2003年，塑料集团仍然实现了10亿多美元的经营性现金流量。
GE认为现金是反映经营状况最好的指标。2003年，GE经营活动的现金流量（CFOA）增长了28％，其中包括22亿美元的存货、应收款和应付款的改善。良好的现金流加上其他因素，使GE拥有一张良好的资产负债表，并保持了3A评级。
同时，GE也致力于减少关联交易，过去两年通过减少GE金融服务90多亿美元的“母公司所支持的债务”，提高了公司财政的灵活性。GE的标杆目标是，到2005年，总共实现约50亿美元的自由现金流。
GE三分之一的六个西格玛专家正致力于一项新的举措——“现金控制”。该举措的目标是，在某项业务流程指标——例如塑料集团的存货周转率——的表现要做到比竞争对手好一倍。如果在所有业务集团中都做到这一点，GE就会产生70亿美元的额外现金。
4．治理结构不健全
这可以说是成长型企业的通病，以三九为例，长期以来，赵新先在三九集团身兼四职——党委书记、总裁、董事长、监事会主席，一言堂的决策机制并没有随着企业规模的迅速扩大而得到任何改变。尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。这一切都与现代企业管理理念背道而驰。赵新先本人也数度在公开场合表示，三九的体制有问题。为了解决这个问题，赵新先亦是绞尽脑汁，比如在通过产权改革来促进体制改革方面，赵新先就想了不少法子，不仅计划过管理层收购（MBO），也谋求过集团整体上市，但没有一个能付诸实践。
而德隆就更有意思了，向宏是德隆国际战略投资董事局执行主席，2001年加入德隆，在德隆集团中排名仅次于唐万新和唐万里居于第三，他是德隆九人董事会中惟一不是来自新疆的人。他在接受凤凰卫视访问时，主持人问：“德隆公司总的负债金额是在130亿左右，这个数字你觉得现实吗？”向宏的回答是：“我大概觉得这个数字应该也是在这个上下，有可能比这个规模高一点，有可能比这个规模少一点，但是内部一些具体的划分我完全不了解。”
连董事局执行主席都不清楚公司的实际负债，可见德隆的透明度极低，融资的核心均由唐氏兄弟把持，而另一方面，德隆创始人的司机居然当上了几十亿信托公司的负责人，这样的家族式管理注定任人唯亲，同时透明度极低。
对比之下，GE十分注重治理结构，董事会的角色非常明确：监督管理层是否服务于股东和其他权益相关人士的长期利益。GE董事采取了一系列治理公司的原则确保董事会获得必要的信息，保持独立地位并参与到公司的事务中去。GE的目标是董事会拥有三分之二严格定义下的独立成员。今天，16名GE董事中的12人达到了这一标准（GE的公司治理原则已在GE网站发布，请参阅ge/governance）。
前言第5节 寻找中国企业的鞋子
中国的许多企业正从“发育期”向“青春期”和“成熟期”不断进化，其管理水平与经营能力也必须同步发展，充分适应企业由小到大、由简单管理到复杂管理、由初级境界到高级境界的本质变化。
在青春期的快速成长过程中，企业尤其需要注意的是均衡发展，将各种资源不断保持在有效的配置状态。而这些，都是战略思维、战略规划、战略选择、战略执行和战略发展需要解决的问题。因此，如果说企业形成的第一波成功与积累除创业者的魄力、眼光和商业本能，还依赖某些偶然机遇外，那么，进入青春期后，保持企业的稳定、持续发展则必须遵循更多的理性、更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力。
在《轻资产运营》、《轻是美好的》（宝利嘉文库，中国社会科学出版社，2003年）两本书中，我们为中国企业提出了如何实现资源配置，调整战略结构的理论与方略，在这本书中，我们更强调“轻资产战略”的执行。许多企业高层管理人员已经认识到，即使最好的战略，仍然受到执行的考验。实际上，从更大范围和更高层面上看，“执行”不仅仅是某种决策意志的实施效率，更反映了整个企业资源的运作能力，既包括了管理和经营行为的纵向垂直贯彻，也包括了横向平行协调，最重要的是针对变化的环境与自身的肌体进行“权变”的能力。这种能力，就如同在脚的不同的发育阶段更换不同的鞋子，以及在不同的路面变换不同鞋子的处理能力。
在执行这个层面上，我们发现标杆管理在中国企业推行最大的障碍，或者说中国企业在向全球500强跨越过程中最大的困难是：我们缺乏执行战略的仪表盘，我们可以驾驶汽车，但我们目前驾驶飞机就非常危险；或者说，我们现在的鞋子严重地束缚了我们，还不容许我们跑得更快、跳得更高！我们迫切需要一双真正合脚的长大的鞋子。
在《轻资产运营》中，我们指出中国很多企业在资产配置和业务结构方面往往陷入“重资产运营”的陷阱，公司决策受投资热点转换的影响，盲目进行多元化，其后果就是业务结构和资产结构扭曲，各项业务及资产之间缺乏产业链的整合，更谈不上战略和管理上的协同效应，也就是中国企业往往穿的是一双烂鞋！结果资产扩张很快，赢利性很差，一旦遇上宏观经济调整或产业竞争加剧，资金链条就会崩溃，可以说这本书已经预言了德隆、三九这样的企业集团“其兴也勃焉，其亡也忽焉”！
中国企业如何走出成长的怪圈，如何赶超世界一流企业，如何找到适合自己青春期发育的鞋子，就是本书研究与探讨的主体。
以什么样的管理模式和指标体系来处理企业纷繁复杂的组织管理活动，在某种意义上来说正如人们如何为自己长大的脚选择适配的鞋子。尽管人的脚型各有不同，偏好也不尽一致，但每一个人都只有认真思考和解决适配的鞋样、做出（或买到）适配的鞋子并在合适的场合以合适的方式穿上合适的鞋子，才能让自己的步履轻盈而稳健，才能使自己脚下的路走得更加长远。因此，本书以鞋样、造鞋和穿鞋为主题分成三个部分：
□ 寻找适配的鞋样。第一部分为“鞋样篇”，主要是要回答以下问题：为什么我们需要鞋子？而且需要合脚的鞋子？这个问题看似简单，但却是所有概念的关键。换句话说，企业在成长过程中，需要一套什么样的标杆指标？如何用这套指标来量身打造适配的鞋子？要回答这些问题，我们就必须首先弄清楚：什么是标杆管理？标杆管理有什么用？有什么样的功能？
□ 制造合脚的鞋子。这一部分我们称之为“造鞋篇”。德隆、三九虽然号称要学GE，但其失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的标杆学习体系。在这一部分，我们主要研究如何系统