按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
□执行化。绩效管理是一个战略执行的过程，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在战略性绩效标杆系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标标杆、发展规划决定了各个年度的“标杆指标”，这些指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“酬报”，而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略”的制订，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“酬报”的兑现，都是内部沟通、达成共识、执行计划的过程，否则，绩效管理难以达到预期的成效。
□价值化。正如案例1－1宝钢股份建立于全面预算管理上的价值管理所揭示的，标杆管理的最终目标是要为企业创造价值。企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，Economic Value Added）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（Cash Value Added）、股东增加值（Shareholder Value Added）和现金流投资回报（Cash Flow Return On Investment，简称CFROI），以及在《轻资产运营》一书中我们提出“投资资本回报率（ROIC）”的概念等，都是标杆指标体系的重要组成部分。
□指标化。
在标杆管理中如何设计、应用标杆指标是一门艺术，标杆管理不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析结束。许多企业擅长收集与编辑各种竞争对手的数据，但在如何提升企业绩效、创造效益上，这些数据与指标彼此没有联系，而是独来独往。将标杆管理与比较研究区别开来的是借鉴、适应、采用他人之方法，而不是只看他们得出的结果数据。表1－3是根据平衡计分卡进行分类的一些战略性绩效标杆指标。在第五章和第六章中我们将专门论述标杆指标体系的设计与应用。
表1－3 战略性绩效标杆指标
财务角度
·销售收入增长率、每位员工的平均销售额、新产品或新客户或新地区的销售额占总销售额的比率
·客户类别利润额、产品类别利润额、销售利润率、投资回报率、股东权益报酬率
·各类资产周转率、投资周转率
·流动比率、速动比率
·资产负债率、利息倍数
·每股收益、股票价格、市盈率
·项目盈利性
客户角度
·目标市场份额、市场占有率
·新客户人数或销售额所占比例、旧客户人数或销售额增减情况·客户满意度调查
·客户类别、区域类别利润分析
·质量指标如产品退回次数、比率、不满意产品比例、延误或准时交货次数或比率、客户抱怨次数、产品耐用度、客户介绍新客户次数／金额、保证期内客户维修次数／金额
·服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、与竞争对手比较、客户满意度调查
·价格与竞争者比较
·速度与时间指标，如产品送达时速、新产品出现速度、服务速度
内部经营过程
·新产品推出能力，如新产品数量、新产品占总销货额比例、新产品推出速度、研究发展费用占五年来总营业净利的比例
·设计能力，如设计水准、工程水平、一年内设计修改次数
·技术水准
·制造效率，如产品及原材料损耗率；订单交货速度、单位成本、品质标准、生产力
·安全性，如工伤发生次数、受伤次数
·售后服务指标，如客户满意度、成本、品质、速度
·社区服务与关系
学习创新与成长
·学习与创新以及员工成长能力，如员工满意程度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气
·信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本），信息系统的更新程度
·员工提案或改善建议次数、因员工建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度
·制造过程改善情况、废料降低情况
□持续性。标杆管理不是静止的。出于工作的需要，绩效评估标准不应年复一年保持不变，相反，应将所获得的知识、修改了的任务和已经发生的结构变化融为一体。有必要的话，随着新的标准的建立，任务和目标也必须做出相应的调整。正如面对一个新的或正在改变的生态环境，动物要调整自己，以适应求得生存的新要求一样，企业也应做出调整，以适应新标准、新技术和新的成本状况的变化。过一段时间，这些适应性会转化成演变，就如同自然进化的情况一样。一个在其初次标杆管理过程中做出了调整、实施了最佳实践方案，但忽略后来的变化与调整，在来年再次采用相同的绩效评估标准的组织将会发现，这将会阻碍成功的变革。绩效改善是一种持续而重复的活动，不能有任何的自满与停滞。□变革性。就其本质而言，标杆管理是一场企业在制度、流程与运营模式上的变革，正如“革命不是请客吃饭”，在这场变革中，也是一个内部各种结构与利益调整的过程，标杆管理的领导者与推动者对此要有充分的思想准备。
有许多国内企业将海尔视为标杆，海尔董事长张瑞敏说：“现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购集中化，现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，学不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来我这里看了几次，自发组织起来来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自发地就来了。”海尔的故事充分说明标杆管理在企业内部推行并不是轻而易举的，因为它是一场改变所有人利益格局的变革，是一场从观念、利益到方式的革命。
第一部分 鞋样第13节 标杆管理的缘起（6）
建造现代卓越的金字塔
战略性绩效标杆管理正代替预算成为了管理过程的核心。事实上，标杆管理成为企业找到“成长鞋子”的最佳实践。正如华为案例所揭示的，只有盯住产生最佳效果的行业中最优经营管理实践，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上。
原国家经贸委副主任蒋黔贵指出，中国大型国有企业的改革目前仍处在推进、完善的过程之中，中国大型国有企业的“大”，是按照中国企业的标准而言。与国际大企业和跨国公司相比，这些企业既不够大、更不够强。在中国已经加入世贸组织的形势下，中国的大企业面临十分严峻的国际竞争形势。为促进大企业的发展，中国第十个五年计划提出了“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”的战略任务，并已开始组织实施。应该说，这项工作并不是完全针对国有企业的，但对国有大企业会提出更多的改革方面的要求。为适应建立社会主义市场经济体制和加入世贸组织的要求，发展大公司和企业集团工作是以市场化的方式推进的。一个最基本的工作环节，就是按照国际通行的“标杆管理”的办法，大企业要与国际同行业先进企业“对标”，找到形成差距的原因，明确努力的方向。
世界经理人文摘网站对846位中国经理人进行了“中国企业希望从哪些管理方面借鉴国际先进经验”调查活动，从投票结果我们可以看到，我国企业急需通过国际先进经验来提高自身的“软管理”能力。单是人力资源管理和企业文化管理两项就占了57％的投票率。质量、财务和生产管理方面的经验依然有相当需求。通过标杆管理，在企业内推行外国先进的制度化管理，来提高公司的财务、生产和质量管理水平，并实现制度化的员工管理和企业文化，这对开发员工的创新能力，真正提高企业的竞争力和发展潜能有着深刻的意义。
标杆管理正是以定量化的分析、测量与系统化的学习、改进与变革为基础，这正是中国管理的软肋，我们的管理往往形式化、政治化，却缺乏在定性前科学的定量分析与测量。
对标杆的测量，作为一种提供资料和数据的手段，可以说是科学理性的基石；同样，在全球化竞争越加激烈的企业经营中，我们同样需要将标杆管理作为理性管理与战略运营的基础，在这一坚实的基础上，我们才能驾驭经营中像尼罗河洪水泛滥这样不测的风险，创新以绩效为基础的运营模式，建造起现代卓越的金字塔。
第一部分 鞋样第14节 战略绩效管理的理论平台
我心里柔和谦卑，你们当负我的轭，学我的样式；这样，你们心里就必得享安息。因为我的轭是容易的，我的担子是轻省的。
——《圣经·马太福音》
鞋子法则二 鞋子是了解男人的窗口
在生活中，通过鞋子可洞察一个男人的素质、品位等，企业标杆管理则是了解企业的窗口，是分析企业的一面镜子。通过这面镜子，可以知道落后的原因和差距在哪里。
男人们并不喜欢大谈特谈自己的性格喜好，大部分时间，男人喜欢将自己隐藏起来。好在想要了解一个男人的途径并不只限于他的主动敞开心扉，每一个男人都不自觉地有他生活上的“惯性”，而这些习惯就成为他和你平常相处的关键。从男人最不经意的“鞋子”和“穿鞋习惯”就能了解到他们内在的一些信息。所以，鞋子便成为了解男人的窗口。
标杆管理则是了解企业的窗口，通过分析企业的最佳实践状况，就可以了解到企业的管理思想、行为模式、运营水平和赢利能力。
标杆管理没有男人这么复杂，只要深入地理解其背后的主旨，就可以更好地运用标杆。标杆管理的理论，从一个广阔的视野看，其实是多种管理思想的综合，就我们的管理实践而言，可以说是图2…1所示的六种管理思想或观念，包括目标管理、核心能力、流程重建、学习型组织与知识管理、计分卡与以价值为驱动力的管理（VBM），它们对标杆管理起到了极大的推动作用。在本章中，我们对这六大管理思想进行整合。
图2－1 标杆管理与其他管理思想的整合
目标管理与关键业绩指标
目标管理以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，由著名的管理学家德鲁克（Peter Drucker）在1954年提出。其特色是：以“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。凭借这种制度，可以使员工亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，从而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视”。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理一经提出，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急于采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
成功的目标管理往往具有以下共通要素：
□ 目标明确。
□ 目标必须是可以量测和评估的具体目标。
对不明确的目标诸如减少成本、改善服务、提高质量等泛泛而谈的用语，
可以转换成可评估、可衡量的目标：如20％的部门成本、8％的72小时内处理保险理赔单、退货率低于10。05％等。
□ 参与式决策。
目标不是管理者单边设定的。管理者和员工共同设定目标，决定如何达成目标。
□ 时限清楚。
每个目标都必须在预定的时间内达成，例如时限为3个月、6个月或一年。
□ 绩效反馈。
提供员工进度反馈，以达成具体目标。定期举办稽核会议激励、监控、改善自身的行为，主管与员工一起检讨进度。
目标管理的具体做法是分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。这一模式对标杆管理有着重要的启示。但是目标管理的一些不足也是标杆学习中应该注意的：
□ 目标难定。
因为目标是为未来而设，而未来又有不可避免的不确定性，因此往往有计划没有变化快的感觉，很难设定切实可行的具体目标。显然，任何计划尤其是目标均应包括预计达成的工作的终点，而不只是陈列待办的工作。如何设定达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困难。人们在设定最高目标或长远目标时可能很容易，但在制定下一星期要完成的工作时却很难。
□ 量化的难处。
目标必须是可考核的。使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量来表示的，硬性地将某些目标数量化和简单化的做法可能是危险的，其结果是有可能将管理工作引入歧途。因此有些不能定量化的目标可以设定为定性化的目标，通过详细说明或用其他目标的特征和完成日期的方法来提高其考核的准确性。
□ 环境的变化。
公司外部环境的变化也是导致目标管理困难的一个重要因素。目标管理是一个需要细化并需要相对稳定的系统工程，它的固有局限性使得人们在实践中难以权变。目标管理需要相对稳定的外部市场环境，波动过大的环境将使得目标管理过程中所付出的种种努力归于无功。例如，一些行业演绎的所谓价格同盟和价格大战，使得生产计划、销售计划、库存计划和财务计划都难以适应这些变化。在易变的环境中，目标往往是一个难以琢磨的未知数，因此它的实际内容必须随着环境变化而不断变化调整。然而，如何进行调整以及调整到什么程度，便是管理的一个难题。
到了新经济时代的今天，成功将取决于公司的能力，如速度、反应、敏捷、学习能力以及雇员技能。成功的企业将是那些能迅速将策略付诸实施，进行机智有效的过程管理，员工贡献和承诺的最大化，并能为整体平稳变化创造条件的企业或组织。管理活动中对过程的重视超过了对目标的规划与控制，现代绩效管理重视对行动过程中各项指标的观察与评估，以保证战略目标的实现，它更强调的是基于事实的管理（Management by Fact；简称MBF）。例如，现在软件业流行的CMM认证，其对软件开发项目最大的贡献在于，它把组织和管理的精神明确地纳入到软件开发的过程中来，它不是基于目标和方法的管理，而是基于过程的管理。在这一环境下，目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系是关键业绩指标法（Key Performance Indicators；简称KPI），这是目标管理理论的进化。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极度扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健�