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KPI理论对标杆管理的启示是：KPI强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，在本书的第五章与第六章，我们将重点讨论在标杆管理中如何应用KPI建立一套对目标与过程监控具有具体指导意义的指标框架体系。
第一部分 鞋样第15节 关键成功因素与核心能力
在制定KPI中，绩效管理的一个重要前提就是从企业的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors； 简称CSF）。在战略性绩效管理中，CSF需要围绕企业的核心能力（Core petence）而设计。
自普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛管理评论》发表“企业的核心能力” （Prahalad and Hamel，1990）以来，核心能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的显学之一。
普拉哈拉德与哈默尔指出，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理者不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心能力的角度看问题。他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位（business units），树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心能力。如果只看到竞争者的终端产品就会忽略它们的力量，就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。
核心能力或核心专长是指企业中“关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。识别核心能力的三个标准是：第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。第二，一种核心能力对终端产品的客户提供明显的使用价值。第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿。而如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体模式 （pattern）。
例如索尼公司为在电子业中发展迷你化产品，在微处理器设计、材料科学、结构设计、超精密铸模等技术领域，进行长期的研发投资，并由此累积出他人难以模仿的技术专长，使索尼公司在迷你化产品市场，得以保持长期的优势。
联邦快递的核心能力则表现在管理、追踪包裹的强大能力上，综合表现于条形码技术、无线通讯、网络管理、运输规划等技术上。本田汽车则是以引擎技术为核心能力，该技术使本田在摩托车、汽车市场享有很大的发展空间。
核心能力理论可以解释企业长期竞争优势的获得、保持和丧失，从这一概念出发，核心能力理论强调知识和技术的重要性，这种知识和技术的很大一部分是以不规则或内部规定的特殊形式存在，从而使核心能力隐形化或内部化，这是其他竞争对手无法仿制和模仿，必须经过长期的培育和积累。企业核心能力表现为以知识为基础的技术能力、组织管理能力和市场开拓能力，是企业维持和增强竞争力的关键。企业要想获得这一优势，就必须不断地获取、合理配置和创造资源。对标杆管理而言，如何系统地学习、复制其他企业的核心能力，增强自身的竞争力，已成为努力的最关键之处。在这其中，CSF核心因素的研究、KPI指标的设计，均需围绕企业的核心能力而展开。
以最常见的市场占有率标杆指标为例，根据普拉哈拉德与哈默尔的理论，联结核心能力和终端产品的环节是核心产品，它们是核心能力的物质体现。核心产品是实际贡献于终端产品价值的元件和组件。从核心产品的角度思考迫使企业思考它在终端产品市场上的品牌占有率（例如美国冰箱市场的 40％）和所获得的任何特定核心产品的制造占有率（例如全世界压缩机产量的5％）。区别核心能力、核心产品和终端产品极其重要，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格／性能特性。但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能够出人预料的产品核心能力。为保持在所选择的核心能力领域的领导地位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，因为对核心产品的控制可以使企业影响终端产品和市场的变化。为此，如果想复制一家世界级企业的成功，不是以其终端产品的市场占有率为标杆，而是应该学习其开发核心能力的策略、资源整合的方法，以及扩充核心产品的管理流程。
从核心能力理论出发，我们在标杆管理中可以分为结果性指标（Result indicator）与决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator），
从而更好地设计企业战略地图（参见第六章），为科学的标杆学习服务。
第一部分 鞋样第16节 业务流程重组（1）
企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，按照该理论的创始人、原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）的定义，BRP是指“业务流程的根本性的重新构思和重新设计，从而在诸如成本、质量、服务和速度等这些当代至关重要的性能方面取得彻底的改进”（参见拙作《企业重建工程》，中国经济出版社，1996年），也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
流程重建思想提出以后，在全球企业界引起巨大的震荡，成为许多企业变革的理论基础。例如，美国国际商用机器公司（IBM）控股的信用公司，是为用户融资服务的。以往对用户的融资申请，在公司内部的公文旅行中至少需要六天到两周才能办完。而实际从事作业流程的整个时间仅仅只有90分钟。经过对原来业务流程的彻底改造，结果把业务时间缩短了90％，大大提高了工作效率，现在只需45分钟便告完成了。
又比如，福特汽车公司北美公司的财务会计部职工共有500多人。原来付款流程是在财会部收到采购部给供应商的订单，验收部的到货验收单和卖方的发票这三张单据验明相符一致后才付款。现在改由计算机将采购部、验收部与财会部联网后，把原来由财会部签发的付款支票改由验收部处理，财会部人员现在精简为125人。
生产照相器材的柯达公司研究开发一项新产品的传统设计流程至少要花70周时间。现在通过一套汇总产品设计的计算机数据库，每天收集每一个设计人员的成果，第二天人人都可知道自己手中的设计与别人的是否有矛盾或不衔接之处，以便及时修改。动用这套同步工程，现在开发新产品的周期降为38周，并使制造工艺装备的成本减少了25％。
对流程的学习与复制也是标杆管理的主题，在施乐的标杆实践中，对企业绩效改进最大的就是对其他企业有关流程的最佳实践的学习与改造（参见第三章）。企业流程重组的许多思想也对标杆管理有着重大贡献。
1企业必须彻底改变运营模式观念
哈默认为：许多企业在变革中，往往是基于英国政治哲学家霍布斯（Thomas Hobbes）的思想假设。在《利维坦》（Leviathan）一书中，霍布斯把社会描绘成“每一个人面对所有人的战争”。这正是许多公司经常采用的方法。他们把自己看成是一种自给自足的中世纪企业，或者叫做城邦。周围所有的人都是他们的敌人。事实上；许多公司在工作中都把他们的用户看作是头号敌人；供应商是他们的第二号敌人；公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。
哈默指出：这是一种陈旧的模式；并且非常难于根除。它代表一种习以为常的思维和行为方式。 “让我给你举个例子。我访问过一家大公司；一个主要制造商；他的总裁开发了一个全新的同供应商合作的方法。一批供应商的高级执行官被请到公司来讨论这个新方法。开始，一切都好，又是合作，又是互利。等到进入实际工作阶段，下级工作人员和采购代表包括进来。他们刚一介入；就拿起鞭子和椅子；又回到他们的老一套方法上。”
2工作由最佳位置上的人去做
哈默在《超越重组》（Beyond Reengineering）一书提出一组业务流程重组的核心原则，例如：“工作应当由那些处于最佳位置上的人去做。这话说得是很温和的；但实际上是彻底革命的。在传统情况下，工作是由直接受益的人去做，或者是由每一个人重复地去做。在考虑一个大范围的供应链时；原则应当是：工作应当只做一次；不应重复去做。并且应当由处于最佳位置上的人去做，而不管他或她是不是这一工作的直接受益者。”
“以零售商的库存管理这一简单的事情为例。按照传统；它是零售商的库存，当然应当由零售商去管理。然而供货商管理库存的原则认为，供货商比零售商处于更好的位置，所以应当由供货商去管理库存。”戴尔公司可以说是库存管理的标杆，因为它就采取了这样的办法，将大量零部件的管理创造性地转移到供应商处，结果使自身处于资产最“轻”的状态（参见《轻资产运营》中戴尔与联想的标杆比较）。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
有了戴尔的标杆，美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。美的在ORACLE的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。结果，美的零部件库存周转率在2002年上升到每年70至80次。零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
3彻底打破企业内外部壁垒
在企业与供应商、用户间建立起协作的流程，以适应供应链重组的需要，在这一变革中，哈默认为：最难办的是改变态度和行为，“我想你能做的最重要的事情就是重新安排评价标准和奖励办法，这里有很多案例。再拿供货商管理库存很难贯彻执行为例。其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖；当你开始实行供货商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面；采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于重组供应链；整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖的。所以这是一个全新的系统；除非重新安排评价标准和奖励办法，使每一个人对它都感兴趣，否则难以贯彻执行。”
“我知道有一个制药厂；它用重新制定销售人员的奖励办法取得了很大成功。他们不再是主要根据销售额和利润来考核；摆在第一位的是满足用户的需求。年初，用户会说我想要得到哪些哪些东西；到了年底，供应商就会回来看看用户是不是真的得到了这些东西。然后就以此为根据来奖励销售人员。这样一来，销售人员就把注意力集中到支持公司战略目标和招徕客户的项目上来了。这同过去的做法是一个鲜明的对比；那时只是推销产品而不管用户对这些产品是不是感兴趣。”
“如果你的全部打算是降低货运成本；那你就不需要去考虑那么多了。如果你是一个传统的运输管理人员；用你给运输公司开的支票来评价你的工作；那供应链也就不在你的范围了。但是如果像我们说过的那样把眼光放大一点——认识到它不是货运；而是关系到公司的全面成本和给用户发货的问题——你就会有截然不同的想法。”
哈默的中心思想是在流程的标杆学习中，我们需要一种系统、全新的观念来设计激励指标，以提升整体的效率，这一点我们在第三章中还将重点论述。
4流程重组必须以创造价值为导向
哈默强调业务流程必须给用户提供实实在在的价值。例如在供应链的重新设计中，“一个广为采用的技术是画一张端到端的业务流程简图，包括你做些什么和用户做些什么。然后问你自己；这里有冗余吗？所有的事是不是都只做了一次？哪些可以去掉而不会影响最终结果？哪些东西只有间接价值而应予精简？”
例如美的在以戴尔为标杆的“供应商管理库存”（VMI）中，美的发现，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离美的较远。对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降——企业的价值创造能力增强了。
5对标杆管理设计人员综合素养的高要求
哈默认为：今天的流程重建人员不再只是一个“机械搬运工”——完成一项具体任务。“你必须是一个真正的担负广泛职责的‘专业人员’。需要许多的技能、知识和素养。在知识方面；需要懂得整个业务，仅仅知道你的工作是不够的。必须真正懂得你提供给用户的价值，用户的需求是什么；竞争对手在干什么；钱往哪儿花；以及成本结构是什么。你还必须对大的环境有足够的了解；从而能做出正确的决策。”
“为了胜任该项职责；你必须具有更加广泛的知识和技能；要有诸如分析问题，解决问题，做出决定的能力。公司内部的以及同用户和供应商的协同工作是一项关键技能。这里有很多技能我们还没有机会去全面展开。”
“至于说到素养；你必须注重实效；用户至上；要有责任感和主动精神。如果你是想要做出更大的贡献而不仅仅是完成一项任务；则还需要有一些特有的素质。”
哈默特别重视学习与培训在流程重建中的重要作用，“在旧的组织结构下成长起来的人们； 往往可以分成三类人；分别占20％、60％和20％。第一个20％是现成的；他们等着改变，已经等得有点着急了。他们被捆住了手脚，他们想要干，想马上就干。另外有20％的人从不也永不想改变。这倒不是因为他们有什么先天的缺陷，而是因为他们已经完全适应了那种老办法；再也离不了它。还有60％的人处于中间状态，他们有这个潜在的要求，但是并不想现在马上就动，他们需要更多帮助；需要信任、支持、教育和培训。我常常引用Casey Stengel的话：‘管理的秘密就是让那些恨你的家伙远离那些还没有拿定主意的人。’这就是那中间部分60％的人。”
哈默还认为，企业中推动流程重建的领导者，职位头衔倒不是个问题；问题是个人素质。在考虑由什么职务的人去实际领导这项工作之前；先要考虑他是不是有一种全局观念；愿意创新和承担风险；并且决心去打开新局面。他们还需要有点不怕被别人说的厚脸皮精神。
第一部分 鞋样第17节 业务流程重组（2）
6标杆的竞争中没有终点，只有起点
有人问：一个有效的供应链是不是真能带给企业在市场上的竞争优势，哈默的回答是：“这不是一个简单问题。我的回答是世界上没有永久的竞争