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GE用人强调“区别化”，把最好的人挑选出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不可以采取“平均主义”、“大锅饭”。杰克•；韦尔奇说：“对人来说，差别就是一切，一定要‘区分’对待。”每年GE通过对员工进行业绩评估，将员工划分为A、B、C三级。
A级：公司表现最好的前20％员工。
B级：表现较好或一般的员工，占70％。
C级：表现欠佳的人为最后的10％。
关于如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工，GE是这样做的：
A级：充分发展20％的最优秀的员工。GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更为广阔的发展空间。杰克•；韦尔奇认为，失去A类员工将是一笔最惨重的损失。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，给他们最优厚的待遇，因为他们是GE的“超级力量”。
B级：这部分员工占到了总员工的70％，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们通过努力进入A级。
“热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱包来奖励、用心灵来鼓励你最好的员工——工资、大量的股票期权、能令人发挥最大潜能的工作、使人心情愉悦的工作气氛等等，都是激励员工的有效措施。给员工创造机会，让他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。通用会让每一个有识之士都能发挥自己最大的人生价值……。”这是韦尔奇非常有名的关于人才管理的总结。在韦尔奇看来，团队不是泛指任何一个在一起工作的集团，团队代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。即使在他成为通用电器最高执行官后，在每周一次的例会上，他仍会花半个小时与大家谈论上周末的高尔夫球赛。他说：“我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，因为这是创造卓越的前提。”
在GE，物质的奖励（增加工资、股票期权），职位的晋升，荣誉上的嘉奖，各种激励手段被淋漓尽致地使用着。这一切时时在激励着GE员工努力地工作，取得更大的成功。当然A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多———这就是“区分”。
通过评估会有一部分员工被评为第三级也就是C级。
C级：这部分10％的员工表现欠佳，他们必须找出原因并迅速赶上，争取进入70％部分并继续进步。若他们在3～6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，在原地停滞不前，就会面临被辞退的危险。这看起来好象有些不近人情，但其实这正是GE以人为本、爱惜人才的表现。杰克•；韦尔奇说：10％淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”。如果让他们在一个不能成长和进步的环境里“继续混下去”，这才是真正的“假慈悲”。等到他们的年龄一年年地变大，就业机会就会相应减少，而家庭各方面的负担却会越来越重，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！才是一种不负责任。所以GE愿意尽早告诉他们：“可能你不符合GE的文化与价值观，到其他公司或许会有更好的发展。”
“能者进而由之，不能者退而休之”，放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。在这一点上，GE做得恰到好处！
GE认为，要想使事业蒸蒸日上，要想使每一个人都能发挥自身最优秀的一面，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守游戏规则，任何人都不能例外。
现任通用CEO杰夫•；伊梅尔特在负责GE医疗系统时，曾经有一年业绩不太好。通过一段时间的考察后，韦尔奇告诉他说：我们都很喜欢你，也相信你的能力，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。当时杰夫回答道：“如果结果不尽人意，您不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫•；伊梅尔特的业绩又重新提高了上去，并且业绩越来越突出。GE也给了他相应的回报，他的职位在逐级晋升。在GE这种例子不计其数。所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理、基层员工，都一律在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对各种“危机与挑战”。
当然离开GE的那10％的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者后来都进入全球500强公司的领导层，离开GE的一部分员工也成为全球各大500强公司的一员。每一个人都有适合自己的一方天地，就如不同品种的花草需要不同的阳光和温度一样。这里不适应，也许会有另一处天空是属于你的。
GE10％的淘汰制就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10％！所有的GE员工时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。也许，正是因为GE“区别用人”、重用人才的胸怀与文化，才造就了神奇的GE，神奇的杰克•；韦尔奇！善于使用人才者必能成就大事业。
这就是一个拥有30多万员工的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰的秘诀！
智慧点评
注重挖掘员工内在潜能，为员工设立一个实现自身价值的阶梯状平台，通过各种激励手段调动他们的积极性，鼓励他们向更高一个层面前进，使其在实现个人价值的同时，为企业日新月异地发展贡献力量！
第六章 用人智慧智慧91 实行利益共享
福特汽车公司总裁亨利•；福特的用人智慧
1914年的一天，亨利•；福特带着自己的儿子爱德歇尔巡视工厂。诺大的工厂，上百名工人都在各自的岗位上忙碌着，奇怪的是并没有什么人和自己的老板打招呼。有那么几个人和亨利招呼了一声，也是一副敷衍了事的神情，毫无诚意。甚至一些工人看亨利的眼神竟充满着敌意，同样亨利也不和他们打招呼。
“爸爸，员工们看您的眼神似乎有些不友好啊，您为什么不和他们打招呼呢？”
经爱德歇尔这么一提醒，福特也突然有所醒悟似的，他往四周望了望，说：“你这么一说，我也觉得有些奇怪，不过一直是这样的，我是老板，他们惧怕我也是情理之中的事吧。”
显然，父亲并不十分重视和员工的关系。
“爸爸，您平时和员工们沟通吗？”
“以前有时和他们交谈，但是最近因为员工人数增加了很多，所以沟通就少了。”
“爸爸，我倒是经常和他们交谈。”
“那很好啊，不过这很重要吗？员工好好工作，管理者好好管理，对一个工厂就足够了。”
亨利很自信地说。
“不是这样的，父亲。只有了解工人的所想所需，然后为他们解决问题，赢得他们的好感，他们才会为你好好工作。最近我常常听到工人们的抱怨，工作效率也有所下降。”听了儿子的话，亨利有些吃惊。
“抱怨？为什么？这个情况，我怎么不知道？最近咱们的工厂效益很好，T型车十分畅销，不可能出现这种情况的。快告诉我是怎么一回事。”
“问题出在生产经理沃伦身上。”
“沃伦怎么了？”亨利觉得更加奇怪。沃伦是自己的得力助手，亨利一直对他十分赞赏。他工作勤奋努力，头脑灵活，在技术上也是能独挡一面的行家里手。他一周工作7天，白天从不休息，常常工作到夜晚，即使是周末也不例外。他主张一周工作时间应该达到60小时，尤其是在T型车销售的黄金时期。他自己这样做，也要求工人们这样做。为了满足市场需要，他从不问职工的想法，总是要求工人们加班加点，有时要工作到深夜。也不允许工人请假，对请假或旷工的工人，他会扣除该人的工资。员工们对这种夜以继日的劳动制度早就不满了，如今已到了难以忍受的地步。
“爸爸，每一个工人都有自己的家庭，每个人都有不同的问题存在，这样不分白天夜晚地工作，哪有时间照顾一家老小？况且你们还不给加班费。这样下去，工人们自然会对工厂有意见，有本事的工人会辞职另谋出路，没有办法的只能这样工作下去，但再不会有什么工作积极性，只能是机械地工作，甚至会消极怠工。”
经爱德歇尔这么一提醒，亨利•；福特才意识到问题的严重性。于是，亨利在星期天召开了紧急会议，在会上，亨利•；福特首先问沃伦：
“现在工人的平均工资是多少？”
“一天2美元。”沃伦不明其意，不假思索地回答道。
“上周的利润超过很多，红利达到200％（股东资金的20倍）。如此的效益完全是依靠工人创造出来的，所以我决定提高工人的工资。”
“这个我知道，可是2美元的工资，已经超过别克汽车公司的20％了，我们有必要再提高吗？”
“一定要提高！”亨利态度坚决地说。
“那么，就加到……加到2块半吧！”沃伦费了很大劲才说出这个数字。
“还是有些太少，沃伦先生，加到3块钱，即使是加到3块钱，公司也是有钱可赚的，另外对多次加班的工人，年底还要给予奖励。”看着一脸严肃的亨利，沃伦不再说什么。
这时公司的副总经理柯特说道：“加工资倒不会影响公司太多的利益，但我们这样大幅度地加薪，会在全国引起连锁反应。恐怕会影响到别的企业，引起他们的不满，对公司不利。”柯特办事一向以慎重闻名，也深得亨利的信赖，但这次，亨利是下定决心了。
“这个无需考虑太多，给工人加薪是早晚的事，每一个工厂早晚都会这样做的。”说到这里，他将脸转向全体与会领导，大声宣布道：
“我决定从明天开始，福特汽车公司的工人的最低薪金5美元！马上实行。”
听到亨利的决定，大家面面相觑，“5美元，这等于将股东每天利润的一半拿出来分给工人！”但看到亨利的态度，大家也不再说什么了。
亨利•；福特创下了当时美国工人最高日薪的纪录。第二天，美国各大报纸将福特汽车的加薪决定进行了重点报道。接下来，亨利又提出了日工作时间8小时的工作制度，对超过8小时工作的要作为加班时间给予加班费。
亨利的这一举措，在美国及世界历史上都有着极大的意义，他使世界各国的企业都开始关注员工，并将员工的权益提到了重要议事日程。
智慧点评
职工是企业前进的动力，没有了他们，企业这台机器是无法运转的。所以一定要重视职工的利益，关心他们的疾苦，尊重他们的劳动。爱他们，他们会加倍地爱你的企业，为你创造财富！
第六章 用人智慧智慧92 给员工最大的发展空间
英特尔的人才战略
Intel每一代高性能处理器的诞生都代表着世界顶级的技术水平，这是一个在芯片市场几乎没有对手的公司。作为起着领军作用的IT帝国，Intel公司在用人方面也有着独到之处，其秘诀就是沟通与交流，让员工能够全身心地投入到工作之中，并且在Intel工作的每一天都愉快而充实，对个人与公司的前途充满希望。
对每一个进入Intel的员工，公司都会给以应有的重视，这不仅包括物质方面的，更包括非物质方面的。在下面我们会逐一进行介绍。
一、重视员工反映的问题
在Intel，人力资源部门会和新员工进行主动交流，专门组织人员和他们单独或集体谈话，让其了解公司的价值观和各项操作程序。总经理也会在新员工培训期间亲自和新员工进行专门的对话。员工和总经理之间没有严肃的等级差别，基本上员工什么都能问，总经理也是有问必答。员工提出的意见和建议，都会被很认真地记录下来。初入公司的员工会深切感到自己是被当作Intel很重要的一个分子来对待的，会有被重视的感觉。
二、讲出自己的愿望来
Intel人力资源部从一个员工进入Intel开始，就开始注重这个员工的发展（而不是等员工有了跳槽的想法时才重视）。Intel用人成功的关键是让每个员工的经理来做人力工作，而不是单靠人力资源部做。经理给人力资源部提供他所管理的员工的发展计划，人力资源部再给员工一个总体的发展计划。一个员工来到公司，如果有其他方面的能力，员工可以自己讲出来，或由本部门经理来发现，并帮助他达到自己的目标。员工对Intel公司的做事方式要有深刻的认识，应该用部门经理的能力标准去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的某些不足。Intel的经理一个重要的义务就是帮助员工进行个人发展。在Intel，个人价值的体现是有相当大的空间的。
三、一对一的例谈和问卷调查
在Intel用得最多的沟通方式，首先是经理和员工的一对一交谈，这种交流方式经常进行。另外，每个季度全体员工还会和总经理进行会议对话。Intel各部门的经理要给自己的老板、同事、下级发一份问卷，通过问卷调查，能够充分了解一些平时所了解不到的问题及解决问题的办法。所以管理者每人每年都能够了解到自己管理方面的相关情况，再从不同的角度来了解上级和下级对自己工作的意见和建议。
问卷调查就像一面镜子，能使Intel的每一个人从不同角度看到自身工作的优缺点。
双重员工调查是为了全面掌握公司员工的心态。Intel有两种员工意见调查，一种是一年一次的员工意见调查，有100多个问题，内容涉及员工的工作环境、公司给员工的发展方向是否清楚、公司管理上存在的各种问题等，还包括员工生活方面的问题。另一种调查3年进行一次，这个调查就更加详细了，有250多个问题，这个调查报告将会非常详细地展示企业的人力资源问题。
四、对号入座，将员工放在最适合的位置
Intel公司管理者的比例大概占Intel员工的1/10。Intel考察一个员工的素质，主要是看其是否能够做管理者，除了看目前的表现，公司还会看你有哪一个方面的潜能。“在高科技企业里，最重要的是学习能力，而经验不是最大的问题，学习的潜力最重要。”
Intel是一个发展速度极快的公司，机会非常多，经理经常会和员工探讨员工职业的方向在哪里。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工很优秀，就专门为他设置一个新的职务，为这个人能力的发挥创造条件。Intel公司20％的职位空缺是由从内部招聘来的员工继任，员工机会很多。其他公司可能看员工做得不好，会责问人力资源部为什么招这样的人进来，Intel却会这样问：为什么我们把他放在一个不合适的位置。Intel总是会迅速将其调入一个能发挥他特长和潜力的职位。这恰恰是Intel最与众不同的地方。
五、物质待遇
在Intel，成功的意思并不一定要做经理，员工可以成为一个个人贡献者（individualcontributor）。公司给许多个人贡献者以极大的尊重，优秀的个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel的福利人人平等，不会因为职位而不同。
Intel的员工都有股票认购权；每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例购买公司的股票。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，员工从股票中获得的利润是很可观的。另外，公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金，以奖励那些对公司有特殊贡献的个人和部门。
Intel的物质待遇体系充分体现了公司成长和员工的关系，公司荣，员工荣，公司的业绩提高，员工的个人价值也会得到提升。
最主要的是在Intel里，每个员工在他的位置都有发表自己见解甚至还有做决定的权力。任何人提出有创意性的建议，都会得到重视，并且会受到一定鼓励。
Intel就像一个大家庭，每一个人都会感到受重用，都会有一种主人翁的责任感。在这里，你从哪里来、在哪个学校毕业或者生在哪个国家都不重要。只要你有能力、肯上进，在Intel你就一定会有展示个人才智的空间，而且这个空间非常巨大！
有人说，企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上倘佯，时而也会受到市场上惊涛骇浪的考验。保证这条船平稳穿越风浪的要素不仅仅是结实的船体，更要靠从船长到所有水手同舟共济、携手并肩的合作精神。惟