按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
第四章 基础数据——企业运作的关键4。2 物料清单（3）
物料清单是在零件清单的基础之上形成的。后者用来指明制造一项产品需要什么零部件和物料项目，所以，上述所列的项目中有些容易想到，如原材料、半成品和子装配件，而其他则未必。然而事实上，即使这些物料不全在物料清单中，也必须有人以手工的方法来对它们进行计划和调度，以满足生产过程的需求。区别仅在于使用手工的方法难以得到合理的计划。
一般来说，在实际应用中的物料清单应当包括如下数据项，如父项物料代码和描述、子项物料代码和描述、使用点和工序号、子项类型、子项数量和数量类型、自制还是外购、有效日期、子项提前期偏置、损耗率等。
其中，使用点指出在制造父项时子项应到达的工作中心。
子项类型指明子项是作为普通物料消耗在父项的制造过程中，还是作为工具、图纸、副产品、联产品等。
数量类型用来说明所给出的数量是用于一个单位的父项还是一份订单。多数情况下，子项数量类型是用于一单位父项的，但对于工具、图纸以及生产过程的消耗品，其数量则应是用于一份订单的。
子项提前期偏置指出该子项物料相对于其父项的提前期可以延迟到位的时间。因为如果生产某个父项需要多个子项，而父项的生产是一个比较长的过程，那么，在父项生产开始时未必需要所有子项均到位，例如，父项为A，其子项为B、C和D，假设A的提前期为10天，而A的生产先从对B和C的加工开始，4天以后才用到D，那么，子项B和C提前期偏置为0，而D的提前期偏置为4天。这对于D及其子项的计划管理是很有意义的。
损耗率也称为残料率，用来指明当把一项物料作为子项用于其父项的生产过程中时，其损耗的程度，用百分数表示。这有助于计划该项物料的准确需求数量。例如，A是父项，B是A的子项，且制造一个A需求一个B，但是，B的损耗率为10％。那么，如果要生产100个A，只提供100个B是不够用的。此时MRP系统会根据所指明的残料率自动地把对B的需求量调整为111。
物料清单是一个制造企业的核心文件。各个部门的活动都要用到物料清单，生产部门要根据物料清单来生产产品，库房要根据物料清单进行发料，财务部门要根据物料清单来计算成本，销售和订单录入部门要通过物料清单确定客户定制产品的构形，维修服务部门要通过物料清单了解需要什么备件，质量控制部门要根据物料清单保证产品正确生产，计划部门要根据物料清单来计划物料和能力的需求，等等。
为了使ERP系统正常运行，物料清单必须完整和准确。否则，就不能做到在正确的时间以正确的数量生产或采购正确的物料。这将引起一系列严重后果：
● 交货期得不到保证，客户服务水平低下。
● 增加库存，积压资金。由于物料清单不准确，为了保证生产的正常进行，惟一所能采取的措施就是多存物料了。
● 生产率降低。生产车间不能在正确的时间按正确的数量得到正确的物料，生产时时受阻。
● 成本增加。额外的钱花在不必要的库存上，催货人员东奔西跑寻找物料解决短缺问题，物料清单的维护成本增加。
● 企业内各部门协调困难，因为物料清单是企业内部联系和协调的基础。
● 影响员工的士气。
● 浪费资源。关键的资源包括人、物料、能力、资金和时间。任何一个企业内的资源都是有限的，正确的物料清单是有效地利用资源的基础。
多种物料清单并存是制造企业中常见的现象。工程清单和生产部门所使用的物料清单不同，领料单和计算成本的文件不同，计划部门所用的又是另外一套。工程部门制定和修改物料清单，其他部门也更新物料清单。在车间里，每位工长口袋中都有一个小本记载着实际用于构成产品的清单。每个部门都按自己的需要维护着自己的清单，这些清单都是“真实”的，但相互不一致，其结果是企业很混乱。
事实上，各部门所使用的这些物料清单只不过是整个企业统一的物料清单的各种分类形式。这种统一的物料清单称为主物料清单（Master BOM），主物料清单是企业关于一项产品或产品族的数据库——因为要存放在计算机中，所以称之为数据库。
主物料清单是企业中惟一有效的物料清单，它能满足各个部门的需求。当主生产计划员需要一份计划清单或车间需要一份领料单时，这两份不同的文件均可由主物料清单产生出来。如果企业内外有人问什么产品中使用了什么零件、组件或成分，主物料清单也能回答这样的问题。
建立主物料清单的好处是非常大的。既便于维护，又为各部门的通讯协调奠定了基础。
由于企业很多部门都依据统一的物料清单进行工作。所以，在所有的数据中，物料清单对企业的影响最大，系统对它的准确性要求也最高。在一个成功地使用ERP系统的企业中，物料清单的准确度应在98％以上。物料清单如果不准确，运行ERP的结果会完全失去意义。
为了保证物料清单的准确性，应有一定的检测方法。下面是一些常用的检测方法。
（1） 现场审查：让产品工程师到装配现场去，把实际的装配情况和物料清单进行比较。这些工程师们要和工长以及装配工密切合作，发现错误立即纠正。
（2） 办公室审查：组成一个由工程师、工长、物料计划员以及成本核算人员组成的小组，共同审查物料清单。发现错误立即纠正。
（3） 产品拆零：把一件最终产品拆开，把零件及其件数和物料清单所列出的进行比较，并校正所发现的错误。这可能是一种好方法。但是，如果产品过于庞大且复杂，如喷气式飞机，这种方法可能就不适用了。另一个缺点是难于识别子装配件。
（4） 非计划的出入库：当生产人员返回库房去领取更多零件时，可能是由于他们出现了某些废品，也可能是由于他们开始时就没有领足。如果是后一种情况，则可能是物料清单有错，引起领料单出错。如果在一项产品装配完毕之后又把某些零件送回库房，很可能开始就不应把这些零件领走。同样，是由于物料清单的错误引起了领料单的错误。在这两种情况下，一旦发现错误，都要立即纠正。这种方法对于物料准确性的继续维护也是一个好方法。
第四章 基础数据——企业运作的关键4。3 工作中心（1）（图）
4。3 工作中心 工作中心是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备，是各种生产或者加工单元的总称。工作中心属于能力的范畴即计划的范畴，而不属于固定资产或者设备管理的范畴。一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条自动生产线、一个班组、一块装配面积或者是某种生产单一产品的封闭车间。对于外协工序，对应的工作中心则是一个协作单位的代号。 除此之外，工作中心还可以反映成本范畴的概念。一个加工件的工艺路线报告中一般每一道工序对应一个工作中心，但有些情况，也可以几个连续工序对应同一个工作中心（这种情况往往出现在装配工作中心）。工件经过每一个工作中心要发生费用，产生成本。这可通过工作中心的成本数据和工艺路线中相应的工时定额来计算。 工作中心的内容应包括工作中心的编码、名称和所属部门，此外还应有以下两类数据项。 1。 说明生产能力的各项数据 工作中心的能力用一定时间内完成的工作量即产出率来表示。工作量可表示为标准工时（以时间表示）、米（以长度表示）、件数（以数量表示）等，本书为讨论方便一律以工时表示。工作中心包括如下数据项：每班可用的人员数、机器数、机器的单台定额、每班可排产的小时数、一天开动的班次、工作中心的利用率、工作中心的效率、是否关键资源、平均排队时间等。由此，可计算出 工作中心的定额能力= 每日工作班次数×每班工作小时×工作中心效率×工作中心利用率（工时/日） 其中：
式中效率与工人技术水平和设备使用年限有关。利用率与设备的完好率、工人出勤率、停工率等因素有关，均是统计平均值。工作中心的定额能力应是能持续保持的能力。为使工作中心的定额能力可靠有效，需要经常与实际能力比较，用实际能力来修正。工作中心的实际能力也称历史能力，是通过记录某工作中心在几个时区内的产出求平均值的方法计算的。
第四章 基础数据——企业运作的关键4。3 工作中心（2）
2。 计算成本用的各项数据
如单位时间的费率（工时或机时费率、间接费率等）、工人人数、技术等级等。
工作中心有三个作用。
（1） 作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。运行能力需求计划（CRP）时以工作中心为计算单元。分析CRP执行情况时也是以工作中心为单元进行投入/产出分析。
（2） 作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单元。派工单是按每个工作中心来说明任务的优先顺序的。
（3） 作为计算加工成本的基本单元。计算零件加工成本，是以工作中心数据记录中的单位时间费率（元/工时或台时）乘以工艺路线数据记录中占用该工作中心的时间定额得出的。
定义工作中心是一项细致的基础工作，定义工作中心的关键是确保工作中心的划分与管理本企业所需的控制程度及计划能力相适应。因此，划分的原则应能使工作中心起到上述三个作用。对一些可能形成瓶颈工序的工作中心必须单独标识。对那种可能有多个工序在一个固定工作地点同时工作的情况，如焊接装配，要慎重研究工作中心的划分。同一型号的机床若新旧程度不同并影响工作效率时，应有所区别，不要划为一个工作中心。对工艺路线中的外协工序，如前所述，要将相应的外协单位作为一个工作中心来处理，并建立相应的记录。采用成组技术，若干机床组成一个成组单元，有利于简化工作中心的划分和能力计划。
工作中心的数据通常要求尽量减少变更，但有时变更也是必要的。如新的工艺路线、生产过程以及对效率和利用率的调整都是引起工作中心数据调整的因素。
第四章 基础数据——企业运作的关键4。4 工艺路线（图）
工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和标准工时定额的文件，也称为加工路线。工艺路线是一种计划文件而不是工艺文件。它不详细说明加工技术条件和操作要求，而主要说明加工过程中的工序顺序和生产资源等计划信息。 工艺路线文件主要包括如下数据项：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）、外协工序的时间和费用。还要说明可供替代的工作中心、主要的工艺装备编码等，作为发放生产订单和调整工序的参考。表4。4是一份工艺路线。 表4。4 工艺路线 物料代码： 80021——定位栓
工艺路线是重要的文件，它代表着一项作业在工厂里的运行方式。如果说物料清单用于描述物料是按怎样的层次结构连在一起的，那么工艺路线则是描述制造每一种物料的生产步骤和过程，并且用于确定详细的生产进度。工艺路线的作用如下。 （1） 计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据。系统根据工艺路线和物料清单计算出最长的累计提前期，这相当于网络计划中关键路径的长度。企业的销售部门可以根据这个信息同客户洽谈交货期限。 （2） 提供能力需求计划（CRP）的计算数据。系统根据工艺路线文件中每个工作中心的定额小时、工序的开始和完工日期，计算各个时区工作中心的负荷。 （3） 提供计算加工成本的标准工时数据。 （4） 跟踪在制品。 对工艺路线数据准确性的要求和物料清单一样，也应在98％以上，如果工序顺序错误，工时定额不准，必将直接影响MRP和CRP的运算结果，造成生产订单过早或过迟下达，或下达数量不准。如果一项作业出现在发到某部门的派工单上，而事实上该作业并不在该部门，或一项作业在该部门却不在发来的派工单上，工艺路线都可能是错误的根源。工艺路线错误还会引起工作中心负荷不均衡，在制品积压，物流不畅以及加工成本计算错误等问题。通过计算每周下达到车间的工艺路线数和每周工长反馈的错误路线数，可以测出工艺路线准确度。 对许多企业来说，MRP投入运行之前的一个极大的障碍就是校正工艺路线。大多数工艺路线文件与80/20原理相符，即80％的活动发生在20％的工艺路线上。如果在安装MRP之前要将所有的工艺路线都进行校正，对许多企业来说，将是困难的，然而在MRP的帮助下，有了切实可行的办法。 （1） 在MRP试点前，检查并校正占有80％活动的20％的工艺路线。 （2） 当MRP逐渐投入运行时，使用计划下达订单提前几周指明哪条工艺路线将必须检查和校正。 （3） 在编制能力计划和派工单的早期，应确保在最近将用到的工艺路线是正确的。 工艺路线和物料清单一样，通常由工程设计部门负责建立和维护，如所使用的工作中心、设备安装时间、单件生产时间定额等都由工程设计部门确定。同时还应经常比较实际工作和工艺路线的执行情况，对生产过程进行详细审核。有多种原因可引起工艺路线的变更，如产品和生产过程可能改变，设备安装时间和单件生产时间标准可能需要根据新的操作数据加以调整，新的产品和新的组件可能需要新的工艺路线。 工艺路线由工程设计部门建立和维护，由生产部门使用。当MRP投入运行之后，让工长根据派工单随时报告所发现的工艺路线错误，从而不断对工艺路线加以维护。对于工艺路线的变更，应由两个部门协商进行。
第四章 基础数据——企业运作的关键4。5 提前期
任一项目从完工日期算起倒推到开始日期这段生产周期，称为提前期。对整个生产周期而言，提前期可分为设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等，总计称为总提前期。
对加工装配阶段来讲，提前期分为5类时间。
（1） 排队时间（Queue Time）：指一批零件在工作中心前等待上机器加工的时间。在加工件种类很多、各自的加工周期又有很大差别时，排队时间（尤其是后续工序）往往很难避免。一般说，大批生产，各工作中心的加工周期比较接近时（节拍均衡），排队时间可以少些。换句话说，在面向库存生产情况下，排队时间可能少些，而在面向订单生产情况下则会长些。此外加工批量大小也会影响排队时间。一般软件把平均排队时间作为工作中心文件中的一个数据项，根据投入/产出分析随时维护。
（2） 准备时间（Set…up Time ）：熟悉图纸及技术条件，准备工具及调整的时间。为了使每个零件平均占用的准备时间少些，往往希望有一定的加工批量，比如，换一次工具至少连续生产一个班次。可以通过成组加工，改进工装设计，改善工作地组织，采取并行准备（即在一批工件尚未完成前，就开始准备下批工件的工装）等措施来减少准备时间。
（3） 加工时间（Run Time ）：在工作中心加工或装配的时间，同工作中心的效率、工装设计、人员技术等级有关。它是一种可变提前期，即每批零件加工时间=零件数量×单个零件加工时间。
（4） 等待时间（Wait Time ）：加工完成后等待运往下道工序或存储库位的时间。等待往往是由于搬运设施调配不当或下道工序能力不足造成的，也同传送批量有关。因此，一些软件把等待时间合并到传送时间中去。
（5） 传送时间（Move Time ）：工序之间或工序至库位之间的运输时间，若为外协工序则包括的内容更广。同车间布置、搬运工具能力效率有关。
上述5类时间之和形成了加工件的生产周期。即从下达任务开始到加工完成为止的时间。众所周知，一个零件在机床上的时间，即上述准备时间与加工时间之和，往往仅占生产周期的5％~10％，而90％以上的时间消耗在排队、等待和传送上。这样划分时间类别，有助于分析原因并采取措施以缩短生产周期。就管理而言，应把重点放在压缩这90％的无效时间上，如改善车间布置和物流，改进