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出于可以理解的原因，牛根生的妻子申淑香知道这个消息后，也和律师一样感到不可理解：“当时挺震惊的。以前穷，什么也没有，好不容易到现在了，却什么都不给孩子留，全捐出来了。”这个消息也很快在牛根生的周围扩散开来，儿女、同事、亲友、政府官员……
“我有一个特点，过去我做出什么决定，虽然大家当时不理解，但后来证明是正确的，所以这次大家也能理解我（证明我是正确的）；另外，你看毛泽东、周恩来、邓小平这些伟大的人物，都是支配过几万亿、几十万亿财富的，但是这些人死的时候一分钱也没拿走，所谓生带不来死带不走，这我看得很清楚，从无到有，再从有到无，任何人都少不了这一步。”牛根生向那些不理解自己动机的人解释自己所作所为的原因。
最不好做的是家人的工作，一般人在情理上都一下子难以接受。牛根生跟妻子讲，当初两个人结婚的时候一无所有，后来创业的资金是卖了两个人的伊利股票，加上存款共一百七八十万，这些年吃的、用的和各种收入，早就把那些资金“赚”回来了。牛根生的妻子十几年前就在家打理家务，性格上属于那种夫唱妇随的女人，知道丈夫“爱企业如命，就随了他”。夫妻俩商量觉得不能留给子女太多财富，那会“坏了他们”，“我活着的时候他们的生活不会有太大的问题，我离开了人世，他生活有问题了，是他自己的事情”，最终家人都同意放弃股份的继承，一家人分别在法律文书上签了字，同意捐献出牛根生持有的全部蒙牛股份。
老牛基金会具体操作分为两步：第一步，在牛根生有生之年，股权分红的51％放入基金会，49％留作家庭生活所需，至于他持有的不到10％股份的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，在自己天年之后，股份全部捐给“老牛基金会”，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
2004年12月，老牛基金会在呼和浩特注册。成员除牛根生之外，还有政府官员、蒙牛中层领导等共60多人，在三年之内，其他机构和个人只能向基金会提供最多1元人民币的资金。目前主要资金是牛根生2003年股红的51％，大概有300多万元人民币。
对于牛根生这种“惊世骇俗”的散财行为，人们试图从他以前的行为中找到答案，这其中流传比较广的故事是这样的：在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，但他却买了五辆，让部下一人一辆；他还多次把自己的年薪分给部下，他曾将自己的108万元年薪分给了大家，而自己在蒙牛的股金分红也大部分用作奖励员工和经销商；2002年初，蒙牛很多上层领导都坐上了“奔驰”车，而牛根生却只坐“奥迪”。地方政府以贡献突出的名义奖他一辆100多万元的“凌志”车，他马上转手送给了副董事长……
牛根生也愿意经常提到自己的这些散财故事，他说自己坚守“财散人聚，财聚人散”的哲学，“舍得，舍得，舍了就有得。如果你有一个亿放在家里，迟早会被人偷，但如果放在朋友家里，一人一块钱，根本丢不了。”1999年从伊利出来创业时，在一无奶源二无工厂三无市场的情况下，“没有过去的散财，也不可能在那么短的时间里聚集到三四百有15年以上经验的乳业专门人才，取得现在的成绩”，牛根生据此来印证自己散财的善报。
二、散财式继承（5）
“共产理想”
中国经济这些年的快速发展，成就了很多人，牛根生就是其中的一个传奇。苦孩子牛根生小时候因为家里穷被卖到了一户牛姓人家，当2004年6月蒙牛乳业在香港上市的时候，牛根生身价1。35亿美元，《福布斯》中国富豪排行榜里把他排在第107位。不过，牛根生说那是“纸上财富”，因为股票目前并不能套现，而且股价也随时在变化中。
牛根生目前的收入除了每年五六十万的年薪外，还有四五百万的分红，不过，分红的51％从此以后要捐入基金会了。牛根生一家现在住的这栋别墅是贷款买的，实际上也是作为摩根等股东的会所，平时牛根生一家人住在这里，召开股东大会的时候，这里就成了客房。这栋别墅基本上是开放的，会客、高层开会、办公都在这里，牛的秘书也经常在这里办公。
这位“亿万富翁”对自己生活的要求很低，牛根生吃饭很简单，常常是面条、馒头凑合了事，最近晚上常和副董事长打打乒乓球，早上起来则在小区内的河里滑一会冰。
牛根生生活的种种细节似乎向外人表明，这是一个对物质要求不高的人。不过，在中国当个富人并不轻松，即使牛根生这般，也饱受“仇富”舆论的压力。除此之外，就像大多数名声在外的富人一样，牛根生也有财富安全的压力。
“我既做过穷人，也当过六个月的纸上富翁，我感觉还不如回到穷人。这两天我发现老婆孩子都比以前快乐，同学交往也真实了，朋友之间跟他们交往也真实了。以前老感觉和别人的交往都是虚假的。家庭成员再也不用承担纸上富翁的压力了，如果有人绑架，知道现在我没有钱，也就没有绑架的价值了。”牛根生坦言无钱一身轻的快乐。
但散财不仅仅是为此，老牛基金会其实寄托着牛根生更大的梦想。他说自己的捐赠是一种“共产主义”，“共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长，一百年后大家还能想起我老牛—蒙牛的创始人。我希望蒙牛能活得长一些，以后我儿子的孙子，人家会说这是蒙牛创始人的第几代，要是赶上有一个混蛋儿子，他把钱花完了，轮不到孙子就没有了，这就没什么价值了。”
牛根生的设计是，把老牛基金会所积累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权，牛根生希望基金会能成为蒙牛成为百年老店的一个助力剂。在牛根生百年之后，老牛基金会将自动更名为牛根生基金会。
出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生并没有做出把财产直接继承给自己的家人，而是做出了“共产”的安排—这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。
这情形让人想起180多年前的一个英国人罗伯特·欧文，他当时的身份和牛根生一样，是一家2 000多人的大纱厂的股东兼总经理。欧文企图发现一种方法，既有利于工人又有利于企业主，他采取了缩短工时、提高工资、改善住宿条件等办法，果然有效，工人的福利改善了，股东也获得了更高的回报。当然，欧文的理想并不在一个企业身上，他梦想着建立一种新的社会制度。1825年，欧文在美国印第安纳州新哈姆尼买下三万英亩土地，建设起“共产主义公社”。接着他又在纽约州、俄亥俄州和印第安纳州其他地方，建立了十八个公社。但三年后，罗伯特·欧文的共产理想彻底破灭了。
和欧文一样的是，牛根生也为员工修建了漂亮的小区，员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善。和欧文不一样的是，牛根生“共产”的目的并不是想改造一个社会，只是希望建立一种能使自己的名字和一个品牌不朽的制度。但对于这家只有6年时间的企业来说，未来要面临市场变化、人才更替、政策环境变化等诸多因素，牛根生的共产实验能实现吗？
三、继承范本（1）
在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。这是中国式继承中的管理权的继承。
2005年1月18日，顺驰集团召开新闻发布会，宣布由年仅34岁的汪浩接替张桂宗担任顺驰中国控股有限公司董事长。这是顺驰集团自2004年创始人孙宏斌退隐后的又一次换帅。
这与近来王石提倡的80年代创业的企业家应该退到后台去遥相呼应，虽然未必有所关联，但企业领导者年轻化已经成为中国企业的一个趋势。在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。“二线老板”怎么当，取决于技巧、更取决于心态。就像王石评论倪润峰曾经的复出：“倪润峰为什么又上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”
柳传志：“换上新人我也不会复出”
2004年12月8日，伴随着联想集团以12。5亿美金收购IBM全球PC业务的消息，柳传志正式宣布，2005年收购顺利完成后，杨元庆将接任他现任的联想集团董事局主席一职，而他将专职于联想控股总裁，在联想集团内只留任董事。
关于柳传志的退休和交接班安排，业界早不陌生，早年间他如何在杨元庆和郭为之间赛马相马、又如何将联想一分为二，避免“一山难容二虎”的局面，都是国内商界前些年津津乐道的故事和话题。2001年，联想“分家”在柳传志的精心策划下一举成功，柳传志将联想主要的家底留给了杨元庆，杨升任联想集团总裁兼CEO。那时，他从柳传志手中接过大旗，豪情满怀地挥舞不停的情景令当时在场的人们至今难忘。
人们普遍以为联想高层重大的人事变动就此尘埃落定、不复有争议，但谁都难以想到，自杨元庆接过联想帅印之后，联想紧接着就迈入了至今仍没有渡过去的增长停滞期。三年下来，联想的多元化战略被宣告基本失败，通过“挤毛巾”似的缩减成本，利润虽有50％的增长，但营收三年来仅增长了26％，远低于外界预期。随着时日俱增，外界对于杨元庆有没有可能继续在联想帅位上坐下去产生了怀疑，业界开始风行柳传志要换人甚至复出的传言。
商界不乏老帅退隐后又因企业业绩下滑遂复出的先例，和柳传志同岁（今年整60岁）的长虹倪润峰、宏施振荣都有类似的经历。而事实证明，柳传志没有步其后尘，反倒在三年半时间内完成了“一退再退”。那么，在联想承受外界压力最大的时候，柳传志为什么没有选择复出？如今，他以一笔广受瞩目的收购宣告了自己在联想集团的功成身退，而整合大任却压在了杨元庆们的肩上，柳传志在责任和传承之间，是如何权衡的？
2004年12月17日，柳传志在联想控股总裁办公室接受了笔者的专访，从连日来各路媒体针对联想收购的一系列具体问题中脱身出来，阐释他“一退再退”的逻辑。
收购中的角色分工
笔者：这次你以联想收购IBM全球PC业务宣告在联想集团的退休，大家都认为你是功成身退，却把整合的艰难重任留给了杨元庆……
柳传志：应该要看到，这次收购谋划本身、收购策略等主要决定都是由集团总裁室来做，董事会只是批和不批的问题，不是像外面说的，我在这里把握方向、甚至直接上手做。收购做坏了，批准的人是有责任的；做好了，批准的人也有一定的功劳，但是主要的功劳不是在批准的人身上。收购的事不是从我这儿发起的，如果真的是我发起来做，或许我会承担更重一点的责任。现在如果收购后我再去承担责任，实际影响了CEO和主席的工作。人家愿意吗？！其实我和元庆是非常严格地按照制片人和导演的关系来做，很少有越位情况。外界的感觉是不对的，我怎么说外界都不信，再说下去好像就变成了我在推卸责任，其实根本不是那么回事。
笔者：那为什么外界会有联想依然是由你在推动的印象？
柳传志：（思考）可能在管理基础、管理风格上，联想控股下面的这五家公司是比较一致的，可能从这个角度上，大家觉得好像都是我在起作用，其实不是。
比如在联想如何国际化上，我本人一开始是比较倾向于自己去先走一段、了解一下情况再动，偏稳重一些。决定比较大胆地往前突破，其实是杨元庆他们做出来的。
笔者：可以说你在海内外商界的声望在联想还无人能及，IBM方面没有表示希望你留任董事长？
三、继承范本（2）
柳传志：没有这方面的考虑，我们也没谈过这方面的问题。IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从来没有犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会严格遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。
笔者：管理层是在哪些点上说服了你？
柳传志：也不是说服。他们主要是希望我批准他们继续往前进，他们不断向董事会进行工作汇报。我当时主要担心风险是否可控。在一开始的时候，董事会把这个项目看成是一个非0即1的项目，要么就是优，要么就是劣。但是当我们详细听了汇报、进行摸索以后，我觉得这次收购的结果实际上是能分出优良中劣的，可能会先在中稳定住，再向良和优转化。再后来认识到关键点是在CEO的选择上。CEO选择合适的话就可能出现中、良和优，CEO不合适的话，就会一把倒到差。这样我们一把就看透了。因此新公司的法人治理结构是我们在谈判中反复研究的内容。因为这是在买卖公司，要用公司的股份去买，会影响公司的股份架构，所以董事会自然会多承担一点责任。另外这件事也涉及到科学院作为控股大股东的利益，路（甬祥）院长明确给我谈过，比如股份占到多少不能再往下退了，希望得到什么东西。因此控股公司不但代表集团大股东，而且代表中科院对收购提出了一些意见和要求。
笔者：将18。9％的股份卖出，对于大股东来说是一次艰难的让步吗？中科院的股权底线是多少？
柳传志：也没那么艰难。因为近年来科学院的领导多次找我谈，希望不仅是联想集团，甚至联想控股都能引进社会化的股东。科学院不想把股权全攥在手里，因为它没有更多力量去进行运作，它想通过其他更有能力的股东对这个公司进行监控或者促进发展。这次大股东对底线讲得很清楚。他们不希望自己股权低过43％。现在是45％。
笔者：股权合作是你们还是IBM先提出来的？
柳传志：一开始IBM就表态这是一次战略性的合作。既然以这个为目标，那么就要在手段上实现和保证。最后IBM占了19％，为什么不能再多占？因为有并报表的问题，如果并报表，IBM就不能完成预定战略了，在不能并报表的前提下，这已经到了最多了。
联想的模子是可以改变的
笔者：联想的一套管理理论在国内广为人知且根深蒂固，但是现在联想突然变成一个全球架构的公司，怎么把以前那一套快速复制到全球其他地区？
柳传志：今后新联想的管理的文化、理念，一定要受到双方的认同。美国人认为中国什么都不懂，强行要按他的那一套做；或者把中国的东西强行往那边推，都是不合适的。我们只能做双方都认可的东西。不要提出任何理论的东西，而是在实践中一条一条去试。在我看来，制订战略不会有问题，带队伍也不会有问题，关键是班子的工作方式，这要慢慢磨合。我们有一套自己的理论，拿来硬要叫人执行，人家觉得你们落后到这样，还给我们出这些主意，他内心肯定会有反感。就是要求同存异。
笔者：也就是说你作为联想创始人放弃了本来你想赋予联想的一些东西？或者说有所妥协？
柳传志：那当然、那当然。一个国际化的公司不能像……如果杨元庆高喊产业报国的口号能行吗？肯定不行。我们只能把那当作联想控股的愿景。
笔者：联想的文化在软化、多元化？基因在发生变化？
柳传志：对。与时俱进。我以前说，联想的人要入模子，但是模子是可以改变的。那天我跟沃德（新联想CEO）谈的时候也谈到这一点，新联想的模子是双方研究出来的，不全是IBM的也不全是联想的。
在联想困难的时候为什么不曾复出
笔者：你从什么时候产生退休的想法的？
柳传志：实际是把香港联想和北京联想合并以后，1997、1998年，业务开始往好的方向走，等到1999年的时候，整个一片好形势，那时候我退休的想法就已经很强烈了。绝对不会说公司一塌糊涂的时候退休，这个不可能。谁也没想到2000年以后形势会忽然间不好。
笔者：当时什么驱使你产生了退休念头？
柳传志：主要一个指导思想就是具体�