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这个时期，连锁界之规矩是，连锁业的业主先赚了再说，个别的加盟店，这似乎已天经地义，皆因约定俗成。再不然就是连锁业主加盟后要一大笔令人瞠目结舌的“权利金”，或者就是以高于市场价格的售价卖给他们食物原料、器材、纸杯盘等。
克罗克却不这样干。他带给速食连锁界的，是革命性的新观念———找到方法，使顾客因利用你的产品而成功。这样，克罗克就以公平、互惠的精神订立连锁合约，这也成为他留在这个行业中的最大的资本。
他的具体做法是：鼓励个别加盟店先赚取利润，然后才导致整个系统的成功，麦当劳的主要业务是服务消费者，但他也必须拴住加盟店的心，使他们忠心耿耿，一心一意为公司，这样克罗克才能成功，要不然的话，大家只有同归于尽一条路可走。
他的具体做法是：鼓励个别加盟店先赚取利润，然后才导致整个系统的成功，麦当劳的主要业务是服务消费者，但他也必须拴住加盟店的心，使他们忠心耿耿，一心一意为公司，这样克罗克才能成功，要不然的话，大家只有同归于尽一条路可走。
克罗克几乎是一个推销天才，大家说没有他卖不掉的东西。他说话时态度诚恳，条理分明，可以轻松地发表肯定能打动人的演说。每一次他走到麦克风前，轻启嘴唇，肯定会倾倒听众。
克罗克面临着许多困难，他必须说服这四种人———未来的加盟店主、可能的供应商、年轻的经理以及贷款人来与他一同冒险。他成功了———不仅因为他诱人的连锁条件，更因为他的销售技巧。
克罗克的推销简直可以说是一门艺术，混合了个人魅力与公开、诚实的态度。他没有什么私人秘密，有时诚实得让人发窘。他甚至会告诉你他一个月能赚多少钱，又有多少要付房租，还欠多少钱等等诸如此类在别人看来讳莫加深的话题。在事业上，他尤其诚实得可以，他才不描绘一幅海市蜃楼琼台楼阁让你垂涎欲滴但可望不可及呢，他看重的是道理和事实，他借此来说服听众。
是的，是他的个人魅力使大家投入麦当劳，而其魁力的根源则在于对速食观念的信心。
在这里对克罗克的个人魅力大加吹捧，并在此部分冠以“以个人能量支配速食连锁”，是不是夸大其词呢？
不，正如一个伟大的时代离不开伟大的人物一样，面对麦当劳的巨大成功我们不能忽视其主要经营管理者克罗克的个性特色，虽然这是克罗克之所以成其为克罗克的特色，却也是克罗克所以使麦当劳走向辉煌的部分甚至大部分原因。
克罗克的热忱和真诚赢得了帮助，有的加盟店主抵押房子以便支付权利金，有的供应商放宽赊贷限度，有的人放弃传统形式的职业，追随他工作。问他们为什么，因为他们信任克罗克。
克罗克工作能力很出色。52岁的他还像年轻人，像小伙子那样工作着，是的，他仍拥有那样的精力和体力。
克罗克并不希望立刻发财，这一性格中稳重的一面为他赢得了很多。他告诉员工———把工作做好，别想着赚钱，只要工作干好，钱到用时自然来，宛若水到渠成那样自然。
□克罗克的连锁哲学至。。 1948年，美国已有。。 2500家连锁店。由于连锁的钱容易赚，加之创始人一觉醒来顿成富翁的事实激励，40年代末。。 50年代初，美国市场中到处充斥着欲以建连锁店为快的投机商人。
克罗克既未抢到“1毛。。 5分钱廉价汉堡”的先机，亦未有发明“自助汽车餐厅”的观念，连“事先准备好食品，等待顾客上门”的革命性想法，都不是他想出来的。
但是克罗克自有其高明之处。他创办麦当劳系统与其他连锁的不同之处就在于他自创的一套特别加盟连锁制度，是建立于对原有连锁制度
的缺陷基础上的改进。这大约是因他的器材销售员出身，能够从长远一点的角度来着想。
的缺陷基础上的改进。这大约是因他的器材销售员出身，能够从长远一点的角度来着想。
克罗克是一个重品质的人，认为那些在市场上为了眼前利益而无所顾忌地卖连锁权的连锁店，终将飞蛾扑火，自取灭亡。
克罗克的连锁制度的特殊之处在于：
其一，也是最重要的一点，麦当劳系统决定避免“区域连锁”的制度。克罗克决定麦当劳一次只卖一个连锁餐厅的经营权，价格是 950美元。事实上，出售较大的市场的独家开店权利，是连锁最容易赚钱的方法。有的连锁可以轻易地以 5万美元高价，卖出一纸区域权利，让买方可以在一个主要的市场，使用一个速食连锁。这种方法所能够得到的金额不但很可观，而且连锁店主所需要付出的也非常少，大不了就是在最初开店时期，提供一些技术方面的帮助，并且教导他们如何在这一系统中干下去。
当时，大家都认为区域连锁权利的出售是连锁经营的必要条件。像
D。Q和黛斯娣就是这样。甚至有时候，区域连锁都能形成金字塔形状的组织。你卖我，我卖他，如此不断扩大，不胜热闹，每过一年，便可收到可观的权利金了。不仅如此，出售地区连锁权利的方式，也使得选择对象更加显得重要了。因为，若有一家连锁店不成功，给予连锁总部的麻烦还小一点；但假如这一店拥有整个区域的连锁权，那可就糟了，它自己可以开无限多的店，后果就可想而知。
但是，麦当劳却有办法控制那些形象颇有些不雅的加盟店。这些都是因为克罗克对品质执著追求，宁可牺牲眼前利益，也不愿造成无穷后患。
那么，他是怎样来控制的呢？
最初的时候，克罗克多以大都市为授权连锁区域，诸如辛辛那提、华盛顿特区、匹兹堡之类。不过很快地，他就缩小了狩猎范围。自 1969年以后，其连锁合约仔细到连城市、街名都限制。那么，对最初的那些大范围的区域连锁店怎么控制呢？他注明若麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行设店。
其二，规定表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店。表现恶劣的连锁加盟店，则永远只能拥有一间店面。这样就免得祸及它城了。
1957年麦当劳总部迁至芝加哥西部高级郊区———橡溪时，邻近竟只有一家麦当劳餐厅！
其三，克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者，并控制其经营方法，丝毫不能超轨。有的公司不能符合他的标准，便始终局限在原来的规模上，难以发展。
克罗克从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人，深恐他们有那么一天实力超过总公司，不再受控。他的逻辑是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
就这样，通过是否给开店的权利，克罗克控制了加盟店，诱使他们注重品质、清洁、服务与价值。总之克罗克自己觉得这是保持麦当劳长期利润的重要原因。
就这样，通过是否给开店的权利，克罗克控制了加盟店，诱使他们注重品质、清洁、服务与价值。总之克罗克自己觉得这是保持麦当劳长期利润的重要原因。的 D。Q奶品公司，就贩卖冰淇淋给加盟店，每卖出 1。4美元就抽出 0。45美元作为连锁权利金。通用器材公司也这么干。相形之下，克罗克就太有些仁慈了，只卖 2座当年深受其钟爱的多功能奶昔机过去，而每架也不过才 150美元而已。
可是，连锁总部不赚钱又如何维持生存呢？钱当然是要赚的。但是：
第一，强卖产品给加盟者，多年后矛盾必然暴露出来。不可强奸民意，这又不是没有例子可举，像那个好味鸡总部，愣要规定所有的加盟店卖总部给的炸鸡，结果呢，被加盟者一告，一部反托拉斯法就把它击得遍体鳞伤，最惨的是，其连锁不久以后也因此宣告瓦解。
第二，总部供应产品及器材若成气候，高额利润的磁性就会吸引总部工作偏离正常的轨道，因而顾此失彼，忽视加盟店的营运情况以及顾客的需求情况，一旦大盘皆输，悔之莫及！
其三，据克罗克的了解，高价出售区域连锁权，向加盟店推销产品、器材以赚取利润，会造成连锁一个先天缺陷：总部在加盟店尚未开张之前就已囊中鼓鼓了，如此加盟者成功与否，与连锁总部是否有利可图就都关系不大了。这就很明显地成为许多抄袭麦当劳者不成功的原因，那就是，在这两点上他们不能割舍，他们出售区域连锁权，也出售器材、食品原料，这就必然造成他们永远不会超过麦当劳。是陈旧的窠巢里，只有重复，没有创造，哪里会有进步呢？看看：建筑物不够完善，产品不够水准，店面不够清洁。那么，不失败又往哪里去？
显而易见，克罗克非常重视连锁店的营运情况。因为对于每一家店，克罗克在收取了 950美元之后，要收取利润，都来自加盟店开张之后———从营业额中收取 1。9％的服务费。除此之外，便只有从多功能奶昔机中赚得的微薄利润。
在采购方面，克罗克则一直坚持不收回扣原则，而是把集体采购所得到的价格优惠直接转移到各个加盟店上，因为他认为这样可以使加盟店团结，有利于鼓舞士气，使他们乐于合作。
麦当劳把加盟店的财务状况看得比总部还重，也拒绝从加盟店上获取利润。
这就是克罗克独有的连锁哲学：
连锁公司不应该剥削加盟者的血汗，应该帮助加盟者成功，塑造自己的成功。这是诚实且合乎逻辑的想法，因为若连锁公司与加盟者之间的关系不和谐，是不可能成功的。
总而言之，克罗克的超人之处，在于他能够平等地对待加盟的合伙人。当时有许多人已看出速食业的巨大潜力，但是只有他一人有能力将连锁组织起来，并使所有的加盟者与他站在同一阵线，真是麦当劳的一大幸事！
所以说，麦当劳能够脱颖而出，关键在于这里：克罗克有能力动员千百位企业家———麦当劳连锁店的主人不但为自己的利益，并且为麦
当劳的利益而工作。
当劳的利益而工作。克罗克建立麦当劳公司的中心经营哲学是这样的：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”
在麦当劳这个汉堡王国里，克罗克几乎就是国王。但他不是独裁的，虽然他非常刻板地要求作业程序的划一。
在雇用人才时，克罗克是比较民主的，一个人会有很多的方面，尽善尽美或者能完全符合他的感觉的人是不可能存在的。克罗克看人才只看其才能，即工作表现。对于其另外方面，他并不干涉。
克罗克可以雇用、容忍各种有怪异脾气的人，他给他们以很大的自由，使之可以发挥其最大的潜能为公司服务。
作为一个天才的管理者，克罗克极富于观察力，能够巧妙地发现人才，使人尽其才，物尽其用，而不去计较人的是非好恶。当然，首先必须对公司是忠诚的。
同时，他又是一个情绪化的老总，意见总是很多。牢骚常挂在嘴角，对于事情应该怎么去做，人应该怎样去遵守规范，应该遵守怎样的规范，他常会喋喋不休。
还有，被誉为新型企业开创者的他竟在实质上如同我们小的时候看影视作品常常很容易或很乐意把人划分为好坏两种一样，克罗克常常将人与事轻易地归为黑白两类。
分析完克罗克，该具体谈一谈他的用人哲学了。
1。重视外观说来也怪，在对待外观方面，克罗克多少有些独裁的味道。这里的外观，不仅指人的外观，也指办公室等各种外观。
当然，餐厅的外观便不用说了。
克罗克自己穿着高雅，举止典雅，很有些贵族气质。当然，作为公司的最高领导，他的言行举止，一举一动都要代表麦当劳，代表这个日后发展成为全球性的“汉堡王国”。他这样的穿着举止，不仅无可非议，而且是必要的。
但是，克罗克却是一个“己所欲，欲施于人”的老总。他讨厌的人可多了，诸如嚼着口香糖、看着报纸、画画儿、穿白袜子的人，咬指甲，衣服皱成一团，头发也不梳理的人。
每天下班以前，他一定会把办公室整理得干干净净，做把打字机盖好之类的小事。
他要求所有的职员都把汽车擦洗干净。
他要求主管人员不要喝“曼哈顿”鸡尾酒，因为他觉得这不合主管身份。
他讨厌他的部属穿运动夹克或短袖衬衫上班。
他讨厌别人抽烟斗。尤其要求女职员不得在自己的座位上吞云吐
雾。他不时地叫下属去理发、刷牙。。。 。。甚至，他会因为属下对他的“外观原则”的触犯而开除他们，虽然
这是很偶尔的事。
这是很偶尔的事。
一位地区性分公司的房地产部门主管去机场接克罗克，哦，是开车去的。接到后这位主管向克罗克借 2美元以付停车费。克罗克气急败坏地要开除他。理由不是拿不出 2美元而是他觉得主管先生应该事先准备好零钱才对。
一位地区经理身着牛仔靴，开着一部满是灰尘的敞篷车去接克罗克。而这位老总让他先把车开到最近处的一家洗车场，然后下令———开除他。
这样的例子不胜枚举，难怪现任副总裁 1962年刚加入麦当劳人事部门的可恩在谈到他第一次在《时代杂志》上看到一则新闻时的感觉时说：“当时我想，这真是位神经病。”
那则新闻是这样的：
克罗克办公室的冰箱上贴了这样一张告示：“谁把纸杯乱丢，就要遭到开除。”
克罗克之所以成为克罗克，自有其容人之处。尊贵的外表背后，实质上的他，却是一个实用主义者。真正有才能的人才，他是一个也舍不得放弃的。只要认定哪位职员有贡献，他就能容忍其不符合他的要求的“怪异”的一面。
讨厌长发的克罗克容忍了他的广告经理克莱恩长发飘飘。谁让他是“麦当劳叔叔”的设计者之一呢？功不可没啊！现任总裁透纳是个不拘小节的人，脱掉外套，挽起袖子办公是他的家常便饭。很明显嘛，克罗克开除他了吗？
喜欢瘦高个子的经理是克罗克的一个怪诞的爱好，但却能力举体重高达 300磅以上的矮胖子史密特，使之成为麦当劳公司的副董事长。这又是怎么一回事？
结论如下：克罗克重视外观，颇有些凭自己的喜好来管理公司。但他又能以大局为重，并非一味刻板，一成不变，这也许也是他成功的一个因素吧！
2。不重学历看起来，克罗克对有学位的人颇有成见，甚至略带歧视，听听他说的：“大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进入商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地型的人物。”
克罗克不重学历，他重视的又会是什么东西呢？分析一下早期麦当劳的员工，我们不难发现，他们有一个共同点，在这些性格迥异的人中间：他们都不适应传统的企业组织，而更愿意在非传统性的企业中工作。这些人中间许多人都没有学位，而且可能根本就进不了其它的公司。那倒不是因为他们的无能，而是因为他们那个几乎可以说是唯一的
共同点：非传统。时至今日，麦当劳仍然如此：
共同点：非传统。时至今日，麦当劳仍然如此：有 12名，包括现任总裁透纳在内，没有从大学里毕业。而在总共 80人的总部主管中，有 43名没有任何学位，百分率高达 50。4％。
最为“亏本”的也许要数透纳了。他读了三年大学医科，决定离开学校时，遭到家人的反对。“我还记得我告诉父亲要去卖汉堡时，他脸上的表情。”透纳回忆说。
其实，许多早期的经理在决定进入“专卖 1毛 5分一个汉堡”的公司时，都遭到家人的反对。
但是这许多并无学历或学历并不高的人走进了麦当劳，为它的发展立下汗马功劳，所以说，非传统或许并非坏事，恰恰相反，那也许才是发明创造的源泉所在。
3。别致的管理三角像麦当劳这样容纳了这许多所谓“非传统”的人物的大公司，其管理必也是别具一格的。是的，克罗克深明这一点，在麦当劳初期管理中，就形成了其独有风味的———管理三角。
这个三角非比寻常，号称“铁三角”。它是由克罗克、秘书马丁诺、桑那本三人组成，正是这个铁三角领导麦当劳一步步走向成功。他们三人提供了三种不同的管理方法与技巧，由于个性迥异，待人处事各有千秋，各自都对公司做出了很大贡献。
现在有必要来了解一下桑那本和马丁诺了。
桑那本的大学没有上完就去当推销员。他曾尝试过独立做生意，但是在 50年代初，他就加入了速食行业。1956年，他加入了麦当劳。在麦当劳最初的工作是连锁经营权推销员。没干多久，他非凡的理财能力就显示了出来，据说克�