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④所起草的经营方针、经营计划书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主管，并征求各部门主管的意见。
⑤尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。
⑥总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络、调整工作。
他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。他的想法可以说是支气管与血管末梢在肺泡连接，使肺泡活动正常借以顺利换气是一样的。总务部（肺泡）除了将经营企划室（支气管）所运送的新鲜氧气，送进各部门（血管）内之外，还得将血液中的二气化碳送到支气管去。
可是他的建议终归失败。
原因是社长的朋友们不习惯中小企业的做法，因而希望以幕僚机能为优先。他们认为要在草案完成前的阶段，也就是在基本构想阶段咨询，将增加许多修改作业，会影响幕僚的工作效率。而且，各部门主管和社长亦认为山田总务部长有故意调整机能，以扩大势力的企图。 由于这种观念作崇，使得山田部长的建议未被采纳。
前任社长所奠定的正的一面非常之多，但是超过了平衡点之后，好的一面，就化为假性实力，而缺乏人际关系及意见沟通的这种负面力量，就变成真性实力，导致这家公司业绩急剧下降。
这个例子可以说是“业务改善窒息症”之中，所患的一种“顽固不化症”的疾病。
哈佛管理技能培训教程 （第十三单元第三章）
作者：哈佛商学院 来源：哈佛商学院
（2006…02…14 18：28：58）
哈佛管理技能培训教程：第十三单元 哈佛经理弊病诊治 第三章 哈佛经理诊断病例
一、经营人员无能症诊断书
采取同族企业或非同族企业的经营方式是否已经确定？
YES NO
对未来三年所需要的“人”、“物”、“财 是否已经拟定了计划？
YES NO
是否已经明确拟好本年度的经方针以及经营计划？
YES NO
是否定期诊断企业的经营有无不适？
YES NO
是否比较并且分析过自己公司与竞争对手的“人”、“物”、“财”等三种实力？
YES NO
经营者的平均年龄是否在五十五岁以下？
YES NO
（7）经营者是否已经恪守本身的职责？
YES NO
（8）经营层工作的分担是否明确地划分？
YES NO
（9）经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论？
YES NO
（10）是否培育了继任人选？
YES NO
二、管理制度失调症诊断书
整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划？
YES NO
本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配？
YES NO
是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息？
YES NO
凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系？
YES NO
报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数？
YES NO
传票或帐簿的流程是否设定了最短途径？
YES NO
传票或帐簿的流程中是否有内部稽查？
YES NO
公司内部管理规则是否完善？
YES NO
是否有效运用公司内部管理规则？
YES NO
目标管理是否获得具体成效？
YES NO
三、资金脉搏失调症诊断书
有否根据长期经营计划（大约三年）拟定资金运用计划？
YES NO
有否拟定长期收支计划（大约三年），而且不断地修正？
YES NO
主要往来银行与其他银行是否区分清楚？有否建立对公司的支援体制？
YES NO
（4）主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划？
YES NO （5）经者是否亲身和金融机关的干部交涉？
YES NO （6）是否由财务会计与管理会计双方共同进行经理业务？
YES NO （7）是否致力于增加自有资本？
YES NO （8）借款的利息是否影响收益，而形成巨大的压力？
YES NO
（9）是否了防止贪污的机构？
YES NO （10）节省经费（有效活用）的观念是否为全体从业人员彻底接受？
YES NO
四、慢性组织胶合症诊断书
业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？
YES NO
是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门（业务）？
YES NO
从未因录用人员而增设组织（部或科）？
YES NO
组织编制是否也站在顾客的立场考虑过？
YES NO
各组织单位的业务分工，是否做到没有间暇的人？
YES NO （6）是否对人员做最恰当的工作安排？
YES NO （7）人员的职务分担是否适当？
YES NO （8）上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确？
YES NO （9）能否裁撤亏损部门？
YES NO （10）各组织单位间的联络是否灵活而且迅速？
YES NO
五、收益机能低落症诊断书
公司的产（商）品是否能经常汰旧换新？
YES NO
对顾客能否弃旧迎新？
YES NO
是否设法谋求有利的交易条件？
YES NO （4）库存管理是否适当？
YES NO （5）机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上？
YES NO （6）每一个人的附加价值（劳动生产力）是否高于同行的其他公司？
YES NO （7）参与间接业务的人数对直接人数的比率（直问比率）是否低于同行的其他公司？
YES NO （8）是否每年有计划地全面降低成本？
YES NO （9）总资本利益率是否高于同行的其他公司？
YES NO （10）是否由于改善了内部的管理制度，而建立可以获得高收益的体制？
YES NO
六、收益构造脆弱症诊断书
工资对附加价值的比例（劳动分配率）是否低于同行的其他公司？
YES NO
工资水准是否高于同行的其他公司？
YES NO
利益对附加价值的比例是否高于同行的其他公司？
YES NO
税前净利的成长率是否高于同行的其他公司？
YES NO
自有资本的成长是否高于总资本？
YES NO
是否削减高级职员奖金，以避免挤压内部准备金？
YES NO
是否采取合理的减税对策与处置？
YES NO
是否有效运用资金而获得收益（财务效率化）？
YES NO
借款是否顺利偿还？
YES NO
（10）是否引进报酬分配制度？
YES NO
七、机能慢性麻痹症诊断书
是否可借现有的主力商品（强势商品）提高销售额？
YES NO
如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场？
YES NO
公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业？
YES NO
行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题？
YES NO
（5）公司的商品，是否以附加价较高者为主体？其销售额能否继续扩大？
YES NO
（6）是否可获得消费者体谅而轻易涨价？
YES NO
（7）是否具有高市场占有率？要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间？
YES NO
（8）销售网是否完善？会不会被其他公司赶上？
YES NO
（9）是否拥有购买力强的顾客？
YES NO
（10）是否受到政府或有关机关的保护？
YES NO
八、业务改善窒息症诊断书
是否有能力顺利开发新商（产）品？
YES NO
有否有专责研究进军新市场的组织单位？
YES NO
新的尝试并不是只凭一时的灵感，而是事先有周详的计划？
YES NO
是否建立完整的体系而且有系统地归集新领域的信息？
YES NO
是否留意到自己公司产（商）品的寿命周期？
YES NO （6）改善业务时，是否获得公司的同意？
YES NO （7）参与改善业务的工作人员是否胜任？
YES NO （8）最高责任者是否积极谋求经营合理化？
YES NO （9）参与业务改善的工作人员，能否采取适当的判断与行动？
YES NO （10）是否具有结合顾客意见和业务改善的体制？
YES NO
九、综合得分640分以上才是健康的企业
诊断之后，接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分，“NO”或“？”
是0分。每一个系统各有十个问题，八个系统总计八十个问题，所以，满分是800分。
综合得分如果在640分以上，那么企业的健康状态是“佳”；630分至560分之间为“尚可”；550以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。
哈佛管理技能培训教程 （第十三单元第四章）
作者：哈佛商学院 来源：哈佛商学院
（2006…02…14 18：29：17）
哈佛管理技能培训教程：第十三单元 哈佛经理弊病诊治 第四章 哈佛经理治疗方案
一、经营人员无能症治疗——经营安全率
□ 同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体
企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职
责而引起的。罹患此疾病，即无法适应时代的变迁。
今天的企业，尤其是中小企业的经营者，必须认识两个问题：一是“同族经营”；二是“经营方针”。
先谈论“同族经营”的问题。
同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之，就是“家族的态度”。在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便可以出任公司董事。
因为同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识”。不过，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础，如果从业者能够和“业主（owner）”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。
但是，如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”，那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们（一族）的公司，所以，我们（一族）要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢？于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。
要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。 （1）自己为什么要经营企业？
（2）借着企业的经营，自己想得到什么？
（3）拿什么来回报员工？
如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。因为，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有时候也会公私混淆。所以，“资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。
□ 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力
其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路，那么，未来究竟会如何演变呢？改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法”。 因此，这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。
有一种“订货、预估型复合经营法”，它很可能就是将来所采取的经营方式。
所谓“订货、预估型复合经营法”，就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。
“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依赖性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营，应以过去购买力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议，提供客户所需要的事项（服务、产品、
资金等，视对方而有所不同）。
一般来说，如果己方是制造业，那就必须提供该客户所需要的产品。因此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌握“客户有什么困难？”“客户最希望的是什么？”等等。换句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此，如果不彻底改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。象这样，若能了解双方的需求，做好适当的提案、建议，就可以渐渐扩大客户的层面。
□ 案例1 适应变化开发新复合建材
T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利
益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是 T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽
生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。”
幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机！”
于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。
他认为将来的建材必须具备“省能量（隔热）”、“防火（不燃）”、“防止公害（隔音）”三种
功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材
料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。
这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。
□ 预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客
其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定多数的顾客为对象。
为了改善这种经营上的缺点，必须以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或投入新领域。 要达到此目的，最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。
□ 案例2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司
N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。�