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样做也许得花很长一段时间。然后，等到你准备妥当了，就可以采取行动公开这个主意，这就是自我管理的过程。创造热力、温暖的焦点，然后就能发展出做事的新方法。先从自己做起，然后散播到小组、部门、扩张到整个组织中。我们又谈到了庞大、冷淡的抽象事物〃组织〃，其实这并不是我们所关切的。我们要从自己开始，叫自己行动起来，然后让其他人跟随着我们，我们若是在组织中等待其他人行动，也许要等上一辈子还等不到自我管理的机会呢！
三、自我管理
传统管理会阻碍我们的学习。因此，我们必须由实际行动中学习自我思考，更重要的是懂得如何自我管理。
□ 先管理自己
〃管理他人之前，必须先懂得管理自己〃。如果我们能够为人师表，那么我们已经在使周围人走上正轨的路上踏出第一步。因此，我们应学会由内而外的管理，意即由自身而外界。现在让我们从检视你管理自身的角度来开启序幕。
□ 内部外部
平日里你如何管理自身与环境？请择优与择劣各记录四五则。分别就各则回想当时的你，是否一切都在范围之中？是否能为所欲为，言所欲言？是否能控制自己的情绪，不为外界所左右？
这些优劣事件之间可能存在着某种关联。当你能有意识地掌握自我时，事情必然是很顺利地进行。反之，当你自我失控时，也就无法掌握周围状况。
换句话说，由内而外的经营法建立在这样一个理念上：外在世界是内在世界的反映，反之亦然。它给我们一个启示，扮演正式的经营者角色，是以管理自身与周围为基础。除非能掌握自身的内在世界，否则将无法有效地处理外在世界困扰。
□ 同步思考法
现在，让我们对彼德？福特进行个案研究。
彼德？福特是某大银行的人事主任，现年39岁，晋升得非常快。许多同事羡慕他的成功、他的活力与他给人的信赖感。近两三年来，他在董事会里担任重要的任务。他在某一天当中的活动记录是：
早晨八点半：彼德抵到办公室，比平时早到十五分钟，但比预定计划晚十五分钟。为了清理办公桌，他预计七点起床，可惜昨晚上因有应酬，以致……他几乎来不及吃早点，他很焦急，交通仍然是那么拥挤而且在正式上班之前还有许多杂事等待他处理呢！他冲上楼，在走廊上对外籍上司点头打招呼，但却忽略了向侍者问好。一路上他盼望别遇见同事，以免浪费时间在闲聊上。
下午一点半：用午餐。距离与人事室同仁开会讨论一份奖励办法之前还有半小时可利用。彼德边用午餐，边处理备忘录里的杂事。唉！由于三个临时插入的会谈，上午就这样渡过了。
第一个是发生在九点，为了商议一个职位〃社团计划负责人〃的权责。这个会议仅肯？威灵顿的冗长挑剔就拖了两个小时。会议结束时，彼德已经感到头痛。第二个是与潘？瓦尔顿和约翰？诺瓦拉的会谈，较为有趣、不沉闷。会谈尚未结束，彼德就匆匆忙忙地赶赴老板处做周报。
他停下笔稍作休息，放下电话并按摩颈项左侧。无疑地，他患了血管风湿症。他想到今天的后半段有更多的会谈，至少要花两小时写信、批阅公文，下班后还要搭车至爱登堡买些晚餐及明天会议中的餐点。没多少时间可让他休息，或者补给点营养。下星期在巴黎将更惨成功得付出代价！
彼德突然觉得实在很亏待自己。他何必总是如此过度工作呢？就拿准备明天会议用的餐点来说吧，他可以拒绝呀！事实上，他知道真正的原因他要事事都在自己的掌握之中，一切都因他而贵，才能显得自己的重要性。 他的生活大致如此。这不仅仅增加他的工作量与复杂程度，而且无形中，他还要花心思、施手腕以确保地位。事实上，彼德很不喜欢自己的这一面。在总公司的权位争夺战中，他是有足够能力的；但是，难道他喜欢这样过日子吗？他原可活在没有嘲笑、争战、算计、秘密……之中呀！
偶而他停下脚步，思索这个问题时，不禁感到浑身不自在。好在他所做过的事情，其实并不是那么重要，那只不过是自我表现罢了。它们究竟实现了自己或别人的哪些成就呢？这世界是否真的因而更好呢？有时他真希望时光倒流，从头开始。
别人并未走同样的路，接触面不同，自然无法体会他的感受。他自问：〃你的精神一直紧崩着，你有闲暇放松、开玩笑吗？〃
另外，他明白年轻人会成长，不再那么依赖他。自从佩蒂回来之后，她显得对事业那么有兴趣，他们的关注焦点一致的情况已经愈来愈少了。
下午两点：彼德将用剩的午餐倒进垃圾桶，穿上外衣拿起纸笔，走向202室。
好了，现在你已知道大概情形。彼德？福特在许多方面可算得上是成功的，但在生活上却不理想。在我们当中像他这样每天像崩紧的发条一样的人多得很，一部分由于你自我推动，一部分由于周围如同事、老板、顾客、委托人……的需求。假如彼德不赶快停止，也许会有某些其他因素促使他停止。但是他怎能打破这个长期累积的，人为造成的现状呢？
从彼德身上你看到几分自己呢？这就是由外界看自身，去留意个案主角是如何掉进陷阱与错误之中（虽然你也看到他的同事给他很高的评价，但是他的家人又是持着怎样的想法呢？）。
所以，你是否了解你自己吗？你对你自身以及周围的事情处理得如何？
像这样的过程，由自身出发，进入周围，影响他人，再反过来接受他们的回馈并学习，因而又回到自身；由内而外与由外而内的交替发展，是个内外并重的学习管理法。
我们刚谈到内在与外在世界，并强调它们之间不可分解的关联，这种关联关系，无论是内在世界或外在世界，都是非常重要的。这正如同单面硬币不存在一般，你不能说那一部分比较重要，它们必须是同时存在的。也就是说内在的与外在的都是一样重要。我们可称它为同步思考法。
这个同步思考法以〃皆〃来取代〃或〃，是有很深的含意。例如，考虑管理问题：旧式经营法把注意力集中于外在世界，专注于经济学、商业、市场等等的模式与理论。甚至谈到人时，重点也几乎完全摆在别人身上，他们的动机是什么？什么原则造成他们这样……等。有多少管理课程会留点空间探讨〃我自己，我的动机，什么原因造成我如此，假如我是个顾客将会如何呢？〃
□ 管理法的辩论
不仅管理课程的内容，甚至它的过程，也一样把注意力集中于外在世界。几乎所有管理教学过程都采用一些已处理、易消化的填鸭知识。
传统保守的管理法则将心力集中于外在世界，其实是阻碍我们学习的。它所运用的方法无法达到内外互动。这就是雷格？雷文斯所谓的〃经验神话论〃。由此引发出种种对创造与学习的限制。
限制一，我们已养成盲目崇拜与依赖一些只不过拥有盔甲在身的所谓专家，也让我们在事情弄糟时更能找到漂亮的借口。（这是由于许多专家只提供最后的服务。而其提供意见又取决于何类专家，其间之差真是惊人。如：奶品工业、电路板、人造奶油工业、或生态学等等专家，可说是各言其道。）
因此，在这新纪元里，我们必须自我授权，由实际的行动中学习，必须有自信能自我思考。当然，我们也得从别人那儿寻求信息（但不是劝告）。我们也会与别人共事，但仍得由自己决定事情，并且对自己负责。波罗？弗瑞尔说：〃教育是要使人免于受制于人或迳自受制于人。自我管理就是要使人自由使我们自身与组织免除于那长期的膏药。〃
自我管理的另一要点是自我授权当然，随权而来的就是责任，你有责任有效地获取、使用它。没有任何人告诉你，使用自我管理会使生活更舒服。事实上，有时却是正好相反呢？
旧式管理法的另一特质是它鼓励我们依赖过去的角色模型。因此，柯勒内尔？渥维克把军中的命令与衡量模式带到工业上来。包括近年来承认东方文明在内的多数有关管理方面的书籍，都建立在手工制造业的组织模式上，它们忽视了近来在经济发展上它已沦为次要了。再者，实际上所有管理的书籍均由男性著述，而劳动力里却含有大量的女性。
这并非轻视过去的知识与智慧，但仔细思量其实质，正如彼德的例子一样，似乎只是显现他人的感受罢了。我们并非提倡钻牛角尖，也非贬低前人的定理，更非压抑知识。而是希望发展出更强有力、更令人喜爱的新传统，这得由自我发现着手。让我们大略描述其轮廓吧！
我们已提出同步思考法来表明两者不可缺少的重要性。因此，我们将集中注意力于：
（1）内外在并重，两者不可分，不可将其视为各自独立。
（2）考虑管理自身与周围时，也是，两者不可分。能经营自身，才能经营周围；同样地，能经营周围才能经营自身。
（3）同时考虑自身与他人的感受。
（4）理论与实务并重。由实际生活中产生问题，由此产生解决办法，并再度印证于生活之中。
这就是本部分试图兼顾个体与组织的做法。同时，我们一直希望以读者为出发点来完成本章内容。
因此，我们如何开启序幕？经营自身的含义是什么？
□ 求生存、维持和成长
为了打开此话题，让我们看一看包含在经营自身过程内的另一观念。当我们不论在家里、办公室，或在何处，可以说是在求生存、求维持和求成长。这是什么含义呢？
求生存意指当事情不顺利时，仍然使你保持向上挣扎，避免崩溃。虽然它看似最低水准的功能，但却是任何人都承认这是我们所能做的最好地步了。
以此观点来看，检视你的求生存经验将是很有用的。（你可将它们记在脑海里，或随手摘记，或如前所建议的，记录在一本簿子里。）试举出四五件你努力挣扎的情境。然后，在每个例子里留意你当时的感受如何？什么力量促使你向上挣扎？一旦那段时期过去，它带给你什么影响？你有无任何改变？它又带给你周围的人什么改变？ 从上述这个练习中，你可能会有所发现：当你为求生存而挣扎时，外界给予支持的重要性。有些人寻求镇静剂的支持，那可能是最直接的，但是实际上它们是无法提供任何正面功能的（酒精类也一样）。较有益处的虽然较难获得是旁人的支持，不论是个人或群体。不仅因为这种支持能助你度过黑夜，更重要的是它能让你逐渐了解究竟发生什么事，促使你进入到成长阶段。
接着考虑成长阶段，如前所述，我们建议你思考三四个亲身经历，当你寻求发展时，你与旁人的感受分别如何？
有些成长事件会与某些求生存的插曲相同；这正是因为往往危机就是机会，求生存往往导致求发展，但也并不意味着所有的成长均来自危机；然而，这两者之间却关系密切。为何如此呢？
为回答这问题，首先需要了解何谓成长？此处我们与一般的定义稍有不同，根据字典上的定义：
（1）发挥潜能。
（2）更上一层楼。
（3）百尺竿头更进一步。
它可以是一种新的技巧、新的观察事物的态度，或是新的感受、新的管理模式。以上种种，最重要还是在一个新字。成长不仅仅是增长一点知识和技能，还是一种新的，与原有不同的状态或功能。
是否成长的定义和特质完全改变了？可想而知，并不！成长的改变在某种意义上来说是好的、有益的，或是方向正确的。因此，如果你瞧瞧你所列出的事件，以及它们对你的影响，你几乎可以得到正面的结果。当然，只有你能判断某一结果是好是坏，而且该结果决定于所有事情，包括你自身、你的工作、你的家、你的处事方式、你的个性、所有你生活当中发生过的事件等等。
我们来检视一下为何成长与危机的关系是那么密切。当事情开始不顺利时，我们感到惊讶。这时只有面对现实，重新调整过去不再有效的思考方式。让我们看看下面这个例子。
穆萨？穆罕默德在一家工程公司干得很成功，42岁就担任首席设计工程师的助手，上司在两个月后即将退休，他有自信继任该职位。因此当人家告诉他〃这个遗缺决定外调，为的是要引进一些新观念。〃他是多么震惊。
所以穆萨对于他的公司、他的工作、他自身的观点突然不再适用。对此他能有什么反应？显然地，他会很难堪、很生气（他可骂一句〃种族歧视〃）等等。实际上，通常对危机的反应是不信任，紧接着是气愤。但最重要的还是要去面对、去认识，并继续前进；而非一味地停留在负面的反应上。
此时，支持者成为不可缺少，假设穆萨在这上面是幸运的。他有个好友，不仅支持传统观，也愿冒险给穆萨反馈，所以经过开始一小段同情心的倾听之后，他建议穆萨或许他已陷入泥坑中，他有时拒绝考虑新观念、轻视新想法等等。
起初穆萨不相信自己的耳朵，他的老朋友或多或少指责他！然而，在内心深处他承认那些话是有许多事实。渐渐地，再度经由朋友、家人，以及新上司的支持，他改变自己的想法，了解到必须发展一套面对新局面的新态度。然后他开始寻求新的思考方法，并且还发生兴趣。三年后，他对工作的态度完全改变了，并且他不论在原来或其他公司都可得到更高的职位。
这个例子中，首先是震惊与危机，很快地促进了成长。起初的不相信、生气、惊慌、痛苦、悲伤等等都可转化为成长的激素，尤其是如果我们有一群支持者的话。反之，若持相反态度的话，将或多或少导致永久的气愤、沮丧与自暴自弃。
打击与成长之间的另一个关联，在于当我们需求一个新世界时，我们正在向过去的某一重要部分告别；即使我们能很清楚地看到这种改变是好的，但是要告别一个珍爱的观念、价值、野心、关系、人物、工作、地点，或其他任何什么的都是很困难。往往在这阶段里，我们会有怀疑、罪恶感或未把握最好时机的感受。举个例来说：
所以即使成长来得那么自然，甚至是好的开始，有时也是一种打击。
我们来看看在何种情况下会维持现状。最明显的例子是生理上的维持现状。假如你生理上仍觉得舒适，那么你的心理上也不至于受打击。
合适的更一般化语意是什么？韦氏字典所给予的定义是〃在最恰当的情况之中〃〃准备妥当以担当责任〃。故维持可视为成长的先修班，备妥要更新的准备，注视事态的发展。在生理上维持良好的状况，建立好一个支持网路，同时也需要一些技巧（例如观察、反应、自我认识）当你要将危机转化为成长时，这些技巧都是需要的。
所以维持现状比求生存更进一步，但比起成长来，它是颇为稳定的。这儿有个危机，你可能自满于稳定、维持现状，而逃避成长的挑战。保持最佳状态应该是准备妥当迎接任何挑战。
将保持最佳状况置于求生存与成长之间有其另一层意义存在，可使人从两者的冲击中恢复过来。所以，再度地，我们提出〃皆〃而非〃或〃的概念。求生存是基本的，但你迟早要推进到成长阶段。如果你想有所作为，保持最佳状况是很重要的。成长是好的，但是如果你没准备妥当，你可能产生发狂似的改变。
□ 有效的管理
让我们来谈谈求生存、保持最佳状态、求发展，所应注意的事项：
（1）健康。良好的身体与心理。
（2）熟练。心理上的、技术上的、社会性的、艺术性的。
（3）行动。把事情做完、做好。
（4）认知。自我认识、自我接纳。
当然，这四者之间也有关联；如果你想要有熟练的技巧，或想把事情做好，你就必须有健康的身心；同样地，做好事情必须有熟练的技巧与动机。而且你的技艺是建立在你的自我认知之上。
健康、技巧、认知若不付诸行动，终归徒然，你可说那是你才能的浪费。所以对一个新时代的管理者而言，底线是自我负责。我们能够以一管理者的经验来说明这些因素的相互作用：
数月前，玛莉要求晋升。不幸地，她在面谈时遇到〃男性沙文主义〃的上司，并表示不信任她。她原本很有希望得到这职位的。玛莉开始变得慌乱，尔后的交谈也变得更糟，结果她自认为她不擅长谈判交涉。
她的上司再度考虑到她，她具有许多这新职务所需的条件与特质，然而她的负面自我认知（即不擅于交涉）仍�