按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
“不叫的狗”中的有用信息，并将其汇集到这本书中。我所知道的最好答案就是：
这是一个循环往复的互动过程，先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后
修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有
的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。每个人都有一两项特长，我认
为自己的特长是从一堆纷繁的信息中发现其内在的结构和顺序—从千头万绪中
提炼出明确的理念。
尽管如此，我仍然要再次强调，最终框架中的理念并非我个人的“观点”。
虽然在这次研究中，我不能完全排除自己的观点和成见，但是所有的结论只有在
经过严格的检验之后，才能得到整个研究小组的认可。最终框架中的每个基本理
念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的关键几年中，但这些
变量却只出现在不到3 0 ％的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，都不能
在本书中作为一个章节性的概念出现。
这里提供了一个整体理念框架的概要，以及本书其他章节内容的预览。可以
把这一过程想像为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入3个更开阔的阶段：训练
有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在这3个阶段中，每一个阶段都
包含了两个关键的理念，我们都用图进行了展示，并在下面作了标注。环绕在整
个框架周围的是被称作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特
征。
第5级经理人。最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们都感到大为惊
奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，
实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚
至害羞—这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们
像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。
先人后事。我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新
策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并
令合适的人选各就其位—然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这
句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
直面残酷的现实（但决不失去信念）。我们知道，一个战争的幸存者，比任
何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现
跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）：
不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实
有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。
刺猬理念（三环内部的简化）。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越
能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干
了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。如果你
在主营业务上不能做到最好，那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必
须有一种理念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理
解。
训练有素的文化。所有的公司都有一种文化，有些公司训练有素，但是有着
训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等
级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素
的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在
一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。
技术加速器。实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当
做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。当然，
这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论：技术本身从来不是走向卓越
或衰落的首要的、根本的原因。
飞轮和厄运之轮。那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组
的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人
心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一
明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而
降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又
一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。
从《从优秀到卓越》到《基业长青》。有意思的是，我现在觉得《从优秀到
卓越》不是《基业长青》的续篇，而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优
秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业。而《基业长青》则是讲
如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变
需要核心价值和一个超越赢利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动
力。
《从优秀到…可持续的…《基业长青》…长盛不衰卓越》的 卓越 ＋ 的 的卓越
理念…业绩…理念…公司
如果你已经是《基业长青》这本书的忠实读者，那你可以先把对这两本书之
间的联系的疑问放到一边，把注意力放到本书的研究成果上来。在最后一章，我
会回到这个问题，将两本书的研究成果联系起来。
从优秀到卓越的永恒的“物理学”
有一次，在一个会议上，我刚向一群互联网的首脑人物介绍完我的研究成果，
这时一个人举手向我发问：“你的这些研究成果能继续运用于新经济时代吗？我
们是否需要抛弃所有的旧观念重新开始？”这个问题问得好，因为我们生活在一
个瞬息万变的时代。这个问题出现的频率太高，所以我想先正面解决这个问题，
再讨论书中有价值的东西。
不错，这个世界正在不断变化，也将继续如此。但这并不意味着我们不应该
探索永恒的规律。可以这样想：工程学的实践在不断演化、改变，而物理学原理
却相对保持不变。我想，我们的工作也是对永恒规律的一种探索—卓越企业所具
有的永恒的物理学—不管我们周围的世界如何变化，它都保持着正确性、相关性。
具体的运用（如工程学）确实会发生变化，但是某些关于有组织的人类行为的永
恒规律（如物理学）却历久不衰。
事实上，新经济中也没有什么新东西。电、电话、汽车、收音机或半导体的
发明，对于有幸目睹它们的人来说，不也是一种新经济吗？难道我们可以说，他
们对新经济的感觉没有我们今天如此强烈吗？在新经济的每一次表演中，最优秀
的领袖人物都会严格遵循特定的基本原理。
有人会指出，无论是从范围还是从步伐来说，当今的变化都远远大于过去任
何时候。这话也许有道理。但即便是这样，在我们的研究中，一些公司面临的变
化之大可与新经济中的任何变化相匹敌。例如，在2 0世纪8 0年代早期，随着
金融自由化的全面展开，在大约3年的时间里，银行业发生了彻底的转变。这对
于银行业无疑是个新经济！但富国银行依然运用本书中的每一条结论，照样创造
出了卓越业绩，在金融自由化的大潮中以不变应万变。
当你埋头于后面几章时，请记住很关键的一点。
这本书既不是关于旧经济的，也不是关于新经济的。
它甚至不是关于你所读到的那些公司的，也不是关于商业本身的。它最终只
跟一件事有关：从优秀到卓越的永恒规律。不管你的公司对业绩是如何定义的，
它都能教你如何管理一个优秀的公司并将其变为一个能持续创造非凡业绩的卓
越公司。
这听起来可能有些令人吃惊，但我不认为我所做的是关于商业的研究，甚至
并不认为我这本书从本质上说是一本商业书。相反，我认为，我的工作是对可令
任何一种卓越组织长盛不衰的规律的探索。我对卓越和优秀、杰出和平庸之间有
哪些本质区别感到很好奇。我只是将公司作为进入黑匣子之内的一种手段而已。
我之所以这样做，是因为公开上市的公司不同于其他类型的组织，前者具有两大
研究优势：一是对于业绩有一个公认的标准（由此我们可以严格地选出一组公司
作为研究对象）；二是有大量数据可供参考。
优秀是卓越的大敌，这一现象并非仅仅是一个经济问题，它也是人类普遍面
临的问题。如果我们能解读从优秀到卓越的各种奥秘，就能为任何类型的组织提
供某些有价值的东西：优秀的学校就能成为卓越的学校，优秀的报纸就能成为卓
越的报纸，优秀的政府部门就能变成卓越的部门，而优秀的公司也就能变成卓越
的公司。
因此，我请你们和我一起开始一次探索之旅，发挥你们的聪明才智，找出从
优秀到卓越所必需的要素。我也鼓励你们对所学的东西提出质疑，正如我最喜欢
的一位教授说过的那样：“最杰出的学生往往是那些不笃信教授的学生。”千真万
确。但同时他又说道：“不能仅仅因为你不喜欢数据中隐含的意义，就将数据统
统扔掉。”在此我将提供所有资料供你参考，而不是让你盲从我们的结论。你们
就是法官和陪审团。我们让证据说话。
1。3 第五级经理人
“只要你不计功利，就能做成任何一件事。”
—哈里·S·杜鲁门
1 9 7 1年，一个看似普通，名叫达尔文·E·史密斯（D a r w i nE。 S m i t h）
的人当上了金佰利…克拉克公司的首席执行官。在此前的2 0年中，这家墨守成规
的纸品公司的股票已跌至低于市场3 6 ％的水平。
史密斯是该公司的常年内部律师，性情温和的他似乎也不能确信董事会的这
一决策是否正确—当一位董事将史密斯拉到一边，提醒说他缺乏担当此重任的资
格时，这种感觉更强烈了。但是他确实成了该公司的首席执行官，并连任了2 0
年。
这是怎样的2 0年！在此期间，史密斯创造了令人震惊的转变，将金佰利…
克拉克转变为世界一流的纸制品生产公司。在他的任期内，金佰利…克拉克的累
积股票收益率是市场平均的4 。 1倍，一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝
洁公司，并取得了比诸如可口可乐、惠普、3 M和通用电气这样令人尊敬的公司
还要骄人的业绩。
这是一个令人钦佩的业绩，是2 0世纪实现从优秀到卓越跨越的最佳范例之
一。但即便是这样，也很少有人—包括学管理和公司历史专业最勤奋的学生—知
道史密斯的任何事情。也许他倒乐于这样：史密斯不是一个妄自尊大的人，他喜
欢与管道工、电工们结伴。他的假期都是在威斯康星州的农场上度过的：驾驶一
辆锄耕机轰隆隆地绕着农场转，挖坑，搬石头。他从不将自己塑造成一个英雄或
知名企业家的形象。当一名记者问及他的管理风格时，他只是透过那笨拙的黑框
眼镜盯着那名记者。他当时的穿着就如一个农场男孩第一次穿上从J·C·潘尼
服装店买来的西服一样不自在。在一段漫长、拘束的沉默之后，他仅仅说道：“特
立独行。”《华尔街日报》也没有为史密斯写过任何引人注目的专访。
但如果你就此认为达尔文·史密斯就是个温顺的人，那就大错特错了。他于
笨拙害羞和不事做作中流露出一种强烈的、决不向命运低头的决心。史密斯从小
在印第安纳州的一个农场上长大，家境贫寒，因此他半工半读念完大学：白天在
国际收获者农场（International Harvester）打工，晚上在印第安纳大学上课。一
天，他在工作中失去了一个手指。据说他那天晚上去上了课，第二天照样工作。
虽然这可能有些夸张，但他确实没有因为失去一个手指而放慢毕业的进度。他依
然白天工作，晚上上课，并获准进入哈佛法学院。后来，在他成为首席执行官两
个月后，医生诊断出他患有鼻咽癌，并预言他活不过一年。他将病情告知了董事
会，同时声明他还没死，也不准备马上死。史密斯依然坚持完成满满排在日程上
的工作，同时每星期往返于威斯康星和休斯敦之间接受放疗。结果，他多活了2
5年，而且大部分时间担任首席执行官。
正是凭着这种决心，史密斯重塑了一个金佰利…克拉克，特别是当时他做了
该公司历史上一个最不寻常的决定：卖掉所有的造纸厂。走马上任后不久，他和
他的研究小组得出结论：传统的核心业务—铜版纸—注定会走向平庸，因为这一
行业经济不景气，竞争也不激烈。但他们认为，如果金佰利…克拉克投身到纸制
消费品这一行中来，世界级的竞争对手如宝洁会迫使金佰利…克拉克要么走向辉
煌，要么走向毁灭。
当史密斯决定破釜沉舟，宣布卖掉所有造纸厂的时候，一位董事会成员称，
这是他所见过的首席执行官作出的最有魄力的决定。所有的工厂，甚至包括在威
斯康星州与公司同名的金佰利工厂也被卖掉了。所得的收益全部注入消费品行
业，投资到像好奇（H u g g i e s）和舒洁（K l e e n e x）这样的品牌上。商业媒
体称这一举措愚蠢之极，华尔街的金融分析师们也给他们的股票降了级。但史密
斯毫不动摇。2 5年后，金佰利…克拉克收购了斯科特纸业，并在8个产品系列中
有6个超越了宝洁公司。退休后的史密斯回想起他创造的非凡业绩时，仅仅说道，
“我从未放弃试图胜任这项工作的努力。”请见图2 。 1、图2 。 2。
出人意料
达尔文·史密斯是在被我们称之为第5级经理人中的一个典型例子—他身上
混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨
越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他
们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5
级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志—但是他们的雄
心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。
在研究中，我们将公司经理人能力划分为5个等级，而第5级经理人就是其
中最高的一级（见图2 。 3“5级经理人体系”）。你不必从第1级到第5级依次浏
览—那些较低的等级可以以后再看—因为第5级经理人充分代表了金字塔上所
有5个层次。由于1－4级不言自明，而且其他著述者也做过广泛论述，在此不
再赘述。这一章将着眼于讨论第5级经理人的特点，即实现跨越的公司领导不同
于对照公司领导的特点。
但是首先请允许我暂时离开这个主题，先说明一个重要的前提。我们所要寻
找的不是第5级经理人或类似的东西。实际上，我很明确地要求研究小组不要太
看重首席执行官们所起的作用，这样我们就能避免“成也萧何，败也萧何”这种
在当今很普遍地将问题简单化的思维方式。
打个比方，“上帝就是一切问题的答案”的看法在中世纪曾阻碍了我们对物
质世界的科学理解，而“领导就是一切问题的答案”的看法就是它的现代翻版。
在1 6世纪，人们将一切不能理解的事物都归结于上帝。为什么庄稼欠收？是上
帝使然。为什么会发生地震？是上帝使然。是什么使行星各就各位？是上帝。但
是到了启蒙时期，我们开始寻求一种更科学的理解—物理、化学、生物、板块构
造论等等。这不是因为我们成了无神论者，而是因为我们对宇宙有了更深一层的
了解。
5级经理人体系
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第四级 坚强有力的领导者
全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第三级 富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第二级 乐于奉献的团队成员
为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第一级 能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
同样道理，如果我们还将所有问题的答案都归结于“领导能力”，那我们就
和1 6世纪的人们没什么区别了。这样做只是在承认我们的无知。并不是说我们
不应当相信领导（�