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吗?所以,在使用“反复强调法”以展现自身实力的同时,应特别注意切莫让自己陷入不利的立场,也不要让对方 对自己产生误解。
(4)稳住阵脚 在谈判桌上,多少都有可能遇到不讲理的对手,在不该大声喊叫的时候,偏偏叫嚣不停,甚至还拍桌子,百般威胁。不过,这一类的人通常不是虚有 其表的纸老虎或紧张大师,便是还不够成熟,只要你稳住阵脚,其实是不难应付的。此外,有些谈判对手因自视过高、目中无人,非但对管理者提出无 理的要求,甚至还强迫别人无条件地接受。事实上,这种人往往与前者一样,他们的能力并不如自己所想象的那么高。不可否认,当谈判对手过于自信, 表现出盛气凌人的高傲姿态时,会使人不得不屈从。但是,面对这一类的对手时,如果管理者的姿态也与他摆得同样高,谈判则必然无法继续进行了。 相反地,有时候,管理者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强,但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素,反 而失去了信心。当对方自信心不足时,也将影响到整个谈判的过程。
所以,如果对方过于自信,就得设法挫挫其锐气,让他明白自身能力的 极限,使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过,管理者也必须顾虑到一点,当一个人被指出“你的能力,其实并不像自己所认为的那么好”时,很 可能因此恼羞成怒,这么一来,如果谈判已进行到这种地步,也都难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用合同的事宜。这名职员的能 力相当强,这是事实,但他所要求的待遇,却比公司方面原定付出的要高出许多,他颇自信地表示:“我对公司的贡献是无人能及的。所以,如果公司 不能给予我合理的待遇,也就是我所要求的那个数字,那就太不公平了”,公司方面当然也不否认这名职员的表现。然而,根据测评的结果,他所要求 的待遇,确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献,但又不损及其自信心的情况下,使双方达成协议呢?很简单,只要告诉这名职员,公司方 面目前还负担不起那么高的待遇,一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度,是使对方的“过分自信”无用武之地的最好方法。
(5)洞悉对方的思考模式 在谈判前的准备阶段,就应该通过各种方式,去了解谈判对手的自我评价如何。如果管理者以前曾与该谈判对手接触过,那不妨再翻阅一下当时的 谈判记录。如果双方素昧平生,则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。
另外,从图书馆或对方所属的机关,也能找到若干基本资料,如年龄、经历、 教育程度、特殊专长等等,根据这些,一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料,再加上由实际接触中的观察所得,这对判断一个人来说,应 该是足够了。当管理者所面对的谈判对手是个太过自信的人时,如果只是一味地表面上附和他,可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退 让的态度,只能使其气焰更盛,所提出的要求更离谱。对付这种人,唯一的方法,是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的气球, 是经不起一根细针轻轻一戳的。享特与一名土地掮客一块儿去为某块建筑用地进行估价工作。这块土地先前曾以极低的价格出售过,但那位土地掮客却 不知有这么一回事,只是一再地坚持他所认为的“合理的价格”,还天花乱坠地附带各种“为什么这块土地那么值钱”的不切实际说明。后来,大概由 于享特严肃的表情以及冷漠的反应,使他及时煞了车,并且如梦初醒地问道:“这块地??以前是不是卖过?”享特回答:“是呀,而且价钱比你所说的 便宜了许多。”结果,买卖自然以享特开出的价钱成交了。更有趣的是,那名原本自信十足的土地掮客便突然像泄了气的皮球一样,变得异常谦逊,对 享特提出的意见,毫无异议,一一采纳。
(6)让对方了解你的谈判内容一家贸易公司正在召开业务会议;与会人士各执己见,几乎吵翻了天。 只有一名干部,从头到尾静静地坐在那儿,一句话也没说。
“你真了不起,在刚刚那种乱哄哄的场合,居然还能保持冷静!告诉我 你是怎么做到的?”
“其实也没什么,因为我根本不知道大家在讨论什么!”,这就是答案。 谈判时,就算你的能力再强、资料再丰富,要是对方根本不知道你在说些什么,终究还是白忙一场,徒然浪费口舌。对方的沉默,往往是一种“我听不 懂你说什么”的警告。所以,此时此刻,管理者就应该停止“发表高论”,再以各种方式,如直接询问或提出让对方不得不回答的问题,来探查其“沉 默”的原因。而当以上两种方式都试过,但对方仍旧毫无反应时,管理者就可以肯定,对方十之八九是听不懂自己所说的了。这时候,管理者便应该改 用另外的叙述方式,以更平易、更直接的说法来表达自己的意见,或者暂时停止谈判,再觅良策。谈判是一种双向的沟通,双方必须在彼此了解的基础 上展开争议,如果管理者的表达方式令对方有“不知所云”的感觉,那么,就是再好的谈判技巧,也无用武之地了。
(7)充分了解实际情况 从事谈判时,往往会因未能掌握与谈判有关的完整而正确的事实,而遭到意想不到失败。这种失败,对管理者的谈判力来说,是一大损伤。就如同 在沙滩上盖房子一样,即使房子盖得再好,大浪一来,顷刻间不就化为乌有了。缺乏事实根据的谈判,只要对方一指出真正的事实来,你苦心架构的一 切,瞬间即成泡影。而想再回头重新收集资料,力挽狂澜时,谈判的主动权早已落入对方手中,由不得你了。几年前,当立仁开始从事谈判工作时,就 曾因“不了解实情”而惨遭失败。那是一桩有关加油站的买卖。在谈判前,立仁曾仔细地核对过该加油站每一年度的损益表与决算书;对于地上建筑物 与土地的价格,也调查得一清二楚。于是,立仁自以为已了解一切情况,应该不会有什么问题了。始料未及的是,还是忽略了一项重要的事实:近年来, 该加油站附近的环境和治安每况愈下,不少同行早已因经营不善,而纷纷关门大吉了。所以即使该加油站目前的营运状况再好,前途还是一片黯淡。就 因为忽略了这一事实。使立仁在谈判中一败涂地,但却也因此而学到了一个教训:把握全部事实的重要性。从此以后,立仁给自己订下了一个基本原则: 凡是涉及估价的谈判,无论如何,一定要前往实地勘察。
果然,这个原则于不久后便发挥了作用。在加油站谈判结束后,立仁又 接受委托,为一家工厂进行估价工作。这家工厂所生产的商品,市场需求量很大,利润颇丰。按理说,只要凭此条件,就可以高价出售了。不过,立仁 还是遵守了自订的原则,前往实地勘察。而通过实地勘察,竟然有了前所未有的发现:该工厂的厂房和机器设备已经老旧不堪,若要全部以旧换新,少 说也要数百万元。为了追求利润,工厂的经营者一直忽略了设备的改善,但若想维持目前的生产水平,则非立即投下巨额资金,来改善设备不可。而这 么一来,原有的高利润便相对地削减了。如果不经过实地勘察,谁又想象得到该工厂实际上并不那么值钱呢?
(8)不可轻信谣言 谣言毕竟只是谣言,而非确实可靠的消息,但谈判者却经常被谣言所误导,以致背离了事实。许多谣言,乍听之下仿佛真有这么一回事,但是,绝 大部分谣言都不值得相信。若轻易相信,管理者将成为最大的受害者。所以,不要把谣言和事实混为一谈,这是谈判的规则。 在谈判中,如果被对方识破自己所持的所谓“事实证据”是根据谣言而来,那么后果将会如何呢?很明显的,管理者的信誉必然从此一落千丈,而 此次谈判对自己来说,则是必输无疑的了。相反地,如果管理者发现对方所持的资料是根据不正确的传闻而来,情况又将如何呢?只要管理者能掌握真 正的事实,当场揭发对方的错误,那么,不管对方原来的攻势如何凌厉,也只能反攻为守了。在谈判中,如果对方只能“防御”,而无法展开攻势,那 时你是胜利在握。
在谈判之前,许多人往往因准备时间不够或者未曾意识到“收集完整事 实”的重要性,而遭致意外的失败。所以,对于对方所引以为据的事实,尤其当该事实对谈判的成败具有决定性的影响时,管理者应该特别留意,如果 可能的话,最好还是亲自查证。否则,如果为了一件子虚乌有的“事实”,而从谈判中败下阵来的话,那就得不偿失了。
“移动”对方
应用物理学中的杠杆原理,可以帮助管理者实现谈判的目的,只需要找 到一个支点和一根木棍,就可以移动或撑起巨大而笨重的物体,这就是力学中的“杠杆作用”。而谈判的目的,就是使对方往管理者所期望的方向“移 动”。要“移动”对方,就得看管理者是否能制造出可以“移动”对方的足够长度与强度的杠杆。杠杆如果够长也够强,所发挥的作用力则愈大;杠杆 的作用力愈大,便意味着谈判力愈是强大有劲。假设现在有人委托你以高价出售一块土地,而另外你的谈判对手也正在搜集有关这块土地的资料,以做 工厂扩迁用地。
据管理者所知,这名有意承购土地的谈判对手,正在两块工厂用地中作 最后的决策,而其中之一,就是管理者受托以高价出售的这一块。在这个时候,管理者的杠杆还不够长也不够强。管理者只知道对方正在两块土地中做 一选择,他并不一定会购买管理者所代理的这块土地,即使有意购买,所提出的价钱,未必适合于自己的理想。所以,仅仅掌握这一信息,杠杆作用还 是无从发挥的。那么,假定此时管理者又获得了一个更新的信息:对方似乎比较中意于你所代理出售的那块土地。因为这块土地附近的公共设施非常完 善、劳动力来源充足、种种生活条件也相当不错,而邻近又有学校、休闲中心,十分适合于设立工厂。此时,在种种令对方满意的设厂条件之外,管理 者又获知了一项最新的信息:此地就要建立一所可能是全国最进步、设备最完整的医疗中心。而对此消息,对方显然尚未获知。现在,正是良好的时机, 可以把杠杆原理应用在谈判上了。但是要如何应用呢?对方之所以中意于管理者所代售的那块土地,是看上了它优越的外围环境。因此,在谈判时,管 理者便应该将重点集中在土地周围的公共设施如何充实、文化环境如何优秀等。事实上,这些事实如果能成为对方所关注的焦点,那么,谈判结果便对 自己有利了,自己就能以高价将土地脱手。
使对方的注意力集中于有利于自己的条件上,是杠杆作用的有效利用方 法之一。不过,此时此刻,你最好还是暂时按兵不动,不要直接提出有关医疗中心的兴建计划。你的目的在于以高价卖出土地。所以,若是仅运用双方 所共同了解的事实,便能达到目的的话,则就大可不必再亮出最后的“王牌”
了。把“王牌”乱用于不必要的问题上,除了引起一阵无谓的混乱外,别无 他用。然而,如果谈判已进入最后阶段,只要再稍加一把劲,双方便能达成协议的话,你就可以使用杠杆,也就是掀开王牌——医疗中心兴建计划了, 你必须让对方了解,一旦医疗中心成立,对于工厂及员工的健康将带来莫大的益处。在谈判即将达成协议的前一刻,适时地提出有力的最新事实,杠杆 的作用力则将发挥至最大。
制造对方的“竞争对手”
如何才能迫使对方在最后的关键时刻做出有利于管理者的决定?这里提 供给你另一种方法——制造对方的“竞争对手”。管理者可以告诉对方,想购买这块土地的还有其他人,如果他不能当机立断的话,那么??。由于竞 争对手的出现,再加上患得患失的心理,经管理者这么一激,对方很可能便再也毫不考虑地就答应你所提出的条件了。面临谈判时,应该时时不忘杠杆 原理的妙用,但也应该记住一点,如果对方是个谈判高手的话,他也可能运用杠杆原理来对付你。在这种情况下,最重要的,是要及时洞察对方的意图, 才能谋求应对之策。
确定目标
管理者是否很想知道,为什么有些人很能看准时机,而其他人虽有同样 的条件,往往错失很明显的良机,只是一味苦干?有两家大汉堡连锁店设置于某城市的大街上,不用说,这个地区交通繁忙,而这两家店生意都很兴隆, 位于这两家汉堡餐厅中间的是一家大商店,这家大商店原先是家杂货店,原先的杂货店老板专门销售廉价的批发货,品种货色繁多,盒装的鲔鱼、沙拉、 塑胶碗、钓鱼杆等应有尽有。或许是他们的货物不合邻近人们的口味,或许是因为老板们没缴税,不管是什么原因,反正这家商店倒闭了。而介于两家 汉堡巨人之间的这家商店则空了出来。比较缺乏想象力或较保守的人士或许会说,利用此处开店最不可能的是汉堡餐厅,可是事实上,在此开店的新一 家汉堡餐厅,现在所经营的和另两家一样好。
就是这种现象让很多人搔头摸耳,大惑不解,毕竟此种情况的逻辑推理 应该是说:“在一个城市中的一个区域内,到底能卖多少个汉堡?”
可是,还有另一种逻辑推理在运作。在此地开新汉堡店的企业家没有采 用一般人平凡看法,找一处没有别的汉堡店的地区开业,很明显地,他们的想法是这样:“在这个地区已经有两家成功的汉堡连锁店,这两家公司都是 以善于选择有利地点闻名。这就告诉了我,这地区有许多人喜欢吃汉堡。我想我在此开业,也能成功,因为不像其他两家汉堡餐厅,我用的纯粹是新鲜 肉不用冷冻肉,所以我做出来的汉堡会比他们的新鲜,美味,而这点便能让我竞争时立于不败之地。”
这或许就是这位新汉堡店老板所想的。事实上,事情的经过便是如此。 为了替他的新餐厅取得成功的定位,这位企业家运用了良好的定位方法:(1)
用新鲜肉而不用冷冻肉,提供另外两家所做不出的新鲜、美味的汉堡。(2) 利用竞争性的广告和有价值的定位吸引顾客光临。
定位是成功之要素
定位是一种商业技巧,利用此技巧,商业人士可以运用策略选择适当的 时机在市场上或公司里为自己“空缺”。不管是生意上进展或职业上升迁, 定位是成功要素。
想想寻原先默默无闻,结果在短时间之内成功的公司,不管管理者谈的 是《幸福》杂志或好莱坞影业公司,或者是数以百计的成功公司中任何一家,他们都有一个共同点:成功企业家凭定位,适时地把他的产品销售到市场。 精明的企业家会定位他的产品,凭第一步先探知他的产品一定有市场,然后经仔细的分析,他会发现为什么现在市面上的产品不能真正填补市场上这个“空缺”。大儒家主义者或许会说好运气家族的财富、名声是新事业成功之 轮,但历史并不支持这个论点,虽然继承遗产,拥有哈佛法学院毕业证的朋友没有什么不好,可是不能保证你的成功。福特汽车公司是世界上最大的公 司之一,它所拥有的财富和政治影响力足以吸引任何行业的专家。但是它所 出产的Edsel 轿车,在市场上的定位实在糟透了,结果只好认栽。所以这位 汉堡店老板成功运用的法则是:找到具有竞争力的“空缺”,用自己的产品或服务“定位”自己填补那空缺。
定位不只是管理者所选择的时机正确,也不只是管理者把现在市场没有 的产品推销到市场。要成功定位,管理者必了解市场,以及了解到底什么能让顾客掏腰包,把钱交到管理者的包里。60 年代早期,英国兴起一股保龄球 狂热,保龄球馆如发雨后春笋地遍地开设,美国公众在各方面都是被剥削者,就是保龄球也不例外。不下于八家有关保龄球的杂志很快地开办起来,而且 着实地大大宣传,热闹了一番。可是奇怪得很,没有一家是成功的。为什么?
定位不佳。是的,保龄球市场炙手可热,可是公众没有兴趣看保龄球的杂志, 事实上他们也没看。这和现在大众对慢跑、跑步的热爱成明显的对比。现在市场上有好几家很成功的跑步杂志,其间的差别是这两种运动的爱好者却截 然不同。因此良好定位不是自然发生的。与其说它是一种方法,不如说它是一个目标。因为,很明显地,有大多的资本雄厚、成功的企业因为定位不佳, 结果