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响事情的结果。避免用绝对的口气 作任何承诺，试着排练交涉的状况、应对进退的情节、说话的口吻、以及“我想，我听到你说？？”凭着“润饰过的态度”，可以软化你的语气，减少不 必要的摩擦，依着这个方向进行交涉，可获得对方的合作，联合双方的力量寻求满足双方需求的答案。斯诺和同事去纽约出差。因为离预约的尚有一段 时间，他们随意在路边摊用早餐。点过食物之后，同事到街上去买份报纸。
五分钟后他空着手回来，边摇头边喘气，斯诺问：“怎么回事？”他回答：“这些鬼家伙！我到对面的报摊买报纸，拿了份报纸，给他 100 块钱，他不 找钱也不接钱，却伸手把我手中的报纸拿了回去。我还没反应过来，他反而先开口训了我一顿，说是他的生意只在不忙的时候才会为了一份报纸找钱给 人家。”早餐后，他们又提到刚才的小插曲。同事将报摊老板视为傲慢自大的家伙，而且认定他不会接受任何人以 100 块钞票去买一份报纸。因为他讨 厌找钱给别人。斯诺接下了他这项挑战，在同事的注视下，斯诺过街到了报摊的前面。当报摊老头注视着斯诺时，斯诺吞吐地说：“先生？？对不起？？ 不知道你可不可以行个方便。斯诺刚到此地，什么也不熟悉，我想买份《纽约日报》，可是又没零钱，你可不可以找钱给我，我有 100 元的钞票。”他 毫不迟疑地给了份报纸给我并说：“先拿着吧，等你有零钱的时候再给我。”
洋溢着自信，拿了战利品走回对街。在对面旁视的同事猛摇着头，怀疑地说：“真是奇迹！”我随手记下了这件事。“使用正确的战术，又成功地完成一 项谈判。这都是因为使用了正确的接近方式。”
（2）和谐或和解 非常不幸地，当人们处于竞争状态下，常与对方保持距离，甚至通过第三者来传递信息。以间接的方式表达意见、陈述要求、发表结论。因为双方 都想增强自己的力量，因此对各项资料与实际状况都有所隐藏，他们担心一旦对方知道了自己的底细，会针对弱点予以打击。明显的，在这种观念下要 想寻求满足双方需求的结果，是不可能的。然而，在明了每个人的需求不尽相同时，自然可以发现彼此的目标也会有所不同。依照这种观念，因此建立 了公平与信任的基础，个人的感觉、态度、事实及需求，也因而有了转换的时机，可以与人分享资料，交换资料，互助合作，而使双方都是胜利的一方。 在 40 年代中期，美国的霍华。休斯制作了一部动作片《法网之外》，女主角是珍。罗素，一位非常突出的美女。人们也许对电影的评价不高，但是它的 广告却使人留下了深刻的印象。在那时，休斯对罗素小姐非常着迷，与罗素小姐签了一年报酬 100 万美金的合约。12 个月后，珍说道：“根据合约的条 款，该是你付我酬劳的时候了。”霍华提出现金周转困难，但是可以用不动产交换。问题是珍。罗素对不动产没有兴趣，她只想要现金。休斯一再提出 目前的困难，请罗素耐心等一等，但是罗素径自指着合约说：“上面写得很明白，时间到了你就要付款。”双方的要求看来是无法和解了，彼此对立的 状态，使他们之间的交谈都通过律师来进行，以往亲密的合作关系，变成了彼此敌对的状况。谣言四处蔓延，说是这件事一定得对簿公堂才可能和解了。 霍华。休斯是位神秘的富翁，他曾为了获得环球航空公司的控制权，付给律师的辩论费高达 1200 万美元。若是这件事非得以法律解决，真正获益的人大 概是律师们。他们之间的冲突是怎么解决的呢？是这样的，罗素与休斯明智地同意道：“你我生活在不同的环境里，我们生活的目标也不一样，在如此 的情况下，我们的感觉、需求都不一样，或许可以试着找出彼此都信赖的方法。”之后，在共同合作的情形找出满足双方需求的方法。他们将原来的合 约转换成 20 年的合约，每年休斯汇 5 万现金给罗素，报酬的数目相同，形态却改变了。对休斯而言，避免了当时现金短缺的困境，同时可以在利息上得 到好处，对罗素而言，分期取款，大大地降低了当年度应缴的所得税，并且有长期性的稳定收入，以专业面貌出现并不见靠。这样的结果除了保有“面 子”之外，最主要的是她得到所要的现金，是站在胜利的一方。当你与特殊人物像休斯一类的人交易时，即使你合情合理合法，也不见得能获胜。对个 人的需求而言，罗素与休斯都是胜利的一方。
（3）冲突 冲突是生活中不可避免的事实，双方常常为了目标而站在相对的立场，不论是哪种形态的冲突，从对蛋糕大小的不满意到百万美元的合约，即使在 彼此已经同意的合约下，仍旧会发生冲突。在即将结束的橄榄球赛中，主队一路进攻，直达对方门前两码的地方。在暂停时间内，四分卫主张以触地得 分的方式达阵，而教练坚持用踢球得分。双方都是为了赢得比赛，但是却为了方式而争执不休。
发问扮演着重要角色
1。发问的效用 就谈判、说服的效果而言，发问的确扮演着十分重要的角色。第一，有助于信息的搜集。有些人不明了“不耻下问”的道理，往往因地位较高或年 龄较长而羞于发问。在技术先进、信息发达变化多端的时代，这种消极的态度会封锁个人吸收新知识的门径，长此以往，将由于与时代过度隔绝而落伍， 将会遭到无情的淘汰。为了追求知识，掌握时代的命脉，管理者绝对有“不耻下问”的必要。第二，发问使得沟通的过程更趋向和谐。在交涉的过程中， 假如仅由某一方滔滔不绝地唱独角戏，难免会造成强迫灌输的不均衡局面，要打破这种单向沟通的僵局，使之双向交流，发问是绝妙的方法，因为发问 可引导对方思考，同时对方的回答也可相对地形成有效的刺激，在此开发智力的情况下，将会有意想不到的效果出现。一般管理者通常习惯于使用单方 面的纵向沟通，这是沟通失败的致命因素，因此更应藉冲击的功能达成横向沟通的理想目标。第三，发问可推动谈判、说服的进行。有效的发问不仅可 促使对方思考，更能激发对方的工作干劲和主动意识。目前由于普遍的高学历及高知识水平，一味强制的蛮横行为极易引起对方的反感：“这还用得着你说！”他们将不悦地反应。然而，运用发问的方式却能 巧妙地避开类似的不快，而收到同样的效果。
2。发问时应有的态度 得体的发问比答复问题要困难得多，而发问得体的关键在于掌握问题的重点。现具体讨论成为高明发问者应具有的态度：（1）不满足于现状 满足于听众指示而采取行动的人，很难期望进入问题的深层，因为他习惯于被动，不想更进一步思索或了解问题。改善情况的前提是了解问题的症 结所在、主要障碍为何？必须掌握哪些有利条件？假如平时就有这样的意职，问题自然会一一浮现脑海。
（2）勿有先入为主的观念 要变成一尘不染的白纸是不可能的事，但必须不时检讨自己在观念上是否有先入为主的成分，并质疑那些堆积已久的常识与概念是否已接近陈腐。 必须从先入为主的一切意识中解放出来，因为一旦认定，那么即使脑中灵光一闪地出现若干疑点，也会由于僵化的认知而无法成长为重要问题。因此，秉持虚怀若谷的怀疑精神无疑十分必要。
（3）讲究问的方法 方法的好坏，可能影响现场的气氛，以令对方进退维谷穷于应付，甚至使谈判被迫停顿，所以不得不讲究发问的技巧。那么究竟该怎么做呢？在聆 听对方的言谈并确实掌握要领后，再从容地提出疑问，是比较恰当的做法：第一，应问自己感到疑惑的问题及欲知的事项：①虽然想问，但是却一味坚 持己见或责备对方的人。②一开口发问便喋喋不休，让人摸不清他究竟要问什么，即说话不得要领的人。③仿佛在发问，却与实际状况风马牛不相及。 像上述的三类人，在发问前最好先问一问自己：我究竟要问什么问题？第二，刚开始发问时，最好选择对方容易回答的问题，比如：“这次连续休假玩得 愉快吗？”这类与主题无关的问话，能够松弛对方紧张谨慎的情绪，待缓和氛围之后，再将目标转向正题。有些性急的人，一开始就单刀直入提出令人 左右为难的问题，这时，对方很可能极不友善地反问：“你究竟有何用意？”
这么一来，场面弄僵了，对立随即表面化，原本有益的发问却变成不利于己， 未免得不偿失。因此各位对发问的时机的技巧都应多加留意，第三，若无其事地问。这种发问往往可看出对方的想法。在晚饭时闲聊：“不知技术部门 的人对此有何看法？”
“他们当然很积极，因为这是他们所关心的问题。”
“或许吧。但我听说也有不少人态度很消极。”
“我可不这么认为！”由于是在休闲时刻，且事不关己，能够绝对轻松恣意地谈论，在十分投机时或许会表达出自己的真意，往往会有意想不到的 收获。第四，不要在短时间内重复同样的问题。若是在谈判开始时对对方的回答有所质疑，又恐怕当即挑明会发生摩擦，于是暂且搁置一段时间再发问， 这时，使对方面露惊讶的表情：“刚才不是回答过了吗？”也不妨提出“请再说明一次”的要求。如对方第二次的答复与第一次有所出入，则应进一步 追问：“此处可否具体加以说明？”最后要注意的一点是所提出的问题必须深入，以便找出确实的答案。“依你的看法，假如要避免这件事，该怎么处 理比较妥当”？如果答案接近自己的设想，即可以：“那真是好主意！”予以作结，这样或可顺便刺激对方的主动意识。在对属下展开说服时，也应尽 可能做到上述各项。
最小极限
秘书必须分辨“想要”和“需要”两者的差别。这是谈判中不可缺少的 重点，也是最小，最大极限策略的根本基础，也就是 BA…TANA（Best Alternative to A Negotiated Agreement），“达成协议的最佳代替方案” 的思考方法。
假若老板拒绝自己的加薪要求，情形会如何演变呢？若继续工作的话， 势必会影响往后双方的意见沟通；若愤而辞职，转谋他业，又是否能轻易地改善自己的经济状况？例如新工作是否待遇较优，或同样迎合自己的喜好？
考虑种种代替方案之后，自己决定即使没有加薪，也宁可选择保持现状， 如此，便不需要谈判，也就是说自己的最佳意见是无条件投降。但这并不代表自己无法改善现状，可以使自己变得更具价值，才有资格要求更高的工资。 不过，归纳起来，老板依然可以自由地决定同意或拒绝秘书的要求，秘书没有太大的转圈空间。相反地，如果秘书发现另觅新职的情形比较有利，那么 便可以开诚布公地向老板说明自己具有要求加薪的资格，有较大的转圈空间。请注意上述两种状况的基本差异，那就是“力量”。在前者的状况里， 秘书受制于老板无法谈判。在后者的状况中，秘书握有足供交涉的王牌。（当然，也有发生第三种状况的可能性，那就是秘书和老板的立场互换，其余情 形与第一种状况类似，老板只有让步）。现在秘书决定她的 BATNT（即达成协议的最佳方案），这成为她决定可接受最小极限的解决基础；在定义上， 就是指自己会接受的最低提议。例如目前工资是每个月 2 万元，如今知道在 别处可获得22000 元，但是基于目前的残余价值（如方便、安适等等），自 己愿意接受每个月 22900 元，这就是展开谈判之前自己心里所持的最低数字。请注意！它不是自己要求、理想和自认为应得的数字，而是自己将会接 受的最低数字。换句话说，若老板最后的出价为每月二万二千元，自己便绝不考虑接受。如果是二万二千九百元呢？绝不，在最小最大极限策略的谈判 中，必须绝对符合最小极限的条件，在此以下者一概拒绝。因此，在进行交涉之前，必须先设定自己的绝对最低限度，并且做好壮士断腕的心理准备。
万一没有壮士断腕决心呢？那么你根本不适合这项最小，最大极限策 略，因为它正是进行这类谈判的基础。自己会被要求些什么，做为所获得的事物的回报？换个方式来说，老板会要求什么？而秘书又准备提供什么？也 许老板希望秘书负起更多的责任？后者当然希望愈少愈好，另一方面又必须让老板认为加工资的价值，那么这两者之间的最低限度是什么？虽然许多谈判都希望付出最少的代价，获得最多的回报，但是我并不这么认为。这里唯 一的重点在于进行谈判之际，你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么（纵使有点勉强）、以及你能够预期哪些利益，最后将会接受哪些利益。把 这一切想清楚之后，即可准备进行谈判，做合理的要求，并且有实际获益的 可能性。
最大极限
（1）最大极限要件 自己究竟想要多少？当然，大家都会回答愈多愈好。年薪 100 万元？很好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会 对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走路。那么，如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢？当然，管理者通常无法奢望在 其余状况（如工作时间、内容等等）毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再 加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来，对于相同的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟 我们是在寻求一个最大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且决定这是管理者所能要求的，而不致于视为荒唐的最大限度。
（2）设定让步的最大极限 在一般的谈判之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题， 是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢 水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许 能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度？就算他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条 件而同意重新考虑价格？显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判技巧的余地。此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存在着一些商议的机会。 管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否 会同意加工资？换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优势，即“自己能够为对方提供些什么？”下一个问题是“自己能够或愿意做 何种最大让步换取想要的事物？”
让步极限
尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必 要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而 连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的 情况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生（事实 上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题），也可进一步地表示如果再有类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。
假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事 实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有的功能。倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买 方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。
譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处， 也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。
（1）化为复合问题的对立 聪明的做法，是在一切谈判中“解开”