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秘书虽然可以被指定只担任一次会议的工作，但本章是假定秘书须要担 任某一特定委员会所召开的连续多次会议的工作。
1。会议前 秘书首先必须确实了解委员会的目的、职权及限制事项。他必须知道委员会的组成分子，以及多久召开一次会议。如果这些基本资料不够明确的话， 他务必把它们搞清楚。
在开会之前，秘书必须分发会议所需的多种文件。其中最重要的是议程。 它必须先跟主席讨论，并经主席核准，而讨论应当包括出席人员所提的意见，看看是否以书面先行分发，还是留待口头报告。
议程通常包括：（1）会议或委员会的名称；（2）开会时间、日期及地点；（3）会议目的；（4）报告事项：——须解释事项，——上次会议记录中待办事项，——新发生的事情（如果没有列在别处）；（5）按顺序，并互相参照文件列出主要讨论事项；（6）其他事项；（7）下次会议的细节事项。 主席跟秘书应当一起商量哪一项该提出必须的资料，而秘书可能需要催提案人把这些资料送来。他的工作是保证议程与其他文件能按时分发，以及 其他食宿供应、地图等事宜。
秘书亦应负责保证有良好的物质安排：会议室、桌椅、纸张供应、点心、 图表，或其他视听器材。
总之，在会议前，秘书应当保证会议将在健全的行政基础上召开。
2。会议中 秘书应注意的主要事项是保证有正确的记录可供分发。即使记录也许先以摘要方式来传阅，但秘书必须保证有份完整的记录，它可以帮助秘书随后 作总结，也可在遇到有人要求修改时充作确认书之用。磁带录音是一种很好的确认资料，即使是备而无用。
当议程上每一事项讨论完后，秘书应当搞清楚他确实了解经讨论通过的 事项。这听起来很容易。遇到好的主席，这是很容易的；主席把讨论结果作出总结，解说作成的决定，并确实让秘书把它记录下来。但能力欠佳的主席， 所作的决定可能很是模糊的，只有当秘书要求澄清，并坚持非弄清楚不可时，才能把意思弄明白。
当然也有委员会故意把所作决定搞得模糊不清。它是一种很好的政治策 略，让会议暧昧不明，待散会后写一份圈内人所乐于见到的会议记录。它对政治会议来说是非常好的，但不应当是商业会议的正常行为。
他的首要工作虽然是写出正确的会议记录，但他在会议期间还有其他一 些有关的事情要做。他通常不应当加入讨论，但他有责任去改正不正确的事实，特别是将委员会内以前的办法或决定，作错误的引用。
他在会议期间应当设法预估辅助性资料的需求，并有拷贝好的会议文件 以供索取。
他可以让主席专心注意于想参加讨论的发言者，或注意那些想当场提供 意见，但还并不出名的人。
他应当留意会议的进行情形。如果需要的话，他应当提醒主席，帮助他 不要偏离主题，并按照计划进行。
秘书也须关心与会人员的福利。空调、灯光、点心、叫计程车，所有这 些问题都是他需要关注的。
3。会议后 会议记录是秘书最为关心的事。
目前的趋势是倾向于摘要式的记录。跟把所有讨论情形都记载下来的详 细记录来作比较，摘要式记录对秘书及读者来说较不耗费时间；它们也可能比较不会引起猜疑。不同的人会以不同的方法来解释讨论的要点，而详细的 记录总是遭到别人的猜疑。
摘要式记录应当包括所达成的决定，所需要的行动，以及采取那些行动 的责任。如可能的话，秘书应当在记录分发前先跟主席一起来检查，但确保记录准时出炉则是秘书的责任。如果在两三天之内记录还没有分发出去的 话，他的能力就会受到质疑。
主席跟秘书应当商量好他们两人当中究竟由谁来负责检查经决定的行动是否按照会议记录所写的去执行，这可能牵涉到棘手的追踪检查及跟与会人 员的讨论。
在前后两次会议之间，秘书应当注意收集与委员会工作有关的任何资 料。如果需要的话，他应当将那些资料予以复印，并分发给与会人员参阅。
4。总结 秘书在辅助主席，或弥补主席之不足方面担任了很重要的角色。 在会议前，他应当：跟主席商量议程 将开会所需的文件准备齐全 分发议程 做好物质上的安排工作 在会议中，他应当 担任记录 协助主席控制会议进行 照顾与会人员的福利在会议后，他应当：写好会议记录，并跟主席一起检查 分发会议记录 实施追踪考核，检查各项行动执行情形 分发对与会人员有帮助的任何资料
定期召开的委员会
定期召开的委员会有它自己的模式。 那种模式须是把所有的大事情都办完，下一次什么事情也没有做。
这种固定模式是怎么样的？经理人应当采取什么行动才能达到最大效果？
1。固定模式 反复召开的会议经历四个阶段。
也许需要采取审慎的行动来修正它的正常发展，但要是不采取行动的 话，它的结局是不可避免的。
它的连续四个阶段是：（1）创立阶段 在这个开创阶段，当一组人头一两次聚会在一起时，它是新鲜的，而且应当是有朝气的。 大家都怀着新奇的心情，认为需要开会。为了能作出决定及便于协调，就把一组陌生人引到一块来。 他们初来时可能彼此并不认识，需要建立彼此的关系及共同做事的方法。会议召开的范围在形式上也许已确定了，但会议的真正目的与议事方法 还是采用他们自己的那一套。
处理一宗退回来的案件时，工作小组就有机会获得新的议事经验。这是 一个刺激而愉快的阶段，可使每个人建立归属感。
这个创立阶段的持续时间通常是开两三次会。 参加会议的人对于该怎么讲，该如何提案还在摸索中，议程往往是列得满满的，时间是很紧凑的。
（2）规则化阶段 一切建立好后，会议就立刻开始进入有规律的阶段。
主席的控制方式已被大家所认同。他跟秘书的关系，以及秘书的工作开 始照着模式去做。多久开一次会及每次开会时间的长短开始照着模式去做。
参加会议的人也开始了解彼此的长处和特点。他们开始相识并结伴出入。
在开了两三次会议，会议便成了例行的公事。
（3）生产阶段 现在每次会议都照着规定的模式去做。它有它自己特殊的惯例，那是为了执行特定的工作，由一组特定的人在主席的特殊领导下所发展出来的。 它是一种他们应当可以有效而迅速地贡献他们心力的模式。
经过连续开了许多次会后，与会人员的互动方式愈来愈定型了。为了容易被辨认出来，每个人开始建立自己的形象。我们可以看到他们设法在建立 他们自己的地位或权力，不断地想与人结盟，经常是有创意的及有计划的——或者经常是破坏的及好批评的。 任何委员会的许多事情都是在会议室外面进行的。大家寻求合作，寻求支持，寻求减少反对。大家要是为了自己团体的利益，或是想以这种方式使 事情能顺利进展，这样做是对的，也是正当的。但这种游说动作总是危险的，因为它会变成一种过分想支配他人的活动。它很可能使某些人只注意游说的 进行而忘了委员会的目标。
当会议定型后，时间的使用应当更有效，但是会议会逐渐变得不事生产。
（4）衰退阶段 当会议不照惯例行事后，它就逐渐成为一种仪式。
原来的会议目的也许已经满足了，周围的商业状况当然会改变，参加会 议的人员也会改变。在风风光光的早期，它可以吸引一些知名人士。当它从刺激阶段进入例行阶段，再朝向仪式阶段走时，这些知名人士开始派遣副手 来代表出席。
虽然如此，但委员会在成立那么久后，还是有能力把事情做好。它树立 了某种权威，看起来依然可以维持。衰退是可能的，死亡则一定不会。
开会的次数照样维持。初期所建立的开会时间只是形成而已。虽然如此， 但受到惯例的帮助及支持，“下次会议日期”总是议程中的最后一项，会议还是会继续开下去。
2。危险信号 这种阶段变化的顺序——创立、规则化、生产及衰退——是委员会生命的固定模式。然而要想知道什么时候发生变化则是很困难的，什么是危险信 号？它们有三种。
第一种是跟委员会的年龄有关。
它从规则化阶段进入生产阶段最多开 6 次会。其后就有许多变数，它们 可以决定生产阶段究竟能维持多久。这些变数包括：工作的性质，外在的压力，主席跟与会人员的性格，他们个别的才能与关系。但在经过许多次会议 后，生产力很可能会下降。在这种情形发生前究竟要开多少会议？
根据经验，我们得问一下在开过 12 次会议后，委员会是否已经达成了它 的目标，或者是否需要来点恢复精神的好东西。可能的情形是至少衰退的征兆正在慢慢地出现。
在开过 20 次会议后，可能不断地失去生气或效率。 第二种危险信号是参加会议的人数。如果会议扩大，它很快就显得很松驰。
超过一定人数后——大约是 8 个人——它很难使每个人都把心思放在会 议上。如果人数增加到 12 个人以上，那根本不可能了。
当人员素质降低时也会出现危险信号。两三位老板要是经常派遣部下来 代表他出席会议，委员会显然会日渐衰退。
第三种危险信号是会议本身的气氛。一位有经验的观察员进入会场时， 马上就能感觉出来会议的进展速度及生产情形。
假定危险信号已经被显现出来，假定主席评定并承认某个委员会已不再 像过去那样有生产力了。他该怎么办？
他有三种选择：（1）治疗 治疗方法包括： 改变开会次数 修正会议召开的范围 限制开会时间 更换开会时间 更换参加会议人员 更换主席 减少参加会议人数这些都是缓和剂。每一项都可以减低委员会的衰退，但它们却无法治疗。 它们也许可以成功地使它完成一项再多几次会议的使命，但它们却无法完全防止无可避免的衰退过程。
（2）复活 复活的方法是指承认现在的团体已经衰退。使它暂停并产生一个新的团体。给它相同的任务，但却是新的开会人员及新主席。告诉他们研拟出他们 自己的运作方法，并注意要有较紧凑的时间控制或较积极的成效。
（3）死亡 困难重重。委员会无可避免地已经成为某些人的玩物。委员会中年龄较大的人，可能是一些过去曾有影响力，但现在不再起作用的人，发现这是个 有用的退休场所，他们感觉在那里可以作出一些贡献。
为了达到委员会原先所订的任务与目标，它也许还有继续存在的必要， 即使并不能证明一定要花那么多的时间与精力。纵然如此，但这也不能作为继续让它存在下去的一种合理的借口。
这不算是实事求是的。一个委员会一旦进入衰退期，就应该帮助它安静 地度过死亡的痛苦。
不要再采取“下次开会日期”这种拖延战术，让它安静地去；或者采取 较坚决的行动，让某个人担负起委员会原先所担负的任务。
3。结论 反复召开的会议在历经创立、规则化、生产、衰退等四个可预知的阶段后，它无可避免地是从与会人兴奋的开创期，经由惯例确定期到最后的衰退 期，成为只徒具形式的会议。
在初期时，一次又一次的会议吸收了大家的精力与能力。
随后，昨天的问题与昨天的方法开始耗损今天的精力。 衰退也许可以使它暂停，但却无法予以阻止。 复活或安乐死就留待最后作个决定。
大型会议
大型会议的主席及出席人员在开会时所须的技巧原则上是沿用前面所讨 论过的商业会议的技巧，但还是有许多不同的地方，本节就是要专门讨论它 们。
1。演讲会的主席 在演讲开始，大会主席应当做好他的准备工作。他应当知道要讲些什么题目他应当知道由谁来讲，他应当知道可利用的时间。 他也应当考虑可能的讨论方式，并准备好足够的提词，当遇到论文提出后听众兴趣减退时能让自己激起听众的讨论情绪。主席主持大会所扮演的角 色可分四方面来讨论：（1）演讲人介绍 主席应当在开会前适当时机或在开会之前询问演讲人希望如何向听众介绍。请他写下他的姓名及资历，以免发生错误。最好是请他给一份打好字的 书画资料，说明他希望如何被介绍。
介绍演讲人时，典型的错误就是那些明显的错误。第一个错误是主席把 演讲人的名字给搞错了。他透过眼镜介绍“李志坚‘，却说我们今天的演讲人是”李志贤“。使得李先生跟听讲人员大吃一惊。
第二个错误是介绍得太长了。有些主席甚至要介绍 5 分钟，不仅颂扬演 讲人，同时还插进了一些他们所喜欢的事情。这对演讲人跟听众都没有好处，任何超过两段扼要的介绍词都是不恰当的。
第三个常犯的错误是抢先说出演讲人要讲的东西。主席不能以仅仅介绍 演讲人为满足，他必须介绍题目，但他不应猜测演讲人要讲些什么东西，这不仅剽窃演讲人的东西，而且可能把不受欢迎的内容传达给演讲人。他甚至 可能迫使演讲人否认，或反驳主席所说的话。
较适当的行为是简单地：①向听众打招呼②介绍演讲人③报告他担任该项工作的重要资历，以及演讲人所要求提出的任何意见④说明讲题⑤闭起嘴来，结束介绍 例如：“午安，各位女士、各位先生，今天下午的第一篇论文，是由林明信先 生提出。他是社会学会会员，担任奇高公司董事，有 14 年的传播趋势分析经验，他今天讲的题目是”声望的转换“，各位女士、各位先生，这是林明信 先生”。
（2）演讲期间 在演讲期间，主席的态度会对听众产生影响。他的注意力看起来应当是向着演讲人，盯住演讲人。他应当转动椅子对着演讲人。他的目光应当集中 在演讲人的身上。他应当不时点点头，微笑一下，扬一下眉毛，以表示他的专心与兴趣。这对大家都有很大的影响，它可以帮助听众集中精神。但是我 曾经看到有些资格老的经理人在主持重要会议时，手在桌子上，头靠着手臂， 眼睛闭上。
主席代表听众担任计时员角色。如果时间安排紧凑，演讲人可能要超过 时间的话，这时主席的工作就是要帮助他按时讲完。拿张纸条上面写“5 分钟”，他随后也许还要传两张——“1 分钟”及“时间到”。
如果时间已到，而演讲人仍继续讲的话该怎么办？主席在面临这种很棘 手的问题时，为了听众的权益，他必须阻止演讲人无限制地讲下去。在另一方面，如果这是一位很杰出的演讲人，他已经很用心地准备他的演讲，要打 断他的演讲实在是件很困难的事。如果演讲人是在念一篇事先准备好的讲稿，再给他几分钟还是不会结束的话，那当然又另当别论了。
但是在可容忍的行为范围的，维护听众权益是主席的责任。他有责任要 求确实按照计划表进行。
（3）引导讨论 演讲结束后，激起热烈讨论是主席的责任。通常都是请人提出问题。但这并不是一种有效的方法。 下面几种方法可供使用，它们被认为是有用的：①向演讲人致谢，并在他休息片刻，及听讲人在记下他们想要提出的意 见或问题时要求两三分钟的安静。这种“聚精会神的时刻”对于随后问题源源不断地提出具体正面的效果。
②调查一下想要提问题或意见的有多少人。这样做可避免在提问题前发 生空隙。现在有一两双手举起来了；又有其他三只手犹犹豫豫也跟着举起来了；然后突然间大家开始担心会被人忽略掉，每个人都想要登台表演。提问 题的阶段就变得非常热闹。
③问题讨论是由原来的听讲人一个接一个地起来发问，让演讲人跑上跑 下回答每个问题，演变成把有关问题归纳成一个问题，再由演讲人作一次总答复。若主席采用透明鱼缸技巧（即让发问人在中间，其余人在四周），可 使讨论更加积极。
找出六个想要参加问题讨论会的人员，让他们在会场前面跟主席及演讲 人坐成半圆形，然后引导他们进行发问及讨论。
这种方法不仅可使半圆形内的人有较热烈的讨论，而且可以激起沉默大 众的情绪。他们突然对他们的同仁能得到这种发言特权而感到羡慕，并且感觉非参加不可。讨论的气氛就会变得很热烈。
④当有许多人参加讨论时，主席最好�