按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
思考
摆脱大户，关键点在哪里
痛灭周人法之后，企业如何迅速将新加盟的经销商扶植起来，这个运作过程是本次运作最后的工程，也是ＡＷＯＲＤ企业新渠道成败的关键。
如果说，通过控制物流来灭周人法是一个思路的话，如何建立和运作物流系统，以及扶植经销商迅速成长就是两个相对完整体系。我们认为：这两个体系各个细节的执行到位才是我们本次作业成功的保证。
ＡＷＯＲＤ灭大户的现实基础
每个案例都没有可复制性，梁佳卫之所以能把物流这个点作为破局的关键点，当然有很多现实基础。
首先，构建物流体系是企业现实的需要。已经具备较大市场规模的ＡＷＯＲＤ，大经销商制和省级代理制已经不适合企业的发展要求。企业要做大，必须摆脱大户的控制，要逐步自己控制市场，按照自己的策略去规划市场，进行布局，斩杀大户只是早晚的事。
配图：（ＡＷＯＲＤ企业的物流发展变迁表）
同时，由于有了一定的企业规模和利润的支撑，与其让大户叫板，不断地让利给大户，不如自己控制网络，把让给大户的利润作为自己组建渠道和物流的投入，是长远发展的基础，也是符合现实状况的。在对市场进行分析时，我们认为，渠道扁平化是该企业发展的趋势，现在做的，也是为未来做准备。
其次，企业也要能支撑这个方案：由于企业有一定的资金实力，处于良好的管理运作中，且企业具备较好的营销队伍，这些资源都能完全支撑企业的这种行动。
作业要给客户附加价值
在总结本次作业时，我们还有一个体会十分深刻：在为企业服务时，如果能给作业结果带来更多的附加值，或许这样的作业才更加有意义。
正如本次作业，企业对我们的要求仅仅是要我们扭转不合理的厂商关系，建立新的渠道体系。但是，作业结果是：企业有了另一个收获——基本建立起了自己的物流系统。
有了这个砝码，企业还会害怕大户的叫板吗？
序言在太岁头上动土，拿大户开刀——观点
观 点
力量理论与渠道主导权之争
自从有渠道开始，渠道各成员对渠道主导权的争夺就没完没了地愈演愈烈——“客大欺店，店大欺客”，一直就是渠道出现频率最高的词。那么，渠道到底谁能说了算呢？渠道成员在渠道中的地位由什么决定？如何制衡渠道成员间的关系……诸如此类的一系列问题，我们都可以从力量理论（Ｐｏｗｅｒ Ｔｈｅｏｒｙ）的角度来思考理解，并且得到运用。
有价值的资源决定渠道力量
渠道成员手中掌握的资源决定了谁能拥有渠道的主导权，这就是力量理论在渠道中运用的核心。然而营销渠道中时常会出现如下一些问题：
● 渠道成员间的责任如何分担？
● 渠道成员如何进行利益分享？
● 渠道成员之间窜货、店客相欺等等问题如何解决？
……
渠道成员经常面临的这些问题，对成员之间的关系是一个考验。那么，什么是影响渠道内部成员之间关系和结构的根本原因？对，力量！力量是制衡渠道成员关系和结构的关键。
渠道力量理论可以这样理解：在营销渠道中处于不同位置的两个成员（如批发代理商和零售商），其中一个成员所具备的控制另一成员的营销策略和活动的能力。
因此，这种“力量”也就是对其余渠道成员的控制能力，它与控方本身所拥有的有价值的资源是密切相关的，拥有越多的有价值的资源，则该渠道成员对于其余渠道成员来说就越具支配力。
渠道成员所拥有的“有价值的资源”有什么呢？如：
● 稀缺的原材料
● 供不应求的商品
● 有价值的信息
● 对其余渠道成员提供帮助和奖励的能力
● 具有法律效应的约束力
● 对其余成员实施惩罚的能力
……
目前如家乐福、沃尔玛、华联、国美等等这样的超级终端，也是因为其手中拥有黄金终端这样的资源优势。
同样，作为制造商，如果其产品更能得到消费者欢心、能给经销商带来更多利润、能为经销商进行有价值的培训、能为市场进行更加到位的助销……这样的厂家面对经销商，一定更有发言权，对经销商的控制能力就更强。最有代表性的企业如：宝洁。
什么是渠道的力量源
所谓渠道力量源，就是渠道成员间相互影响而产生的支配能力。主要体现在以下６个方面：奖励 付酬权（Ｒｅｗａｒｄ）、胁迫权（Ｃｏｅｒｃｉｖｅ）、声誉权（Ｒｅｆｅｒｅｎｔ）、法定权（Ｌｅｇｉｔｉｍａｔｅ）、专家权（Ｅｘｐｅｒｔ）和信息权（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）。
奖励 付酬权，谁来为你买单？
摩托罗拉对其分销商的区域市场广告费用的投放，采用的是配额制，也就是说销售额越大的区域市场，得到的广告支持也就越大。广告投入多，又反过来促使分销商在该区域市场有更大的销售额，获得更大利润。相辅相成的广告投放制度，对分销商是一个很好的激励，在这个意义上，摩托罗拉占有主导权。
很多企业很好地控制了其分销商，主要是因为他们掌握了奖励和为分销商付酬的权力。那么在渠道之中，如果谁让别的渠道成员感受到如果自己按照他的要求做市场，谁就能得到相应的回报，他就掌控了渠道的奖励 付酬权，也就在渠道关系中占有更加主导的位置。
通常情况下，供应商能够提供给零售商的奖励包括存货回扣、促销补贴，以及其余的一些奖励和报酬项目。
胁迫权，强硬地让你就范
像家乐福等众多的大型卖场，由于掌控了终端，你的货要通过他们的卖场最后到消费者手中，卖场就有了相应的胁迫权。具体表现如强制地收取进店费、堆头费、ＰＯＰ广告费、货架费、节日促销费、装修费……名目多得让人眼晕。但是，你必须交纳，要不就将你清理出卖场，恐怕真的没有几个供应商敢得罪这样的爷！
渠道成员拥有对其余成员实施惩罚的能力，胁迫其他成员就范，我们就说这个渠道成员有强大的胁迫权。
通常情况下这种胁迫力可以是终断货源、延缓供货以及终止合作关系等。
声誉权，斯斯文文地吸引你
厂家喜欢和什么样的经销商打交道？能力强、信誉好、能和企业共同发展等，都是厂家选择经销商要考虑的因素。能力强、信誉好的经销商往往在业内都享有很好的声誉，这样的经销商几乎不用费很大力气，就能很体面很斯文地获得青睐。
同样，一个有很好声誉的企业也能吸引经销商的眼球。我们看见，好的品牌往往都是被好的经销商经营，这样强强联手，市场力自然不用赘言。
声誉好的渠道成员，总是能获得更好渠道优势，拥有这样的声誉权，其对渠道的控制就显得斯文雅致。
法定权，游戏的规则谁来定？
我们走进任何一家麦当劳，店面的装修、服务人员的着装、食品的价格，甚至音乐的播放都是一样的。为什么会这样？大家都知道，麦当劳的加盟商在加盟时，麦当劳就为其制定了严格的游戏规则，并且辅导加盟商严格按照这个规则运作，要不，就请你走开。
谁能够让其他渠道成员按照自己指定的商业运作模式来进行市场操作，谁就有了游戏规则的法定权。这在渠道力量组成中，是最为强大的一种权力，但也不是很容易达到的。
专家权，我是专家我怕谁！
麦当劳，为什么加盟者都乐意加盟？愿意支付百万计的加盟费？为什么会老老实实地按照其游戏规则运作？这里还有一个重要原因：麦当劳是快餐连锁业的专家，有极其先进的快餐连锁经营理念和丰富的经验，这也成为麦当劳能够很好控制加盟者的重要条件。
谁能借自身的知识和特长形成对其余成员的强大影响力，谁就拥有了专家权。比如：厂商或代理商可以向零售商提供其需要的销售人员培训、柜台或店面设计以及促销策略帮助等。
信息权，我知道就是比你多
最后一种力量源是信息权，如果渠道中某成员手中掌握一定的信息资源，而这种资源对于其余成员的商务活动又是至关重要的，则该成员对于其余的成员来说就具备信息支配力。
上述６种力量源又可以被粗略地分为两类：
一是非胁迫性力量源（Ｎｏｎｃｏｅｒｃｉｖｅ Ｐｏｗｅｒ Ｓｏｕｒｃｅｓ），其产生的渠道力量就是非胁迫性力量。如：奖励 付酬力量、声誉力量、专家力量和信息力量。
二是胁迫性力量源（Ｃｏｅｒｃｉｖｅ Ｐｏｗｅｒ Ｓｏｕｒｃｅｓ），其产生的支配力是胁迫性力量。如：法定力量和胁迫力量。
力量源是如何影响渠道关系的
力量理论的提出有一个逻辑关系：力量源——力量——渠道成员间相互的态度——渠道成员间的冲突——渠道成员间相互满意的程度——渠道成员的商业运作绩效，见下图。
还是以家乐福为例，帮助大家更好理解上面的逻辑关系。
家乐福的力量源——对供货商的胁迫权。当家乐福拥有胁迫权后，进而形成了家乐福的渠道力量——或者交店庆费，或者撤货！对此渠道成员一定会表现出力量发生作用的态度——供货商极度反感，家乐福态度强硬！接下来就要影响到渠道成员之间的关系了——如供应商抵制等。
不同类型的力量其实对渠道关系的影响很不一样。胁迫力量往往会产生负面的影响。同时胁迫力量会增加渠道成员间发生冲突的机会，加剧冲突的程度。
相反，非胁迫性力量会改善成员相互间的态度，增加渠道成员间的满意度，并且对改善成员的商业运作绩效有积极的作用。
不同种类产品有不同的营销渠道。在不同结构的渠道中，上述几种渠道力量所产生的影响也有所不同：例如在技术含量高的产品的营销渠道中，专家力量和信息力量对于改善渠道成员间的关系和成员的商业运作绩效有更加明显的作用。
渠道力量变化，引发渠道主导权变化
各渠道成员由于拥有资源不同，导致了在地位上并不是完全相同的。一旦成员之间所拥有资源的状况被打乱，则整个渠道里力量的对比和均衡关系也会产生变化，最终导致整个渠道架构的重组。
由此可见，渠道成员的地位都不是不变的，只要你拥有更多更有价值的资源，你就拥有了对渠道主导权重新洗牌的资格，因此，在这个意义上的竞争其实就是资源的竞争。
但是有一个问题还是要提一下的：当你拥有了有效资源，有了足够的渠道力量时，什么时候伸出洗牌之手，就一定要注意，时机的把握是关键！
序言在太岁头上动土，拿大户开刀——相关链接（1）
相 关 链 接
SF制衣，招商斩大户
ＳＦ制衣公司是一个女士品牌服装的制造商，依靠几个颇具实力的经销商发展很快。几年下来，经销商越做越大，企业也随着渠道的稳步发展越来越大，成了全国著名的女装品牌之一。随着企业和经销商共同做大，这几个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。最大的经销商刘大力就是其中最为典型的例子。
令ＳＦ制衣公司尴尬的场景
场景一：片区经理沦为搬运工
“刘大力，你要的货到了。”片区经理大吴兴冲冲地跳下车，直奔刘大力的办公室。人还没有到办公室门口，他就兴奋地喊。大吴知道这个刘大力不好惹，他是厂家的大户，销售占了整个企业的１５％。
刘大力从一大堆人中伸出头：“你帮忙去把货卸到仓库，真不好意思，我这里忙不开。”
大吴领着司机一起卸货。他心里是一百个不乐意，赶了一夜路，连早饭都没有吃，眼看就到中午了。但他清楚，连销售总监都让刘大力三分，自己有什么办法？
场景二：销售总监害怕的电话
“李总，我上次在电话里要你换业务员的事情怎么还没有办啊？”销售总监李伟这个月是第三次接到刘大力的电话了。
一年下来，这个刘大力把李总折腾得不轻。已经给他换了四个业务员了，刘大力还是不满意。要知道，给他派去的业务员都是自己手下的业务骨干。
“你看你派给我的业务员，不肯给我下去跑市场，你叫我怎么完成任务？”很明显刘大力的语气里有威胁的意思。听了刘大力的话，李总只有苦笑。
场景三：销售老总心烦的要求
“许总，你看我又做了第一名，为了把你们的销量做上去，花老了力气不说，还回绝了很多别的厂家。”年底庆功会上，刘大力把销售老总许丰名拉到一边。
“我们厂可没有亏待你，有谁比你拿的返利高啊？别不满足了……”许总一边打着哈哈，一边抽身想走。
刘大力一把拉住许总：“我真没有赚到钱，不说扩大市场的花费，就说你给我的返利，回头我还要拿给我的客户。要不明年别人还怎么跟我做生意？”
“好吧，你先给我写一个追加返利的报告，我再给你答复。”许总实在没有办法。
很显然，ＳＦ制衣公司遇见了一个难缠的客户。刘大力总有一些让他们非常棘手的要求，但是又不能不满足他。刘大力依仗自己健全的销售网络和销售业绩，掌握了渠道主导权，“要挟”厂家是一件很自然的事情。
ＳＦ制衣公司不是没有想过要动动这样的经销商，但是投鼠忌器，一直没有很好的招儿。他们知道，一旦没有处理好和这些经销商的关系，引发市场震荡的话，对企业来说将是致命的。
ＳＦ制衣公司的担忧
SF制衣公司的客户结构
ＳＦ制衣公司的客户结构十分简单，总共三十几个经销商，最大的三四个经销商销售量占了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商的成败几乎都和企业命运息息相关。
企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业就给经销商更大的市场区域。目前，这几个最大的经销商控制了企业１０个最好的省市的销售权。
ＳＦ制衣公司通过这些经销商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜和单店铺货。
在开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱，很自然地形成了ＳＦ制衣公司现有的客户结构。
SF制衣公司的隐痛
隐痛一：市场覆盖上空白点过多
ＳＦ制衣公司最好的经销商刘大力虽然做得很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。刘大力是以郑州为中心向河南各地放货，中原地区的商业重镇郑州由刘大力直接对专柜和单店放货，这也是刘大力市场的重中之重。其他地级市，刘大力则通过二级批发商向专柜和单店放货。从产品的单位利润来看，显然郑州的货能给刘大力赚更多钱，所以他大部分精力都放在郑州市场上，地级市的市场就有了很多空白。
首先，刘大力并没有进入河南所有的地级市，像离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是空白，这些地方消费能力相对来说较弱，刘大力也不重视。
第二，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销商的利润薄，没有把ＳＦ制衣公司的产品作为一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销商的积极性更小。
ＳＦ制衣公司在河南的市场覆盖问题，几乎在所有大经销商的区域都存在。
隐痛二：渠道风险，ＳＦ制衣公司左右为难
但竞争者却悄悄地逼近了。ＳＦ拥有的大经销商的渠道优势迫使竞争者直接进入二级市场，直接在二级市场培养自己的经销商，一开始就比ＳＦ制衣公司的渠道做得更加精细，经过几年的运作，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。无论是经销商、专柜和单�