按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
● 积极肯干、“听话”、易指挥是经销商最基本的特征。李威廉制定的经营理念和经营规范，只要经销商能够执行到位就可以了，无须经销商在专卖店的运行上费很大的脑子，只要严格按照李威廉的规定，积极拓展店面和店外团购生意就可以了；
● 经销商不能老想着“一夜暴富”。一年几十万的利润，经销商能十分满足。经销商不能野心很大，这样的经销商不可能踏踏实实把专卖店的生意做好；
● 经销商必须时时感到危机。任何一个专卖店都有非常优秀的营业员，这些营业员随时都可以成为专卖店的老板，如果经销商不“听话”，只要ＲＥＭＡＸ制衣稍稍调整支持力度，营业员就能替代原有经销商成为专卖店的新老板。
李威廉要选择这样的经销商并不是很难的事情，首先，他做好了两件事：
● 实行两种经销商类型：
１）经销型经销商：店面是ＲＥＭＡＸ制衣的，其他运营费用由经销商承担，如：店租、人员工资、水电等。他们要交给ＲＥＭＡＸ制衣５万元的保证金，但是这种类型的经销商享有的返点是最高的。
２）承包型经销商：店面是ＲＥＭＡＸ制衣的，店租也由ＲＥＭＡＸ制衣支付，运营费用中经销商仅仅承担人员工资和水电等小费用。对于ＲＥＭＡＸ制衣，他们只要交纳２万元的保证金，这种类型的经销商享有的返点比较低。
ＲＥＭＡＸ这样做是因为：费用上不同的支持，针对实力不同的经销商，保证实力较强的经销商更大的风险和更大的获利机会。同时实力不强的经销商，只要积极肯干又“听话”，经销门槛降低了。如此策略，李威廉只要把握了专卖店资源，任何一个经销商都是可以短时间替换的。
同时，李威廉给经销商充分选择经销类型的权力，一旦承包型经销商实力增加，愿意承担更大的经营风险来获得更大回报，他们可以选择成为经销型经销商。
● 和原先的政策相比，李威廉大幅度地降低了返点。第一，李威廉并不希望自己目前的经销商赚太多钱，每年几十万的利润他们就很满足；第二，ＲＥＭＡＸ制衣对专卖店的投入力度，给了李威廉降低返点充分的理由。这样，李威廉自然就将原有的习惯“赚大钱”的经销商重组出了ＲＥＭＡＸ制衣的渠道体系。
凭借对经销商的准确定位和相应的策略，ＲＥＭＡＸ制衣基本上将经销商转变成了自己特殊的“业务员”，实现对经销商的控制也就在情理之中。
当然，李威廉比谁都明白：要想让经销商真正“听话”，关键之处还是要能让经销商赚到满意的利润，这才是维系ＲＥＭＡＸ制衣和经销商合作的根本！
圈钱，深度协销到每一个细节
ＲＥＭＡＸ制衣做的一件事情非常叫经销商服气。
ＲＥＭＡＸ制衣和经销商之间有一个尖锐的矛盾：团购！ＲＥＭＡＸ制衣在沈阳的分公司的机构中，有一个重要部门——团购部。该部门的职责是做给企事业单位职业服装业务，由于是团购业务，他们拥有的政策也更加优惠。
由于团购业务员是依据业绩拿提成，与经销商的团购业务发生矛盾在所难免，经销商的政策又比不上团购业务员，在抢单中总是处在下风，不免怨声载道。
针对这种情况，李威廉果断地将团购部砍掉，人员与原有销售部人员合并成立深度协销部。如此变革，李威廉经过了深思熟虑：
● 团购部与经销商抢市场，不但影响了经销商的经销情绪，同时造成市场的不良形象；
● 面对团购中的采购人员的“灰色要求”，鉴于ＲＥＭＡＸ制衣的财务规定，很难操作，相反，经销商操作起来就十分便利；
● 销售部人员比较少，对经销商的指导、监督等工作往往因为时间限制难以到位；新成立的协销部，不但承揽了原有销售部的工作，同时协助经销商进行团购业务的开展。
在完成了ＲＥＭＡＸ制衣沈阳分公司的机构变革后，李威廉开始执行他的深度协销政策。李威廉知道，“圈地、圈脑”仅仅完成了沈阳市场的资源整合和经销商重组，真正要获得市场优势，还要依赖市场执行的每一个细节，落实到细节是李威廉深度协销追求的境界。
● 宣传：每次高空广告投放计划和专卖店的宣传资料设计，李威廉都召集经销商开会共同制定。
● 店面要求：硬终端和软终端的每一个细节到位（如：价格标签容易卷角弄脏，衬衫和西服展架区之间有一个过渡，ＶＩ展示是否符合标准，营业员的导购流程的每一个细节等）；
● 培训：定期的经销商和营业员培训，让经销商对店面的管理和营业员的日常工作完全按照规范流程运作；
● 联合谈判：协销人员与经销商共同开展团购业务的拓展；
● 新品上市：新款式服装店面陈列标准；
……
执行中不可避免地遭遇了阻力
在ＲＥＭＡＸ制衣对市场重组的执行过程中，也不可避免地遇到了原有经销商重重阻力。因为，企业制定的新政策无疑触动了很多经销商的眼下利益，甚至不乏将刀架到ＲＥＭＡＸ制衣大区经理李威廉脖子上的经销商——这是ＲＥＭＡＸ制衣沈阳市场的开拓元老，他的理由十分简单：我帮你们ＲＥＭＡＸ制衣打开沈阳市场，现在想把我甩了，门儿都没有！
面对在李威廉办公室发生的这一幕，李威廉显得很镇定，也扔下一句话：要接着做，同等条件下，你优先！要玩邪的，你那区区几百万和ＲＥＭＡＸ制衣的几个亿玩还不是打水漂！想动粗经销商就这样给李威廉吓跑了。
部分老经销商无奈中还是接受了企业的条件，进行了重新的定位和改造。
ＲＥＭＡＸ制衣沈阳样板市场的营销策略实施以后，通过一年多时间对市场进行精耕细作，销售额翻了一番多，ＲＥＭＡＸ品牌再次成为当地的强势品牌。接下来，ＲＥＭＡＸ制衣要忙活的事情，就是开始做沈阳市场模式在相似市场的复制了。
第三部分如何做好样板市场——思考
思 考
REMAX制衣的沈阳策略，不能轻易模仿
ＲＥＭＡＸ在沈阳市场实施的“圈地、圈脑、圈钱”的市场策略，并不是所有的企业都能模仿的，它有着自身独特的优势资源和背景。
ＲＥＭＡＸ的实力是基础：自２０世纪８０年代中期为其他著名服装品牌做代加工起家，９０年代初创立自己的品牌，企业一直发展得很稳健，到２００２年，企业销售额近１０亿元。
企业多年的良性运作使其积累了一定的资金实力。这一点是其能自己租赁店面、承担风险经营的基础。如果不是这样操作，企业也很难真正控制经销商。
竞争环境逼迫下的不得已行为：大户经营是企业历史形成的，企业受制于大户的要挟已久。大经销商欲望高，且已经逐渐形成了坐商习气，很难改变。
然而服装行业竞争的加剧，尤其是终端竞争的加剧，使专卖店的规范经营和精耕细作已经摆到日程上来。ＲＥＭＡＸ意识到了这一点，要想在未来的竞争中取胜，就必须改变厂商关系，进一步向终端精耕细作发展。
如果企业不是不得已，也没有必要采取ＲＥＭＡＸ制衣的极端市场行为，因为资金风险、渠道风险都比较大，做不好，很可能导致区域市场的渠道崩盘。
企业稳定的队伍十分关键：砍掉老经销商，必然会出现市场的动荡。然而，由于ＲＥＭＡＸ企业储备了一批市场操作经验丰富的业务人员，这些人员能够迅速沉底，进入市场一线，对新的经销商进行深度协销，从而大大降低了市场的不稳定性。
ＲＥＭＡＸ制衣的这个队伍对样板市场操作的执行和监控起到了关键的作用。一个企业如果自身队伍都动荡不安，再好的样板模式，都可能成为一纸空文，甚至成为竞争对手的参考资料。
丰富的终端操作细节经验：由于企业在自己的优势市场（比如郑州、温州等地）已经尝试进行了多年的直营，具有很多经营较好的直营门店，且在经营过程中，对服装专卖店经营的细节了如指掌，无论是专卖店管理、营业员管理和销售技巧等，都积累了相当的经验。这些经验，可以成功地复制到新的市场中新的门店来。
ＲＥＭＡＸ的强势品牌力：八年时间，ＲＥＭＡＸ在沈阳没有出过大的问题，品牌力较强，口碑不错，有了一定的品牌积累，目标消费者具有一定的指名购买率。这一点，使企业有了市场的资本。
当然，市场运作者李威廉本人具有较好的执行能力，我们的方案和策略得到企业的充分信任，这也是非常重要的因素。
第三部分如何做好样板市场——观点
观 点
关于做样板市场的三个观点
观点一：做样板市场，并非做最好的市场
在为客户做样板市场操作的时候，时常会遇见这样的要求：上海是我们的重点市场，就以上海市场作为样板市场，做一套样板模式出来。
天呀，有这样的想法就彻底完了。上海是一个十分特殊的市场，无论从消费者特性、市场发展阶段等诸多因素考虑，都没有成为样板的可能。因为样板市场的主要目的之一就是可以在其他市场进行复制。
所谓样板市场，必须是企业大多数区域市场可以复制的，也就是说，选择样板市场，一定要选择市场环境与其他大多数区域市场环境相类似的市场，并非企业最好的市场和最重要的市场。
在样板市场的操作过程中，必须将事先选择好的市场做得最好。这里要综合考虑几个环节：
● 资金的投入。样板市场的资金投入略大于其他市场，因为样板市场的示范作用和摸索阶段对资金都会有更高的要求，但资金投入一定要基本和其他市场的投入相仿，否则没有复制的现实意义；
● 市场环境。其经销商、渠道模式、竞争状况等等，都必须与其他区域市场相仿，不能有很大出入；
● 企业人员。企业在样板市场的人员投入上，也不应该开小灶。如果集中企业市场运作精英而打造出来的样板市场，在复制时，别的区域不一定能执行；
● 管理模式。样板市场的确是在重新打造和完善企业的区域市场运作模式，但在管理模式和运作方式上，一定要和原有的管理模式和运作方式有很好的衔接，否则，十分容易在推广过程中导致市场的动荡。
观点二：做样板市场，实际上是做一个体系
从企业市场运作角度看，样板市场仅仅是其冰山一角。但是，一个样板市场的操作成功，绝非营销一个单点的成功，而是一个完整的样板市场运作体系，只有这个体系每一个块面都完美，才可能真正形成一个完美的样板市场。
和其他市场不一样的是，样板市场在运作的每一个块面都必须成为其他市场的样板，在样板市场推广和复制的过程中，其他区域市场往往是复制样板市场其中的一个块面和几个块面。样板市场运作体系见下图：
观点三：样板的复制，不能“拿来主义”
很多企业在样板市场推广阶段，往往会想：企业花了那么大的精力做出来的样板市场，一定没有错，直接复制就ＯＫ了。
实际情况往往是，不同的区域具有不同的特点，企业在做样板市场运作模式推广时，需要根据不同市场的具体特征，作相应的调整。因为，一个设计在任何样板市场都不可能穷尽所有的市场特征。
因此，复制不是“拿来主义”，而是要结合当地的特征，吸取样板市场的可贵经验和思路，经过系统梳理后再进行复制。
第三部分如何做好样板市场——方法
方 法
样板市场的游戏规则
翻看企业的招商广告，成功操作过样板市场的介绍几乎成了必备的条件。在招商中，一个生龙活虎、销售良好的样板市场对于应招者形成的感染和震撼是巨大的。于是有人说：“一个成功的样板市场胜过整版的招商广告。”
可是，样板市场究竟具有多大的意义，也有人提出了质疑。由于“地区不同、文化不同、经济水平不同”等诸多因素，样板真的就能复制吗？
样板市场选择的三个条件
企业无限夸大样板市场的作用，经销商盲目以为自己按照样板市场来操作就可以成功的思想都过于狭隘。事实上，样板市场因为有着诸多特殊的条件，必然在整体的推广上具有局限性。
对于样板市场的选择，企业主要看重以下三个条件：
一定的市场基础：市场的基础条件如何（市场是否具有潜力，尤其是市场是否规范，外部环境如何等）。市场具有一定的基础，能够增大操作的成功几率，且容易出成果。一般而言，企业应该考虑是否有机会成为当地的强势品牌，既然是样板，就必须做得强，否则无疑失去了样板的意义。
突出的共性特征：这个市场是否具备辐射能力，至少在区域是否具有共性的特征。如上述案例中选择沈阳作为样板市场，对于ＲＥＭＡＸ制衣在东北市场的操作无疑具有一定的代表性，同时与ＲＥＭＡＸ制衣的目标市场定位于消费能力大的城市的基本策略相吻合。再如：许多保健品运作把无锡作为样板，这是因为无锡和苏州及上海等地区具有很大的相似性，其经验至少可以在局部区域进行复制。
经销商的样板特质：样板市场的经销商实力、资源以及思路是否具备样板特质很重要。在已有经销商的区域进行选择，要看经销商的实力和资源，主要有资金实力、媒介、行业内主管部门等资源，更重要的是看经销商是“行商”还是“坐商”，是否具有很好的营销理念和执行力，这样才能保证样板市场做下来以后，能够持续保持胜果。
正是因为样板市场从选择开始就有了诸多的条件，且各类条件是缺一不可的，因此样板市场必然是一个共性基础上的特殊市场。
从这个角度出发，盲目地对样板市场进行照搬照抄，是不可取的。因为，你的市场不一定具备样板市场的良好条件，更别说各个区域之间的市场差异、消费者消费习惯的差异等其他不同。
样板市场操作的四个主要环节
选择了样板市场后，企业要积极地进行诸多准备，主要涉及以下四个主要环节：
策略制定、计划安排和执行：样板市场操作的策略制定是非常重要的一环，针对区域的特点，作出决策的关键在于策略的可行性。
正如上文所言，样板市场是一个完整的体系，每一个体系中都包含着相应的策略。在运作的过程中，如何将这些体系形成一个完整而且有机的整体，同样离不开精心的策划、周密的安排以及严格的执行。
资源的投入准备：样本市场运作前，对资源投入的准备务必要有一个精确的考量。样板市场的投入，实际上很大程度是决定了其他市场的投入大小，这将影响到企业整个市场运作成本，因此，样板市场投入的考量不是一个单一市场的问题。
在做好投入的精确考量后，务必保证投入的到位，否则在具体运作过程中，因为投入准备不足导致了样板市场走样，同样不起到样板的作用。
营销管理和队伍保障：做样板市场，还是企业对市场运作模式的摸索阶段，因此在营销管理和队伍配置方面要有一定的保障。
例如：建立样板市场是一个创新的过程，在队伍中应该加强有创新意识的营销人员。同样，样板市场的严格操作十分关键，具备管理能力的营销人员相当重要。相反，样板市场一般不是市场开拓，强有力的市场开拓干将，就不一定是样板市场运作的必备人员。
及时的检核与修正：做样板市场既然是让其成为其他市场的榜样，及时进行样板市场运作的检核与修正很重要，千万不要在不知不觉中做过火了，最后对别的市场毫无借鉴的价值。
确定样板市场四项核心目标
既然对样板市场不能“拿来主义”，那么该如何确定做样板的核心目标呢？样板市场的操作具有四个核心目标：出榜样、出模式、出管理、出队伍。
出榜样：榜样的力量是无穷的，样板市场的成功很大程度上是给企业自己和经销商、合作者以信心和鼓舞，这种信心和鼓舞能够更深层次地加深他们对企业和产品的认识，从而�