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万象更新——中层管理者的管理向洋“象”学习
有人曾说，“象”是中国象棋中最辛苦的，不仅有各种条条框框的束缚，还不准过河。而国际象棋中的“象”却没有这些约束。在企业的人员管理中，尤其是对于支持保障性部门的中层管理者的管理，不妨学习一下国际象棋“象”的走法，放开手让他们走出去，主动地发现问题、解决问题。
一、内外兼顾，放眼四方
中国象棋的“象”绝不允许越过楚河汉界半步，如同很多中国企业中支持保障性部门的管理者，只能负责企业内部事务。虽然这样在一定程度上是各负其责的表现，但是在这样一个组织日益扁平化的社会里，企业内部的横向联系及企业间的联系已经越来越显得重要，一味地固守于自己的阵地只能将路子越走越窄。
在这里，我们不妨学习一下国际象棋中的“象”，洋“象”不仅可以超越界河，内务和外务皆要负责，并且能与“车”形成矩阵式的合作关系。
让我们来看一下GE的做法吧。他们一直致力于将他们的“象”培养成为全球化的职业经理人。GE副总裁兼首席教育官鲍伯·科卡伦曾介绍，对于中层管理人员来说，给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，让他们有机会接触企业更高层的领导，他们就能学会如何成为一个高层领导。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，他们共举办了280次这一类的课程，韦尔奇每次都要去授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的唯一一次授课机会。每次讲课，他都要讲2~6个小时，教授领导能力。对于中层管理人员，GE教会他们怎样做事，而非做什么样的事。
如何培养全球化的职业经理人，是企业界一直在探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序。一个人可能在北京的办公室工作，但他在工作过程中可能会与欧洲、美国的客户，德国、日本、法国的供货商进行大量的接触，因此CE让他们学会如何身处异地却能站在全球化的视角上客观、公正地做出正确的决策。
可见，现代企业完全可以提倡对内、对外的开放性，这样将更有利于管理的横向延伸和企业资源的整合。
当然，这样做的前提是在选“象”的时候要更加慎重。用鲍伯·科卡伦的话来说，GE选择的是那些有诚信的人，同时通过独特的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励人们做出承诺并实现自己的承诺，诚信的人在GE永远会受到欢迎。GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。
万象更新——中层管理者的管理让小象成为大象
企业的中层管理者虽然已经是各个部门的掌舵人、各个行业的专家型人物，但是同样不能忽视对他们的提升和培训。很多中层管理人才流失的原因之一就是由于企业没有给他们提供理想的发展空间，而是一味地让他们为企业工作，直到“江郎才尽”。在这一点上，我们也应该学习一下洋“象”，国外的优秀企业给他们的中层管理者创造了一个相对比较宽松和开放的发展环境。比如朗讯公司在中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外公司的高层经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源，还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要有教书的能力。
在朗讯，许多公共的课程请人来讲，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯利用外力和内力做培训的比例大约是各占50％，并且认为使用本地培训师的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。
朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训师来预讲，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才会决定让大批员工参加这个培训。
而惠普公司的员工升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划（Sun Flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助中层经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段是自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。
英特尔公司在人才培养上的独到之处并不亚于他们制造的中层管理者的芯片。他们为了保持企业文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法获得收效的最有力证明就是英特尔四位赫赫有名的总裁都出自企业内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者都有一项关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。如果企业里的某一位员工非常优秀，企业甚至会专门为其设置一个新的职务，为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进企业就开始为他们设计今后的发展，绝对不会让员工为跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长，企业也会帮助其达到自己的目标。
英特尔的经理人通常会经过三个阶段的培训：第一阶段是经理在企业做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段主要训练沟通技能和发展员工的能力。
英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有五个环节的培训，第一步是如何制定工作目标；第二步是如何完成工作计划；第三步是如何帮助别人解决问题；第四步是如何实施员工管理：第五步是如何表扬和激励业绩好的员工。经过培训，英特尔公司培养出了许多优秀的人员管理方面的经理。
万象更新——中层管理者的管理成为优秀的“象”
成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理的核心问题之一。要与企业一起成长，就一定要提高自身修养。
其次是修正自身个性。每个人带着不同的经历、个性、学历来到企业，要学会适应，融入企业运行的轨道。管理者的个性要随着企业的发展、企业的文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这就要求中层管理者逐渐从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等管理性工作。要求中层管理者不断调整工作思路，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属的业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。
中层管理者应从以下两个方面进行自我修炼：
（一）中层管理者如何管理好自己
企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容：
1。 管理者必须清楚地定位自己的角色，端正心态，提升能力，优化管理行为。
2。 管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事。
3。 管理者要不断提高对自我的认知能力，不断完善自己。
（二） 中层管理者如何管理好下属
企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容：
1。 正确有效地进行目标管理，顺利达成部门和下属目标。
2。 掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。
3。 科学运用激励手段，调动员工的积极性。
4。 领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。
当今世界正在进入以知识经济和学习社会为特征的新时代，而在学习型社会，人们的基本生存（生活）状态便是学习。要留住企业的中流砥柱——中层管理者，尤其是留住中层管理者的心，光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的。不断地给中层管理者充电、加压，满足其不断进步的需要，并在工作中体会挑战的乐趣和自我的价值，这才是现代企业留人的真正秘诀所在。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理
车
●规则：每一着可以直进，可以直退，可以横走，并且不限步数。
●类型：激进型。这类人员不喜欢受太多限制，乐于做能在短期取得成效的工作。
●特点：野心勃勃，工作能力强，精力充沛，容易受挫，专横。
●代表：核心员工。
在中国象棋中，车可以直进、直退、横走，并且不限步数，是棋战的绝对主力。与之相对照，不难看出，核心员工就是企业的“战车”。他们有能力，有热情，对工作积极主动，同时自身的专业素质和技术能力也是同行中的佼佼者。可以说，他们是活跃在企业最前线的一群人。那么如何驾驭好这些“车”，使他们最大限度地发挥作用呢？
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理一车十子寒
由于“车”控制着纵横两线，远近距离均可作战，威力十分强大。在残局中，“车”的活动范围更为广阔，俗称“一车十子寒”，这句话虽然有点夸大，但也说明了“车”的厉害。而核心员工作为企业竞争力的载体，在企业竞争中同样起着举足轻重的作用。
一、笑傲江湖任我行
正是由于“车”独特的优势，使它在棋战中作用重大。同样，核心员工由于其自身素质好，对于企业的发展也有重大意义。
让我们先来看一下什么是企业中的“车”。
有人曾给了核心员工这样一个定义：与创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是核心员工的作用。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有影响”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可替代性。
某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦他（她）缺位，就可能带来连锁的甚至是重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。
就像“车”一样，它在象棋中是不可替代的，一方阵中缺少了它们，战斗力将会大大削弱。
中国象棋中有一着叫做“双车胁士”，意思是说当一方侵入对方九宫两肋时，利用弃车强行杀士入局。因此棋界有句谚语——缺士怕双车。可见在棋局中，如果双车同时运用，其威力是更为巨大的。
从前面的章节我们可以看到，“士”作为企业的智囊团，其地位已经是举足重轻，但是如果没有骁勇善战的“车”，恐怕“士”的智慧也只能是纸上谈兵了。
在企业中，“车”的形式是多样的，他们或许是那些终日与顾客面对面打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈的人，或许是那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。总之他们是在自己的工作领域里能自由驰骋和发挥的一群人，他们的工作态度直接影响到客户的满意度，他们的薪酬又常常是公司整个薪酬支出的绝大部分，不夸张地说，这些核心员工影响着企业的生存和发展。在现代企业里，核心员工是企业的必要组成部分。
具体说来，企业的核心员工一般具有以下特征：
（一）拥有创造和发展企业核心技术的能力
核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。
（二）务实、忠诚、积极和有牺牲精神
社会价值观的变迁、劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。
（三） 更高的心理期望
从心理上说，核心员工所拥有的独特能力和较高的忠诚度使之与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，他们往往比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。
相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业生产经营的重要性，从而期待更高的回报。核心员工心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，它涉及核心员工在决策中的参与机会、参与程度、对决策的贡献大小以及个人回报的多少等，直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。
驾长车，踏破贺兰山缺——核心员工的管理去留之间，存乎于心
在棋战中，如果损失了一个“车”，对损失的一方来说将是一个相当大的打击；同样，对于一个企业来说，核心员工的离开对于企业的打击也是不可小视甚至有可能是致命的。
曾有人将企业的“车”比喻为一位美丽的少女，青春可人，不乏钟情少男的追求。“女大不可留”，此时，为人父母者无论怎样都无法遮住少女的青春逼人，难以平静那颗驿动的春心。此时若采取不合适的方式，只能导致不良的后果。
核心员工因为拥有良好的综合素质、能力，丰富的工作经验，以及一定的社会资源和客户群，其自身的市场价值及其所创造的价值都比普通员工高很多，因而被同业“窥视”、“钟情”、甚至不惜代价去挖的机会也多。核心员工的市场价值决定了这部分群体的市场化程度非常高。因此我们必须先对他们去留的心理原因有一个深入的了解。
（一） 发展空间
有人说企业与员工是根本不同的两个利益主体——企业追求最大的盈利，而个人则追求自身的成功。尤其是核心员工，由于他们自身的特点和能力，发展空间是他们首要看重的问题，他们自身技术和能力的提高代表着其事业的成功和追求。
随着整个社会人力资源市场化的进程以及知识经济的发展，个人知识周期日益缩短。为了最大化地发挥出自身价值，核心员工一般认为流动是保值增值的有效途径之一。但是如果一味地将企业利益和个人成功对立起来，必然无法达到一个双方共同发展的局面；如果企业能了解核心员工的真正需求，给予他们更大的发展空间，就能得到一个双赢的结果。
（二）个人增值
核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，勇于承担责任，追求卓越。他们选择企业，除了关注个人收益与个人价值的均衡外，更多的是希望获得个人价值的增值，即所谓“能给自己的未来带来什么”。这两方面中的任何一方面失衡都会造成其心理需求无法满足。因此企业还要适当地赋予他们一些责任和权力，现在很多专家型的管理者正是这样做的。
（三）危机意识
“没有长久的饭票”，很多员工越来越深刻地意识到了这一点。社会的需求以及择业观念的改变使人