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专家也生活在现实社会中，受各种因素的影响，他们未必都能秉公直言。即使敢于直言，他们的意见也不可能全都正确。领导者是决策的主体，处于主导地位，面对多种方案，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了智囊团，领导者就是徒有其名，就是失职。
智囊专家的思维特点一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟订理想的优化方案。这在科学决策中是完全必要的。但智囊团的作用是帮助领导决策，而不是代替领导决策。一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上做出正确的判断和选择，同时又要有自己的头脑，牢记自己的责任，不为智囊团所左右。
士为谁死——智囊团的管理允许士跟你“唱对台戏”
中国象棋中，各类棋子的活动都围绕着将帅进行，可是在现实企业管理中，一切并非是围绕着领导者在运作。因此，如果说“士”只为“将”死的话，那么在企业中，智囊团却是为整个企业服务的。
相比“士”的一味遵循，企业中的智囊团则显得灵活得多。他们的意见有与领导者想法一致的时候，也有很多不一致甚至尖锐对立的时候。对于与自己不一致的意见，一个真正优秀的领导者应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，而不要怕丢面子。要知道，相反意见本身正是决策所需要的另一种预选方案。
能够拥有一群听命行事的助理与顾问是一件很幸运的事。但你也需要一个实话实说的人，在团队迈向深渊之际提出诤言。比尔·盖茨无疑是一位极具自知之明并拥有全球最优秀智囊团的领导，而且他让史蒂夫·巴尔莫负责向他提出谏言，并且提供迫切需要的现实查核。
因此，作为领导者，为了避免决策失误，就应当允许智囊团同自己唱对台戏，通过反复比较、判断而获得最佳方案。
士为谁死——智囊团的管理欣赏和激发士的闪光点
国外曾有人专门对正在欣赏名画和静听交响乐的人群进行测试，发现他们在欣赏时身体内各系统的功能处于平衡和协调状态，呼吸、心跳、血压等生命指标均很稳定。这表明欣赏确实是一项有益健康的活动。欣赏者本人也大都有切身体验：欣赏当时乃至过后的一段时间内，会产生一种满足感、愉悦感、轻松感和幸福感，这是其他任何一种休息方式所难于达到的。
还有一种与众不同的“自我欣赏”，主要是指欣赏自己的“创造成果”。欣赏它们会产生一种亲切感和自豪感，会比欣赏他人作品得到更大的心理满足，是一种难得的高层次的精神享受。
范围再扩大一下，当人的劳动成果或生产技能也被别人当成一种欣赏目标赏识时，其感觉也一定是相当不错的！
走笔至此，让我想到了古代豫让报恩的故事。
豫让是战国时代著名的四大刺客之一，先后投奔过范氏和中行氏，都默默无闻难以成名，于是跻身于智伯门下。智伯对豫让既尊重又信任。而像智伯这样的人，只要你信任和尊重他，他愿意为你奉献一切。
智伯后来在攻打赵襄子时被杀，豫让逃亡在外，隐居在山林之中。他自言自语道：
“嗟呼！士为知己者死，女为悦己者容。今智伯知我，我必为报仇而死，以报智伯，则吾魂魄不愧矣！”
为了兑现这个诺言，豫让改名换姓，潜入赵襄子后宫，赵襄子差点被其刺死。豫让在审讯中坦然供出刺杀赵襄子是为智伯雪恨，赵襄子身边的人于是建议杀死这个危险人物，而赵襄子却宽大为怀放了他。
被释放后的豫让仍不甘心，他伤身毁容，不修边幅，目的在于不让别人辨识出来。有一次，赵襄子外出，路过一座桥，突然有人从桥下窜出偷袭，几乎把他从马背上倒翻下来。赵襄子镇定自若：“这一定又是豫让跟我过意不去！”随后派人在桥下搜寻，果然是豫让。
赵襄子责备豫让说：“你不是曾经侍奉过范、中行氏吗？智伯灭了范、中行氏，你不但不替范、中行氏报仇，反而屈节忍辱去臣事智伯。如今智伯身死国亡已经很久，你为什么如此替他报仇呢？”
豫让回答：“当我侍奉范、中行氏时，他们只把我当作普通的人看待，所以我也就用普通人的态度报答他们；而智伯把我当作国士看待，所以我也就用国士的态度报答智伯。”
赵襄子深受感动，对豫让说：“你为智伯尽忠报恩已经成名，而我对你的宽宥已仁至义尽，现在我不再给你提供机会了，最好由你想个两全其美的办法，结束我们之间的怨仇。”
豫让被看管了起来，丧失了自由，求死不得。他转告赵襄子：“事到如今，我束手就擒，再刺杀你已不可能，我希望你把你的衣服交给我，让我以剑刺杀，以安慰智伯的亡灵，我死而无怨了。”
赵襄子难以拒绝这个道义上的要求，于是脱下贵族的华服送给豫让，任其刺击。豫让得到衣服后喜出望外，拔剑对衣猛刺三下，然后仰天大笑：哈哈！我总算报答了九泉之下的智伯了。接着横剑自刎。
豫让的事迹不断鼓舞着后人，其精神形象经过许多杰出历史人物的引申充实，逐渐演化为一种崇高的人际关系理念，诸葛亮在《便宜十六策》中就总结得很精辟：
“明君之治，不患人之不己知，患不知人也；不患外不知内，惟患内不知外；不患下不知上，惟患上不知下；不患贱不知贵，惟患贵不知贱。故士为知己者死，女为悦己者容，马为策己者驰，神为通己者明。”
不管过去、现在还是将来，企业对人才的需求总是无止境的，但眼光不能老是盯着外部。很多企业在感叹人才匮乏的同时，往往忽视了“家里人”。
真正说起来，毫无才能的人是没有的，才能得不到施展的情况倒是大有人在。在某次关于毕业生如何选择专业的报告会上，一位心理学家提出了9种与专业有关的能力，即形象思维、逻辑思维、分析型思维、综合型思维、记忆技能、计算技能、推断能力、两维空间定位能力和三维空间定位能力。接着他又列出100种职业供对照参考，听完报告后，学生们很快就认识了自己具有的某种专业条件和天赋才能。
其实在现实中又何止100种职业。对于任何一种职业，我们都可以列出许多特点，其中有一个特点最为重要，其余的特点则按其重要性依次排列，这种方法叫做职业图解。每种特点都占有一定的地位，并根据它与该种职业中的排序来判断其重要性。
而看一个人，则要看这些职业特点在他身上发展的程度如何。这种按照发展程度排列每个特点的方法称为个性图解。每一个人都具备一种应该得到充分发展的职业特点。某个特点发展的程度较差，恰好从反面证明了与之相对立的那个特点得到了较充分的发展。
例如“冲动性”是指对情况的变化反应迅速、思维敏捷、行动及时。这种特点是优点还是缺点呢？不能一概而论。如果说对市场营销人员是优点，那么对财务人员则可能是个缺点。人无优劣，仅有差异，其实每一个员工都是人才，关键在于怎么使用。
管理者要正视员工的这种差异，发现这种差异，尊重这种差异，并恰如其分地利用这种差异。只有这样，每一位员工的劳动价值才能够得到体现，他的尊严才能得到实现。
士为谁死——智囊团的管理成为士的知己
前面一节中说到“士为知己者死”，可见“士”为了知己是将生死都置之度外的，那么怎么才能成为“士”的知己呢？如何才能让身边的“士”心甘情愿地发挥出自己的才能为这个企业服务呢？我们先来探究一下企业中的“士”的心态。
一、了解手中的士
前面已经说到了企业中的“士”——智囊团这个群体的特点以及管理的基本模式，可以说我们对于企业中的“士”已经有了一定的了解。这里我想来具体谈一下应该如何了解你手中的“士”。
曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪的一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙说：因为我最了解他的心。
真正了解他人是一个相当复杂的过程。作为管理者，要能充分地认识你的员工不是一件很容易的事。尤其是围绕在自己身边的人，如果能充分理解他们，工作开展起来就会顺利得多。
推而广之，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率还是人际关系上，都将会是个一流的管理者。
了解员工的过程可以分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境及其背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想、性格、工作态度等。
第二阶段：当手下员工遇到困难时，你能预料他的反应和行动。并能恰如其分地给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进了一步。
第三阶段：能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通达到默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
那么如何知道这些呢？其实在第二章我们已经谈到过领导的一项重要素质——沟通，因此在这里笔者不想过多赘述，只是想强调沟通中的一点——聆听“士”的心声。这是团结员工、调动其积极性的重要途径。一个员工的思想出了问题就会失去工作热情，要他卓越地完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心地去听取他的心声，找出问题的症结并帮助他解决，这样才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的员工，也应当采取聆听的办法，给他们解释的机会。而不应一味批评他们。只有了解了具体情况后，才能对症下药，妥善处理问题。
士为谁死——智囊团的管理给士一个足够的空间
在中国象棋中，“士”的舞台很小，而在现实生活中，企业智囊团面临的却是一个充满不确定性和多变性的世界，如果还将他们禁锢在小小的九宫格之内，必然无法使他们眼观六路、耳听八方，自然也就不利于他们作用的发挥。因此，给“士”一个足够的空间是十分重要的。
（一）鼓励冒险精神
如同变化多端的棋局一样，商场也是一个风云多变的地方。在这样一种环境中做事自然不可能事事成功。一个人能多做正确的事，少做错误的事，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质。冒险需要勇气和资本。面对各种不确定的因素，靠着勇气和某种灵感去冒险，有可能成功，也有可能失败。若员工失败后会受到上司的严惩，他们就会抱着“不做不错”的心态不去尝试和冒险，这样企业便失去了赖以发展的强大动力。而对于智囊团来说，失去了冒险精神就等于失去了他们存在的价值。
因此，身为管理者，应鼓励他们理性地去冒险、去创新、去抓住商机，应允许失败，这样才能使“士气高涨”。
（二）倡导人性空间
上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工的工作效率，另一方面能确保员工的身心健康。惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工的要求。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以听音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。
可见，哪怕只是小小的九宫格空间，也应该倡导人性化。这样你身边的“士”才能“乐得其所”。
（三）创造和谐的人际关系
据有关调查，有相当一部分员工的离职是因为公司内部员工的人际关系不和引起的。马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我实现五个层次。著名的霍桑实验也提示了人们有关心友谊、尊重、温情、关怀这些社会性的需要。员工社交需要的满足，对激励他们的工作干劲也是很重要的。
对于智囊团这样一个承上启下的机构而言，一个和谐的人际氛围对他们工作的开展也是极为重要的。中国象棋中“炮兵士相”的格局能创造出各种各样克制对方的布局，无疑都得益于良好的合作氛围。试想，企业中如果没有良好的人际关系，又怎么可能真正发挥出团队的力量呢？
人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事关系会提高员工对工作的满意度。摩托罗拉非常重视对员工进行改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对人际关系问题有一个比较全面的认识，其中包括员工与员工之间的感情、交往；员工本身的社会关系和心理状况；员工对组织的认同感；组织内部门与部门之间的关系等。
士为谁死——智囊团的管理士要的不仅是钞票
现代企业如何激励员工一直都是领导者面临的一大难题，而作为对领导身边的“士”的激励更加应当注意技巧。
首先我们来看看激励的概念。激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，以增加其满意度，从而将其积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说，激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
因此，如何运用好激励杠杆也就成为企业所面临的一个十分重要的问题。从前面的论述中我们可以看到，智囊团这个群体比较特殊，要调动他们的积极性，单单注重其经济收入等物质报酬显然是不够的，对于他们而言，心理报酬更加重要。
那么什么是心理报酬呢？从广义的角度讲，薪酬是由两种不同性质的内容构成的，即经济报酬和非经济报酬。经济性报酬是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬；非经济报酬主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作，晋升职务，对突出工作成绩的承认，培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的报酬。心理报酬是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，也属于非经济性报酬的范围。员工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于员工的心理报酬，这种奖励可分为职业性奖励和社会性奖励：职业性奖励可以细分为职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。
诚然，企业对员工的物质报酬在某种程度上、在一定的范围内对员工起到了很好的激励作用。人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。他们希望通过工作发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，希望在每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的金钱。
无视这个事实的企业把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工。这样做的结果是将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，而企业也将为此付出沉重的代价。纵观当今一些优秀企业，他们的工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀人才，原因是这些优秀企业除了给予员工