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需要铭记的另一点是，对一些特定的令人不快的事，法律没有要求发出任何警告。这些行为如此严重和恶劣，以致公司可以立即解雇员工。这些行为的范围会因管理者的不同判断而各有不同，但可能会包括：
偷窃
顽抗上司的指令
在工作中喝酒或吸毒
明知故犯，进行危险作业
蓄意破坏公司运行秩序
8解雇或辞职
如果最终警告不能奏效，那么积极训诫问题员工的最后一步就是解雇问题员工，或给他们一个机会辞职。解雇甚至也能以一种积极的方式完成，我将在第12章对如何进行解雇的问题提供一些具体的指导。
本 章 小 结
积极训诫问题员工有八个步骤。第一，分析行为缺陷和他给你带来的成本损耗。第二，进行劝告员工的谈话，指出员工工作表现的不足之处。第三，保存广泛的资料，一旦未来涉讼，你不至于没有准备。第四，为第五步——制定处理问题员工的一个具体行动安排——做一个全面的情况审查。第六，检查监督员工的改进情况。第七步是发出一个最终警告。第八步是解雇或给员工一个自动辞职的机会。
我们的目的是训诫而不是惩罚。既然我们追求的是令人满意的表现和成功的结果，那么我们无需因一系列逐渐严厉的措施而感到不快和不安。
第四部分：但是我喜欢执行计划与员工进行有效的交流
经理们总是会陷入一种惯性思维，认为问题员工是无法与之接近的。最近，我在一次会议上遇到了一位沮丧的经理，他对我抱怨道：“我已经不厌其烦地和他说了几乎上百遍了，可他好像就是把我的话当耳旁风。我感觉他根本就不想听我说！”也许很多人都会有这种感觉。那么，你究竟该拿这些人怎么办呢？
一般来说，我们都可以从自己的经验中学到一些东西。当有人因为一些不恰当的举动而向我们蹙眉、面露不悦之色时，他们其实是在告诉我们：你应该有所改变，不要再犯同样的错误了。而有人为我们所做的事情微笑着向我们表示感谢时，那我们就应该继续这样做下去。总而言之，我们要学习怎样做人与处世，要明白怎样去随机应变，而这在很大程度上需要我们去观察、判断别人对自己举动的反应。
在我们与老板、员工打交道的过程中，人类这种根据外部反馈来及时纠正自身行为的能力是很有用的，这种能力甚至对我们一生的生活也是大有裨益的。但是那些问题员工恰恰就缺乏这种能力。当他们也接收到这些来自别人的反馈信号、信息和共鸣时，他们并不能很好地理解这些信息的含义。他们要么是不明白这些反馈信号中所蕴含的暗示，要么是不明白有什么东西干扰了自己对这些意思的理解。
交流有用吗？
这是一个十分有趣的问题：在通常情况下，我们与别人交流、谈话时所使用的那些方法，换到与问题员工交流时，能对这些问题员工起作用吗？仅仅通过提供更多的反馈信息就能改变人类行为的观点是居于这样一种假设：只要能把问题说明白，事实说清楚，谈话对象是想改变或者是能够改变的。但是如果问题员工存在着交流或者感知方面的困难，而且这些困难是大多数经理所不能处理的，那以交流为目的的谈话也许就不能再作为一种解决问题的策略了。毕竟，经常忙得晕头转向的经理不太可能精通心理治疗方法，更不用说那些复杂的心理咨询技巧了。那么经理们和问题员工所能期盼的究竟是什么呢？究竟什么方法才有用呢？
一系列的研究结果表明，通过物质性的结果刺激，例如降低薪水、停职察看、或者是解雇威胁，管理者可以更好地来改变人的行为。通过这种物质性结果刺激而不是交流、沟通，管理者更有可能影响问题员工，更有可能改变他们的行为。这种信息所能发挥的作用是令人吃惊的。
我个人也认为后一种方法要比跟犯错误的人“谈一谈”更管用，更有获得成功的可能。当然，这种以积极的或消极的结果刺激为内容的行为矫正方法的使用效果，也和由什么人来使用有很大的关系。如果是由经验老到的经理来做的话，这种方法就可能取得更好的效果。这些经验丰富的经理在管理问题员工的时候，基本上没有兴趣坐下来和员工好好地谈一谈。他们往往会因为做这种工作而感到恼羞成怒，甚至发火（其实这种恼怒的情绪反应是完全可以理解的）。如果一个员工听这样的经理对他训话，那他会发现他们更愿意采取实际的行动，而不愿意和员工多谈一谈。如果在此之前他们已经和员工发生过口角，就更是如此了。
然而，即便是存在着很多的不足，但这也不意味着与员工谈话没有一点用处，交流的技巧也是毫无价值。正相反，了解一些人类交流过程中的基本原理肯定是会对你有所帮助的。对这些要点、技巧的把握可以让经理有机会检查自己对员工所采取的方法。而对于那些在与问题员工交流过程中对自己所坚持的原则和使用的方法失去信心的经理，我向你们保证：尽管与员工谈话、进行交流的方式在改变一个人的行为方面作用十分有限，但是在收集信息以便明确问题所在这一方面，交流的方法却是非常有用的。掌握一些很有意义的背景信息，会让你在决定要对一名员工采取什么措施时更自信，更坚决。
第四部分：但是我喜欢执行计划让员工感觉到你的诚意
让员工感觉到你的诚意
在心理治疗中，心理医生要让被治疗者感到自己愿意并有兴趣帮助他。这一点往往比具体的治疗技巧更重要。这不仅是心理治疗最根本的原则之一，也同样是与一般人进行交流的基本原则。当你与别人谈话时，最关键的一点是我们能和别人建立起什么样的一种心理上的联系。这是一个很现实的问题，不要再尝试着能看透别人在想什么，也不必担心被贴上业余心理学家的标签，最重要的是你能够让别人感觉到你的诚意，感觉到你们之间存在着共同语言。
如果心理医生想与病人沟通，那么他就应该让病人相信他是热情的、善解人意而且值得信赖的。这是实践中的另一个基本原则。一旦病人认为心理医生是在全心全意地为自己工作，并由此对医生深信不疑，那么这种心态就有助于专业的心理医生来帮助病人更好地完成有关人生态度的心理调适和治疗。
这也就意味着，无论你是不是经过专业训练的心理医生，只要能够让身陷困境的人感到你在竭力为他着想，并由此获得他的信任感，那么你就可以在现实中给他很大的帮助。无论是配偶、好朋友或者是老板，只要你能有诚意和别人进行真心的交流，在别人遇到困难而需要帮助的时候，你就可以向他们伸出你的援助之手。
唯一要特别说明的一点是，如果问题员工真是在闹情绪，故意和上司作对；经理们即便是出于良好的意愿想提供帮助，也不要卷入这场情绪的风波。应该承认，在某些个案中，一个热情并且细心的经理是能起到和专业心理医生一样的作用的。但这并不是、也不能否认那些专业人士的价值。事实上，专业心理医生所具备的处理复杂、根深蒂固问题的能力以及精神病理学的知识，都是要经过特别的专业训练才能获得的。并且，从管理者的角度来说，你也不用把自己看作是能够帮助问题员工调整人生心态的专业人士，你用不着这么做。
总之，对于业务经理们来说，如果和某个问题员工关系闹得很僵，彼此之间缺乏基本的信任，而是充满了敌意，那么与员工谈心这种交流方式就很难奏效了。相反，如果问题员工能够感觉到你在关心他，两人之间还有哪怕一丁点儿的共同语言，那么，这个员工就极有可能和经理重修于好，并由此一改前非，开始积极表现。如果经理和员工之间存在着这种诚挚的气氛，或者说可以人为地创造出这种气氛；那么，谈心就是应对这个员工的好办法。
你自己的心态如何？
近年来，有很多书都谈到了自信的重要性。自信是一个人在表达自己想法时的一个基本心态。自信的人十分诚实，坦率，不会指责和诋毁别人。
一些经理因为不知道该怎样去对付那些无所事事、甚至还会把事情搞砸的员工；于是乎，就听之任之，使情况变得越来越糟。但这恰恰是需要经理做出决策、扭转颓势的时刻。如果经理对员工的错误无动于衷，茫然不知所措，甚至紧张得笑都笑不出来，或者只会一味地回避员工，在面对员工时，环顾左右而言他。这样就是对现实情况的一个十分糟糕的反应，经理就肯定因此而陷入了被动。
相反，假若一个经理能够有条不紊地处理问题，这就体现出了一种成熟的管理技巧。你完全可以向遇到麻烦的员工说明他目前所处的困境，以便对他有所帮助。不能这样积极主动地把事实说清、把道理讲明，就是一种失职。
除了上面的两种情况之外，还有一种好斗的经理。他们心中很容易产生对员工的敌意和愤怒，他们会反反复复地斥责员工，把所有消极的观念和想法都往他们身上推，甚至想让这些员工痛哭流涕，想把他们撕烂，嚼碎。这种充满敌意的经理是反应过激了，可能他早已把要解决的问题抛到了九霄云外，而仅仅剩下自己的权欲在作怪了。管理中的“权力”绝不是可以对别人大吼大叫而征服别人意志的方法（即便成功了也是十分侥幸的）。真正的权力是为人处事时尊重别人，能让别人心服口服的那种力量。诸如消极、悲观、自负这样的态度是无助于与问题员工建立起一种互信互助关系的。更不用说指望通过经理、员工之间有效的交流和回应来使问题员工有所触动、有所改变了。这些态度只能让问题员工沿着错误的方向越走越远，而且还为他们继续自己的错误举动提供了口实。
总而言之，自信地面对问题就不会让自己陷入被动，当然，自信也不是让自己变得自负和好斗。自信所蕴涵的含义应该是大方、诚实、果断以及中肯。它出于人相互间的尊重而相信别人会有所触动。它既维护了经理的自尊，又让员工在改正错误时有台阶可下。所以，自信、坦诚地在交流中面对别人。你不必为自己的行为道歉，也不要惧怕任何问题。
第四部分：但是我喜欢执行计划交流范式
交 流 范 式
我们可以用一个关系模型来分析人们之间的交流过程，这个模型包括了一个信息的发出者、信息的接收者以及在两者之间传递的信息。在这个模型中，发信人通过各种各样的手段将自己要表达的信息进行编码，然后传递给收信人。并且，这是一个动态的交互过程，每一个收信人也会交替成为发信人，如此反复循环的信息交换就构成了交流。
但实际上，交流不仅仅局限于发出和接收信息。在英语中，交流是“munication”这个词。它的词根是“unity”，其本意是一群人谈心、交换思想，从而组成一个具有共识的共同体。而交流过程中之所以会发生问题，是由于存在着阻碍发信人将其信息传递给收信人的障碍。这些障碍可以分为三类：发信人自身的障碍；发信人与收信人之间的外部环境障碍；收信人自身的障碍。理解这些障碍的本质，可以帮助基层主管决定采取何种措施来与感应迟钝的人进行交流。下面，我们首先来看看基层主管自身存在的问题。
管理者自身的障碍
１缺乏自信。经理们经常因此变得举棋不定，不会使用与员工交流的技巧。这直接导致他们被限制在一种很表面的问题上，即只考虑在谈话过程中自己应该如何表现，而忽略了他所面对的员工以及员工的问题这样一些真正的目标。
２偏见和成见。我们都被自己对这个世界的认识所蒙骗了。现实的世界常常和我们所想的不一样。偏见和成见的消极作用并不会很明显地表现出来，相反这是一种潜移默化的力量。
对于成功，经理们常常都有自己的标准，他们都非常希望能把事情做得完美无缺。然而在现实中，很多员工并不是像一个优秀的经理那样十分看重自己的工作，也不愿意全身心地投入其中。这是经理在面对问题员工时最可能遇到的一个困难。而有的时候，即便员工在工作中没有遵从经理的价值观念，经理也不应该对员工生气。这样做没什么意义。
３以貌取人。只看封面，你是不可能知道一本书的内容好坏的。但是很多经理在面对别人的时候，却常常会犯这种以貌取人的错误。通用电气的人力资源副总裁曾经讲过一个很典型的例子。尽管这个例子可能是他虚构的，但是很能说明这个问题。在一次面对大批通用电气的校园应聘者的演讲上，他问这些人这样一个问题：如果要邀请一位特别的候选人到位于斯琴奈克塔迪的通用电气总部访问，你们会对这个人有什么看法？
如果我们邀请了这么一个人，他穿的衣服又脏又皱，就好像是成天到晚就只穿这一套衣服，连睡觉的时候也不脱下来。他留着很长的头发，胡须也是乱七八糟的，让人一看就感觉是个不修边幅的人。他喜欢生嚼烟叶，自己的衣服被烟叶的残汁弄得污迹斑斑；他是一个驼背，走起路来无精打采；他的英语很糟糕，而且对人还十分粗鲁。你们中间有谁愿意和这样的人共事？你们中间有谁愿意把自己的前途寄托在这样一个人身上？请把手举起来。（台下没有任何一个人举手）
先生们，女士们，我刚才向你们提到的这个人就是查尔斯·普罗托伊斯·斯坦因梅茨译者注：查尔斯·普罗托伊斯·斯坦因梅茨（Charles Protus Steinmets），美国电工学家、发明家。根据他的创意，通用电气公司组建了“魔术屋”研究实验室。这个研究实验室为通用电气的发展做出了卓越的贡献。，没有他就不会有今天的通用电气。
我们总是习惯以貌取人，这样我们就看不到别人的内在素质。当我们面对问题员工时，我们往往只看到他某个最明显的问题，而忽略了其他的方面，这样就不能够全面地了解这个人。
４冲动、草率。当我们喜欢某个人，对他十分满意时，我们可能会对他大加赞赏，认为他做的任何事情都是正确的。同样，如果我们对某个人印象不好，我们就可能会否定他的一切，这就是通常说的非白即黑的效应。我们看人总是走极端，要么好，要么坏。
５不懂得交流的技巧。经理们通常都不能很好地掌握交流的技巧。他们会问一些不恰当的问题，不会仔细听员工说话或者在交流的时候和员工争辩不休。如果这个样子去和员工交流，员工真的会感觉很糟糕的。
６听不出弦外之音。对于这一点，我总结了以下两条规则：
无论我说了什么，其实就不是这样。
无论我说了什么，其实并非如此。
别人永远不会告诉你一件事情的全貌。他们往往只会告诉你整个事情的一小部分。因此，“无论我说什么，还不止如此”。与此类似，如果我们是被迫向别人说明事情的真相，我们往往不会把最关键的东西说出来，而使用一些细枝末节的东西来搪塞别人，因此，“无论我说了什么，其实并非如此”。我们总是在耍小聪明，而不去和别人做真心的交流。
判断一个人是否还有话要说却欲言又止的窍门就是观察他的肢体语言。通过他在说话时的言谈举止来判断他是否感到紧张、安然、放松或者焦躁不安。注意你们之间的眼神的交流，他是直接和你对视，还是在四下张望。用耳朵听别人说话固然重要，而听的时候能够察言观色，理解那些“弦外之音、话中之话”也是一种很重要的技巧。
７意识不到自己的无厘头语言。“无厘头”是对有语言失真现象的一个生动说法。下面这段很流行的话是对这种现象的最佳诠释：
我当然知道你相信你自己已经理解我所说的你的想法，但是我不能肯定你能知道你所听到的东西其实并不是我真正想说的。
基层的主管们通常都是十分精通语言技巧、很会说话的。但恰恰是这些说话的技巧把他们自己给“绕”进去了，他们变成了这种技巧的俘虏，无法看到其中存在的缺陷和不足。
８分散员工的注意力。经理们会做很多这样的事情。有的经理会下意识地皱眉头，摆弄手上的铅笔，发出种种噪音。这样的话，员工从他们的行为举止中读到的东西也许就会是：“我�