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第四部分：但是我喜欢执行计划外部环境中的障碍
外部环境中的障碍
与客观环境中存在的障碍相比，克服我们自身造成的交流障碍要更难一些。所以，进行交流的一个重要原则就是尽量减小外部环境的影响，尽力消除那些妨碍理解的因素。这些因素包括：
１环境噪音和“透明鱼缸”效应。应该在一个环境安静的办公室里和别人谈话。把电话切换到消息录音状态，排除其他任何因素的干扰。不应该让谈话者感觉自己就像是鱼缸里的鱼一样，完全暴露在了别人的面前。否则，谈话者会感到尴尬，进而影响谈话的效果。如果办公室和其他屋子之间有隔板和窗户，谈话的时候不应该面朝那个方向。这样别人不会看到谈话双方的脸色，而且谈话者也不会被外面的活动干扰而分心，可以把注意力集中到他们要解决的问题上。
２词不达意。“我已经跟这个家伙说了100遍了。”说这句话的经理会认为别人是故意不听他的话，不按照他的话去做。但是事实上你说的是一回事，而别人听的可能却是另外一回事；所以你说话的方式和所用的词语就变得很重要了。
要知道，英语中最常用的500个词在词典中却有20000种不同的意思。也就是说，平均算下来，每次你使用这500个词中的一个时，别人需要从这个词的40种不同的意思里挑选出一个你想表达的意思。
３使用带有感情色彩或者让人费解的词语。我们与别人进行交谈的时候，谈话的对象就好比是一个箭靶。我们对着这个靶子射出我们的言辞之箭。而在我们所使用的言词之箭中，也包括着一些带有感情色彩的词语，例如含有亵渎神灵的、种族歧视的、男性或者女性至上主义等等意味的词语。
还有另一个问题，我们即使避免了使用这些可能激怒别人的语言，但我们又会发现员工所知道的词汇是有限的，他们并没有经理知道得多。经理们受教育的程度一般是要比手下的员工高的。他们会使用比较复杂的词语，他们知道更多与生意有关的业内专有名词，而只有在商海中久经世故的人才会知道这些词。经理们与同行进行交流的时候，也需要使用一些为彼此普遍理解的词语和概念，而他们选择的可能就是一些员工不能理解的专业术语。
我相信交流最大的障碍就是我们自己对它抱有一种幻觉。我们生活在一个信息爆炸的世界里，一个小时就要接触数千个词汇。那种认为所有的这些信息、词汇或多或少都能对交流有所帮助的想法其实是错误的。婚姻顾问的调查报告显示，即使是一起生活了很长时间，彼此之间互相尊重、关爱的人也普遍存在着沟通的问题。如果长期共处的人都存在着这样的困难，那么我们怎么能指望只是与一起工作的员工能够自然而然地，并且清楚、透彻地理解我们呢？
所有的这些发现只是要说明一个简单的事实：我们应该把自己视作普通人，使用日常的词汇，说话简单明了，用我们谈话对象习惯的方式来表明自己的意思。应该尽量让自己的语言简洁明快，不要忘记要求别人给你回应：“你能明白我说的吗？你对我的话有什么问题吗？你能解释或者复述一下我的话吗？”而且，我们还要不断地努力。如果你已经告诉他们100遍了，那么很简单，你现在必须要告诉他们第101遍。
员工自身的障碍
交流的障碍不仅存在于经理和外在环境中，员工身上也有这样的障碍，并且这些障碍有可能是最关键的：
１感情因素。员工们报告说，自己在谈话过程中感到焦虑、恐惧以及不安。他们经常表现得极不自信，有很多人会痛苦地意识到他们自己对自己都已经失望了。这样的心理状态无法让他们能专注地进行一次有意义的谈话。
２权力悬殊。员工所面对的是手握大权的上司，他们会感觉到自己的力量非常薄弱。不管你怎么想，老板就是老板，他手中就有你所没有的权威。即使是一个工会的领袖，他和管理者之间的权力对比也是很悬殊的。
３不够坦诚。和其他人一样，员工也不会无条件地坦白自己的真实感受和态度，他们总是在多多少少地隐藏自己的真实想法，就好像是戴着一个面具去和上司谈话。
４没有耐心。员工与别人沟通的能力也受限于他们的耐心。在工作了十个小时之后，他们都十分疲劳，不想再和别人谈任何东西。如果你在员工精力充沛、可以很好地理解你的谈话的时候与他们交谈，效果会更好。
尽管经理可以减少或者消除一些交流的障碍，尤其是那些存在于环境或者他自己身上的障碍。但是这种依靠经理来消除障碍的策略，效果始终是有限的。
我们可以尝试另一种策略，效果会更好。我们应该设法让雇员消除这些障碍来与你沟通，让员工来完成这项工作。要运用这种策略，提问和倾听的技巧就变得很重要了。其实，每一个问题都是一个邀请：邀请你的员工克服那些障碍，来和你进行交流。
提问与倾听的技巧
在与员工谈话的时候，我们要做到以下几个要点：
首先，因为问题员工往往会闹情绪，上司应该给他们一个放下思想包袱、倾诉问题的机会。在这种特殊的情况下，经理要做的就是尽量少说话，应该保证有80％到90％的时间是你的下属在说话。
其次，对于影响员工工作表现的因素以及员工自己所给出的解释，管理者需要加深自己的理解。出于这个原因，主管人员应该把谈话过程作为验证自己对局势的判断正确与否的一个机会。
最后，无论是为了表明自己对问题的关注，还是为了最终做出判断，管理者都要运用提问和聆听的技巧。比较简单的策略就是让员工自己来克服自己与上司之间的交流障碍。可以通过简化交流的过程，或者畅通交流的渠道来很好地做到这一点。向员工提出的每一个问题就是在向他们传递“我想知道”的信号。提出问题和聆听回答可以让员工融入交流的氛围，缩短他们与上级之间的距离感。同时这也是对员工的人格表示尊重，哪怕经理并不认同员工的行为。下面，我们将介绍七种主要的提问和聆听的技巧。
第四部分：但是我喜欢执行计划提问：用漏斗筛选信息
运用提问技巧的一个理想模式就是像漏斗一样来筛选有用的信息。用漏斗来筛选是指首先提出一些非常宽广和开放的问题，不要有具体指向的限制，之后再逐步地缩小问题涉及的范围，提问一些相对具体的问题。这样员工的回答会越来越接近真实的情况，就好比是经过了从漏斗的大口一直流到下面的小口这样一个过程。漏斗式的筛选包括了四个步骤：
１收集信息的概括性问题。我建议用“请告诉我……”这个问题来开始整个谈话的过程。“请告诉我……”这样的措辞既是一个邀请，也是一个命令。
“请告诉我今天早上你为什么会迟到？”
“请告诉我你和玛莉之间的关系怎么样？”
“请告诉我那以后你碰上了什么事情？”
这类问题是非常概括的，员工们可能会从任何一个角度来告诉你他们所知道的事情中的任何一部分。上司应该仔细地听清楚员工的回答，因为员工开始回答问题的方式本身就包含了一些很值得认真考虑的东西，这对于理解他们的思维过程是十分有用的。
从这个意义上说，经理就是在对员工说：“请给我画一幅画。”就像一个画家既会从背景的花草树木、云彩开始画，也会从前景的一些人物开始画一样，在一个员工与经理交流的过程中，有的人会直接去谈前景中的人物，而另一些人会去谈论远景中的树林。不应该批评那些从边缘处入手的人，这只是说明他们不能，至少是不能立刻去把握图画中那些更核心的主题或者更具体的因素。
“请告诉我……”这种问题是一种邀请，而这个邀请也直接传递了这样的信号：“我希望能听到这个问题的答案。我想让你告诉我发生了什么事情。”“请告诉我……”就是漏斗上面的那个大口，是漏斗最宽的部分。谈话的发起者能给员工最大的自由空间，让他们畅所欲言。
２开放结果问题。英语中最基本的疑问词，或是说问题，是什么（what）、哪里（where）、为什么（why）、何时（when）、怎么（how）以及谁（who）。英国作家罗德亚德·吉卜林的一首诗把这些词都囊括了进来：
我有六个忠诚的仆人，
他们可以告诉我这世间的一切。
是什么，为什么，何时，何地，怎么样，那是谁。
这就是他们的名字。
学习的最好办法就是提问题。这六个忠诚的仆人能告诉每一位经理需要了解的绝大多数信息。当员工根据发生在他身上的事情来作画的时候，作为上司，你可以指导他在画布上不同的地方下笔。“后来发生了什么？还有谁也被卷进来了？这是什么时候发生的事情？那个时候你在哪里？”这些提问都属于开放结果式问题。
与开放结果式问题不同，一个封闭结果式的问题是那些只能回答是或者不是的问题。这种封闭结果问题的一个最大缺陷就是它不能鼓励员工提供任何额外的信息。经理就必须一个接一个地问，才能引导下属继续谈话。例如“你每天都迟到吗？你想改正你的错误吗？我应该惩罚你吗？”
结果封闭问题的另一个缺点是回答问题会出现严重的逻辑错误。例如“你还没有停止贩卖毒品吗？”这样一个问题，无论你怎么回答，结果都是一样的：你完了！开放结果问题不能简单地用是或者不是来回答，必须要做一些描述，才能回答结果开放问题。
要注意，相比“请你谈一谈……”的那种邀请，这六个疑问词具有更大的指导意义。它们更具体、更集中，不是那么宽泛。所以，主管们就应该多问一些“w”和“h”的问题，以便获取足够多的信息。虽然问这样的问题花的时间很少，但是却需要很多的时间来回答。通过这些问题，员工在经理的指引和帮助下，逐渐勾勒出了图画的大体轮廓。
３具体问题。这一类问题进一步追问那些最初的提问没有澄清的要点，可能包括了一些是或者不是的问题以及其他的可以推导出更多信息的问题。比如，“这是在乔推你之前还是推你之后发生的？”“你到这里的时间是8点15分还是8点25分？”
要注意到随着提问范围的不断缩小，问题也就相应变得更具体。如果已经到了漏斗底部的那个小口，那么我们所要画的这幅画的草图差不多也就完成了，只不过是画还是黑白的。为了给图画染上颜色，我们还需要第四种问题。
４自我评价问题。感情是生活的色彩。当我们非常激动的时候，红色可以代表我们的心情；当我们感到沮丧时，蓝色会成为心情的符号；当我们精力充沛、积极乐观时，绿色就可以用来描述自己内心的感受。随着用这种漏斗式方法对信息的不断筛选，我们描绘的图画被逐渐涂上了色彩。现在经理就需要再问一问员工如何评价自己所叙述的情况。“正如你所说的，佛瑞德，这些都意味着什么呢？”或者“当格林娜达对你那么说的时候，你是怎么想的？”此时，员工对自己的情感、感觉以及情绪反应都是非常有用的线索。正是在这个时候，图画被赋予了色彩。
要注意，只有当漏斗式的筛选过程结束之后，才能提出有关情绪的问题。一旦经理们愿意花时间来倾听员工的谈话，那么员工的回应也就会更积极。上下级之间的相互信任也就随之建立了起来。现在，当经理询问员工对自己情绪的评价，要求员工对自己的经历进行客观的描述时，员工对上司会具有一种信赖感。但是，如果上级在谈话开始时，一上来就直接询问员工的感情状态，那员工是不太可能开口的。
第四部分：但是我喜欢执行计划倾听：为交流使用调音润油
提问的不同层次体现的是一个用漏斗来筛选信息的过程，或者，我们也可以把它比喻为一个绘画的过程，而倾听的技巧就好比是给进行保养的乐器上调音润油一样。译者注：调音润油（Slide Crease），西方管乐器在演奏前进行必要保养所使用的一种特制润滑油。上调音润油是为了防止乐器失音，让乐器的声音更加圆润饱满，悦耳动听。作者在这里借用调音润油作比喻，其意义是为了说明倾听技巧可以消除沟通障碍，增强沟通效果的作用。通过这些技巧，在谈话者之间，信息的传递可以更顺畅，双方的理解也就更透彻了。倾听员工的回答在筛选信息的过程中具有十分重要的作用。我将在这里介绍三种倾听的技巧，而下面所做的说明只是一种分类。与提问的技巧不同，这些技巧之间并没什么运用的先后顺序。
１重述员工的话。有些时候这种技巧也被称为“镜子倾听”。你用自己的语言把听到的东西对别人再说一遍。
“我看看我是否直接地理解了你所说的……”
“换句话说，你觉得事情就是这样发生的？”
“也就是说，你感到难过是因为你做的工作没有得到承认，而不是报酬的原因？”
当你在重述员工的话时，你其实是在从他所处的角度来看问题。你说道：“这就是你想对我表达的意思？我的理解正确吗？”员工会回应道：“是的，你已经理解我的意思了”，或是“这就是我的意思，希望问题的关键就在于他们好像很关心这事，但实际上他们并没有去做”。
这种语言上的技巧能让别人确认或者更正你所理解的谈话内容。它也在向别人传递这样一个信息：我在想方设法弄明白你说的话。虽然重述在谈话的任何时段都会有用，但是它特别适合在员工对整幅画的主要部分描述完成之后来使用。经理有机会总结到目前为止他听到的所有东西。
２鼓励回应。在员工说话时，你需要利用一些手段对他进行刺激或鼓励。当然这些手段不是要打断员工说话。谈话的主动权还是掌握在员工手中。他是在和你交流，但是还需要一点点鼓励来让他继续说下去。在这种时候，下面的这些脱口而出的话会对你有所帮助：“啊哈”，“继续”，“再说两句”，“我了解”，“接下来发生了什么？”，“真的吗？”，“我能理解”等等。这些简短的话都表示了一种理解。它们并不表示你赞同员工的话，而是出于一种基本的礼貌，让员工感到你在鼓励他讲下去。
以我们的文化习惯来看，在别人开口回应你之前，你说话的时间不应该太长。最好把时间控制在有限的几分钟之内。这是在这一文化中进行交流的一个基本规则。如果没有鼓励、刺激、接着往下说的提醒，大部分员工就不会再说下去了。上司们就不得不开始说话。而此时，谈话的一些重要目标——倾诉问题和判断局势也就无法实现了。上司使用这些鼓励的话是在表明：“我明白，我理解你。虽然刚才我插了一些简短的评论，但是我要你接着刚才的话继续说下去。”一定要让员工掌握主动权，让他把球控制在自己的脚下。
３保持沉默。要知道，我们只有一张嘴巴，但是却有两个耳朵。这其中蕴涵的道理就是我们要多听少说。如果我们想让员工继续往下说，沉默就是最好的方法。并且，沉默也让员工感到上司对他的话深有感触，所以沉默是最有力的倾听技巧。但员工把话说完之后，上司可以点点头，流露出充满兴趣的眼神，用这些默不作声的举动来作为回答。而在员工讲述了一些非常重要的事情或是表现得情绪激动时，这种意味深长的沉默会非常管用。在这一时刻，沉默就是一种对人的尊重。“我对你的话深有感触，我都不知道该再从何谈起”，或者“我十分理解你表达的意思，我不想打断你的思路”。
沉默制造了一个真空，随着时间的流逝，它能逼着对方继续说下去。根据谢尔曼法则：“无论我说了什么，其实还不止如此”，所以，员工往往会回到他故事中最关键的部分。如果上司能在适当的时候保持沉默，以一种大方、尊重的态度来看待员工所说的东西，那么就能得到一个让员工再开口的机会。有必要的话，保持沉默的时间会长达15秒钟。但是通常情况下用不了那么久，谈话