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经理：泰德，我想我们有必要谈一谈你最近的工作表现，看看目前是否出现了什么情况。在这次谈话之前，我们已经说过了你缺勤、不能按时完成工作任务以及工作质量明显下降的问题。
员工：是的，那为什么还要说呢？
经理：以你目前的工作表现来看，我想知道你最近是不是在酗酒。我想证实一下自己的猜想。泰德，你知道，我是很尊重你的。但是，你现在的这种状况不能再这么继续下去。
员工：你怎么就能断定我喝酒了呢？我的意思是说，这里的每一人都会因为一些应酬而免不了要喝一些酒，你为什么就偏偏来说我呢？
经理：那好吧，其实你最近发生的很多事情都让我感到不明白。在我们一起参加的一些典礼仪式上，我看见你喝了很多的酒。办公室的其他人也看见了，他们也能证实这一点。而联系到我们谈过的其他一些问题，这似乎可以成为你表现不佳的合理解释。
员工：哦，但坦白说，我认为你想错了，我根本就没有酗酒的问题。
经理：我并没有说过你有酗酒的问题，我不是这方面的专家。我之所以和你谈话，是因为我觉得有必要告诉你我所看到的事实以及我自己对这些事情的看法。对了，公司里有专门处理这些问题的部门，我想你应该和那些部门的人去谈一谈你的情况。
员工：我根本没有这样做！你就是在说我是一个喝醉了的酒鬼，你不能把我送到那些部门去！
经理：泰德，冷静一些，好好听我说。你当然不用去那些心理咨询部门，但是现在如果没人来帮助你把事情摆平，那你就不能继续在这里工作了。
员工：你是说如果我不去的话，我会丢掉这份工作？
经理：不，我的意思是你应该天天按时来上班，在规定的时间内完成布置给你的任务，表现得就像在这里工作的其他人一样正常。如果你可以去那些部门参加心理咨询治疗，就说明你有往那个方向努力的愿望。你看，我是在尽我所能来帮助你，让你能努力克服这些困难，这才给你提出这个建议。我觉得这个建议是非常有意义的。而且，我也相信你是一个有足够勇气来面对现实的人。你应该振作起来面对目前的困难，是不是？
员工：嗯，是的。那好吧。但是你能帮助我保住我的工作吗？
经理：泰德，这正是我想做的！你要明白仅仅去参加心理咨询是远远不够的，你还要把自己的工作做好。而去那些部门接受心理咨询可以让你有时间而更容易地把其他事情安排好。你觉得怎么样？
员工：是啊。老实说，我很感谢你能一直坚持帮助我。我觉得现在我的确应该把所有的事情安排妥当。
第五部分：特殊问题与特殊对策滥用成瘾药物
尽管公司员工吸毒成瘾在美国已经是一个越来越严重的问题，但是据一些资料显示，实际情况并没有人们想像的那么糟糕。但不管怎么样，20世纪70年代开始出现的药物试验，到现在已经变成了一种会侵吞数百万美元的“社会瘟疫”。因为吸毒问题具有一种阴险而隐蔽的性质，所以对很多公司的老板来说，在制定公司规定的时候，除了自己直觉外，没有更好的办法来对付吸毒这个问题了。这里能给出的最好建议是：假定你的员工里确实已经有一小部分人在吸毒，你要先明确这是否会影响到你的生意，然后再做打算。
有一点是可以确定的：越来越多的经理已经开始意识到他们遇到了员工吸毒的问题。为了避免自己的事业受到影响，经理们也感到必须采取措施避免雇用那些会把吸毒的风气带到他们公司来的人。1982年，在《财富》全球500强企业中，大约有10％的公司在雇用员工之前的体检或者对在职员工的健康检查中发现了吸毒的问题。而到了1986年，这个比例上升到了30％。虽然还存在一些法律上和道德上的争议，但是在雇用前的体检或者雇用后的健康检查中，运用尿样检测或者其他的方法来发现吸毒者的趋势给未来问题的解决带来了些许希望。这种检测的努力对一些必须在敏感、关键岗位上工作的人来说是很正常也很必要的，例如事关国家安全的岗位、保健医生的岗位等等（进入这些行业需要更严格的资格证明）。
要留心观察什么
吸毒者几乎不可能保证一个正常的出勤率。因此，许多吸毒者都会寻求一些临时性的、不稳定的或是对技能要求不高的工作来做。这样的话，他们就不必尽全力来工作。而余下的另一些人，包括一些身处管理岗位的人，也会对自己在工作中的糟糕表现寻找各种各样的借口，指责别人或者想方设法以客观条件为托词来搪塞自己的失误。
吸毒者的另一些特征是工作表现极不稳定，工作的结果也乏善可陈、健忘、拖沓、无法按时完成工作、早退等。此外，工作时还给他人带来一种不完全感。并且，由于吸毒的花销是巨大的，很多吸毒的人都有偷窃行为。
与酗酒者类似，吸毒者也会表现出一些生理上的症状：面色苍白，或者是肤色通红，经常往返于卫生间或者其他一些工作场所之外的地方，冷冰冰的面相，瞳孔扩张，谈话中反应迟钝，精神高度紧张。他们在服用兴奋剂后显得亢奋，而服用镇静剂后又显得慵懒无神，浑身乏力。
对酗酒的员工采取的很多措施也同样对吸毒的员工有效。上司要做的就是与吸毒的员工接触，建立一种信任关系。然后让吸毒者接受称职的专业人士的帮助和治疗。并且，由于毒品已经牢牢控制住了吸毒者，使他们失去了理智，因此采取“组织结构强制”的方法是非常必要的。
相对于吸毒者，大多数公司更愿意雇用酗酒者到公司工作。这很容易理解，因为吸毒者吸食的很多成瘾性药物都是非法的。此外，雇主一般认为吸毒者会给自己的事业带来了巨大的威胁，甚至是现实的危险。相反，酗酒倒是可以被看作是一种疾病，雇主们也认为，支持、帮助酗酒者是正当的，但几乎没有任何一个雇主会对吸毒者表现出同样的同情。
第五部分：特殊问题与特殊对策意外事故倾向
所有的员工都有遭遇不测的风险，但是有的员工却是在寻思着要在什么地方发生点意外。有关研究机构逐步建立起一份关于意外事故受害者的心理档案，利用这份档案资料，可以帮助雇主发现下属中那些是由于人格和生活经历的因素而希望意外事故频发的人。根据安泰保险公司对一家企业的调查，我们发现，那些给员工意外伤亡赔偿请求进行归档、记录的工作人员卷入到一场意外事故中的可能性要比一般员工高出40％，这就让他们管理的档案中又多出了一个赔偿的请求。这里的数据是基于1976年我担任一家公司人力资源主管时所接触到的一份关于意外事故频发者实际情况的报告。而调查有关工伤的统计数字又发现，有些人会反复受伤，他们在所有发生工伤的人中所占比例非常不均衡，事故的受害者往往就是导致事故发生的人。这个发现对于解决问题是非常关键的。
受聘于杜邦公司的杰拉尔德·乔丹博士拥有世界上最完整的安全记录，几乎囊括了世界上任何一家公司的情况。他认为员工的这种意外事故倾向其实是一种病态人格：
我们对一小部分人进行了调查，发现他们身上发生意外工伤的次数多得有些不正常。很明显，除了倒霉、运气不好之外，还有某种因素让一个人在自己的职业生涯中遭受了如此多的意外伤害。究竟是什么东西在作怪使这些人麻烦不断呢？答案就是意外事故的肇事者受到了某种病态心理的折磨。这种病态心理或多或少都存在于我们每一个人身上，虽然彼此之间的严重程度并不相同，但的确是一个很普遍的现象……而问题的核心就在这里：有意外事故倾向的员工无法像一个心理健康、心态正常的人一样，无论是在工作中还是生活中，他总是想方设法地规避规则……大多数潜在的事故受害者都在公司工作了很长时间，受到过很好的培训，对自己手中的工作十分熟悉。但是往往由于其内心的压抑情绪而自我崩溃，成为了意外事故的受害者。这实际上是他自己在和自己作对。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第336页。
应对这种具有意外事故倾向的员工的最佳策略就是及早发现，不再纵容他们恣意妄为。不管什么时候，上司如果发现员工违反某条安全规定，就应该立刻着手进行处理。“安全第一”是一条非常重要的原则，但是这条原则并不仅仅是为了防止发生意外、避免公司的损失，还应该包括更深刻的内容。通过不断进行安全教育和贯彻执行相关的规定，上司也要设法让手下的每一个人都明白他不会容忍任何人有自残的想法。
杜邦公司的杰拉尔德·乔丹博士还说道：
在我看来，与员工违反安全规定的原因相比，违反安全规定的行为本身更为关键。纵容一个情绪不稳定的人只会让他变本加厉地对你提出更多无理的要求，他的病态心理也会在此时变得更加严重。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第337页。
有证据表明，有意外事故倾向的员工的情绪是极不稳定的，心理咨询、寻求专业人士的帮助以及在必要的时候将其解雇都是可以考虑的措施。
本 章 小 结
与普遍适用于问题员工的一般技巧不同，在面对一些特殊的问题员工时要采取与之相应的特殊技巧。
上司们一旦发现了在某个员工身上出现情绪紊乱的典型征兆，就应该设法去了解他是不是遇到了什么麻烦。经理们可以通过倾听的方式帮助他倒苦水以缓解内心的压力，并要特别注意以下几点：①判断应该在什么时候寻求外界的帮助来应对情绪紊乱的员工才比较合适。②要非常清楚能从什么地方得到对员工的专业帮助。
一项调查研究发现，在所有请病假的员工当中，大约有20％的人是在装病。其中有一半是一点毛病都没有，另一半人只是有点小毛病，但是都不愿意来上班，因此要通过严格记录出勤情况和大力贯彻执行相关的规章制度来解决这个问题。心理咨询对某些经常旷工的员工有用，但是对另一些人则毫无用处。对于后一种人，可以考虑把他们列入解雇对象的名单。
对于酗酒者，可以通过一些典型的生理特征来加以判断。一旦怀疑某个员工饮酒过度，经理要果断地立即向他提出这个问题并和酗酒的员工一起想办法来解决，而且必须明确决不容许情况继续恶化。如果酗酒者不能改过自新，重新好好工作的话，就只能让他卷铺盖走人。
从管理者的角度来看，对付吸毒的员工和对付酗酒的员工在方法上是比较类似的。但是，吸毒背后复杂的因素使得解决这个问题很难把握分寸。这里向基层的主管提供的建议是一定要警惕并留意员工身上是不是出现了吸毒的症状。一旦发现，要立刻把出问题的员工交给权威的专业人士处理。
有意外事故倾向的员工与某种病态人格的心理记录有相符之处，事实上他们也正在受到这种病态人格的折磨。这样一小部分员工成为事故频发的“高危”人群，其中还包括发生频率极不正常的工伤。严格贯彻执行安全规定并配合专业的心理咨询是对付这些员工的唯一有效方法。当然，对于那些无法纠正病态心理的员工，解雇也是一种可以考虑的方法。
第五部分：特殊问题与特殊对策正式纪律处分
员工纪律处分程序有其自身的价值，但无论这种价值如何，纪律处分只能是在其他方法都失败以后才能采取的策略。如果经理们采取了一些恰当的管理技术来主动防止问题行为的发生（例如全面的培训和方向定位，完善的监督、管理，有效充分的交流，有选择性的工作安排等等），问题员工则无需面对这些标准。但当经理竭尽全力后员工仍不能达到要求、令人满意，那经理就别无选择，只能开始考虑要采取切实的纪律措施了。而迟早有一天，这将意味着必须诉求于正式的纪律处分程序。
当经理接触到这种正式的纪律处分时，面临的最大问题就是与更为积极的管理价值观念和行为相比，这种方法有着极为明显的不同。大多数经理会把自己看作是员工的父母、教练、老师、顾问、朋友。但是如果员工把经理看作是法官、警察，那么经理就不能在员工面前维持前面的那些形象了。但无论如何，人们从实际工作中得出的经验表明，如果上级不能显示他们严格维护行为守则和工作规定的严厉的一面，那么积极的管理手段和原则往往不能发挥作用。也就是说，每个员工都要明白经理是可以采取严厉的纪律处分措施的，在必要时刻，经理也会通过制裁手段来对员工进行处罚，并通过这种方法来强制执行规定。
不管是领导一个国家还是管理一家公司，关于治理的一个基本原则就是在领导位置上的人必须维护法律和秩序。底线的意义就在于使人们必须知道什么不可逾越！不要异想天开地以为做了错事还有可能逃避责任。这是很重要的。事实证明，无论你是在领导一个国家、教育青少年，还是经营通用电气，这都是管理制度的一项根本原则。
在工作过程中，如果规定本身是公平的，也得到了严格的贯彻执行，那这种规定就可以成为巩固一个工作团队的动力。如果一个集体的成员相信做事情要有规矩，相信规定对他们的要求是合理、正当的，那么他们就会倾向于认同这些成文的或者不成文的规定。不仅如此，他们还会反对那些不赞成规定的人。所以，明确哪些行为是可以被接受的，哪些是明令禁止的，是十分必要的。从反面来说，这也为符合规定的行为画出了一条清晰的界线。正所谓没有规矩不成方圆，无论是工作还是生活，只有这样才可能成为赢家。
因此，尽管有些经理人还在犹豫是否应该对下属采取以制裁和惩罚为内容的纪律处分，但实践已经证明，在工作中，这种纪律处分是必需的。有一种情况就可以很好地证明这个道理：无论是哪一家公司，总会碰上那么一小部分员工，所有的补救措施对他们都无济于事，别无良策，公司只有对他们采取严厉的措施，处罚他们的违纪行为。这种例外的存在恰恰说明了积极主动管理方法的价值以及绝大多数员工对这些方法的反应。
尽可能避免纪律处分
谈到纪律处分，我并不是要为那种把一个可怜的家伙挑出来以便在公司里树个典型，从而起到杀一儆百作用的想法提供口实。我绝不赞成那种一方面强迫别人就范，另一方面还要说是为了别人好的做法。事实上，纪律处分的首要原则就是要尽量避免它的发生。
１不要制定繁琐的规则。与一开始想要解决的问题相比，为数众多、繁琐冗长的规定和政策，尤其是那些和手头工作无关的规定，总会制造更多的麻烦。简单实用的规定要比那种繁琐庞杂的规定有价值得多，而后面的这些规定往往被人们忽视。
２以理服人。只有合理地制定规定，别人才会愿意和你共同工作。
３执行规则。执法官员指出，如果法律得不到有效执行，那么法律将毫无用处。可以说，执行是规定的生命。如果规定因为内在制定的原因不能被执行，或者是由于外部的因素不会被他人执行，那么只能废除这些规定。
４不要用管理经验来代替规定。如果对于员工的问题尚有其他可以选择的方法，绝不要去运用正式的纪律处分。同时，也不要处分那些需要培训、调动工作或者不同岗位设置的人。
５尝试着再和当事人多交流一次。许多明显的纪律处分都是由于上下级之间缺乏沟通、存在误解造成的。在充分理解别人之前，不要草率地做出决定。
第五部分：特殊问题与特殊对策“火炉”规则
道格拉斯·麦格雷戈是世界上最早研究商业环境中人的行为动机的心理学家之一。他向我们提出了所谓的“火炉”规则，即把纪律处分的过程比喻成一个伸出手去触碰烧得通红、滚烫的火炉所得到的结果。
□ 当即性。当人们的手被滚烫的火炉烫伤的时候，他们不仅会对自己生气，甚至有时还会对炉子感到恼火。但即便是这样，吃一堑长一智，被烫过的人以后再也不会去碰那个炉子了，否则最直接和明显的后果就是被烫伤。毫无疑问，这种被烫伤的经历在人