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С霭嫔纾�1908年，第241页。
在失败中聚集力量
让我们来看一看历史上一个说话口吃的小男孩的传奇故事。在书面记载中没有关于他口吃情况的准确记录。大概他说起话来就是断断续续、结结巴巴。不论何时，人们总是取笑他。这种讽刺带来的痛苦让他难以忍受，特别是对处于青春期的他来说。然而，令他更难以忍受的是，有些人把他的这种缺陷看作是上帝的一种惩罚或者是道德品质有问题的一种表现。
为克服他胆小内向的性格，他参加运动，锻炼他支支吾吾的发音。他常常去海边，在那里，海浪如雷鸣般拍打着礁石。他纵声呐喊，要发泄出他在表达上的沮丧和痛苦。他的声音盖过了澎湃的浪涛声。
男孩往自己嘴里放进小圆石。他想强迫他的舌头能在石子中发出单词。他必须集中他所有心理和身体上的力量，联结他的思想和舌头，从而发出清晰的声音。
这个少年，狄摩西斯，成为了希腊最伟大的演讲家。他变弱项为强项。
心理学家称这种情况为补偿效应。当我们失败时，一种健康的防御机制开始工作，让我们集中更多的精力在我们有能力做成的别的事情上，或者推动我们在失败的地方加倍努力。让我们想想下面这个例子：
一个11岁的小孩有严重的哮喘病，同时还有小儿麻痹症。医生说他再也不能独立行走了。在小孩的脑际闪现过什么无从知晓，但是他下定决心，要能走路，要过正常人的生活。
他按医生的要求进行锻炼，不过运动量是医嘱的四五十倍。在失败的刺激下，他超强度地进行锻炼。他开始时只能举起很轻的东西，后来一磅一磅地增加，慢慢地他又有力量了，肌肉也发达起来。在1956年，保罗·安徒生赢得了奥运会举重冠军，随后开始了他了不起的职业生涯。他的伟绩至今还有人提起，他的许多纪录至今无人能打破。弱项又成了强项。
我想说什么呢？每个身体残疾的人都能获得奥运会金牌？不是的，尽管我也希望这样。我想说的是，没人敢断言有小儿麻痹症的人就一定不能获得奥运会金牌；我想说的是，一个被你看作工作中失败者的人，也有潜质成为你的上司，你上司的上司，甚至可能拥有整个公司；我想说的是，当我们认定某人已经失败时，我们也是在认定自己丧失了一个开发他们卓越能力的机会；我想说的是，当我们向那些仅仅表现出有一些不足的人关上大门的时候，我们也就不能成为他们成功的共同缔造者。我认为，这个机会或许是你这一辈子最有可能被载入史册的一个机会。你本可以成为别人的救世主。
第一部分：反败为胜比伟人更伟大
在每一个获得名声、赢得荣誉的人物的事迹中，都存在着一种过于强烈的趋势，就是要把他们描述成某种超人类的东西，某种超出普通人努力拼搏所能做到的东西。然而，有一种冷峻的分析。艾达·布尔·哈尔西是美国最伟大的英雄之一，他参加了1942年摧毁日本海军的中途岛海战，他写道：“没有什么伟人，有的只是被环境逼迫而坚强起来的普通人。”
仔细考虑一下他的话吧。
尽管我们中的一些人如此了不起，但我还是不禁想了解那些帮助失败者实现他们伟大成功转变的人。帮助名人穿过由败而胜之桥的是些什么人？我希望历史学者们能多研究研究他们。这儿就有这样一个例子：
背景是在边疆，生活条件严酷，仅有糊口的粮食。那个男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙砾地面给冻着。那里没有福利性的补给，没有舒适的生活，没有大博物馆，除了偶尔的小提琴演奏外，也没有什么文化娱乐。仅有的学校教育教的只是些基本的读写、算术。
笨手笨脚又怕羞，那个小男孩没有表现出任何特别的才能，他的继母本来只需忍耐他到成为少年离家时止，因为他搬走后就可以给自己的孩子多些食物。没有理由认为她对那个小男孩的期望应该比自己的小孩更多。当然了，在那个混乱的社会中也没有什么盼头。他只是个农民子弟，没有前途，没有希望。
然而，这个小男孩对文字和书本却有种莫名的兴趣：他在石块上、泥地上涂鸦，他喜欢读那些破旧的课本上的小故事。在那个年代很少有人能认能写他们名字之外的文字了。他的这种阅读兴趣引来朋友和兄弟姐妹们的嘲笑。
他的继母是怎样的人呢？她阻止其他孩子们的嘲笑！在那个艰苦卓绝、令人早逝的年代里，为什么这位母亲愿意为了能从过客手中买下小男孩爱读的书而帮人洗衣？为什么她只是为了能给他的继子借书看就能拖着有关节炎的病躯走上数英里？当小男孩躺在地上专心致志阅读继母找来的珍贵书本时，继母会与别人大声争辩道：“安静，让亚伯一个人待着，终有一天他会成为了不起的人的！”
亚伯拉罕·林肯，若没有他的继母赛拉·布什·林肯，他将会默默无闻。所以，究竟谁更伟大呢？英雄还是培养英雄的人？
在工作中，一些管理者看到员工现在的样子又抱怨又愤恼。而另一些管理者观察员工，探寻改变他们的生活和缔造他们事业的机会。在公司董事长中开展的关于评估管理者业绩指标的研究中，他们常常认为能栽培员工的管理者最有前途。按他们的说法，最有贡献的管理者是员工人生转变的艺术大师，是在别人只能看见困难和失败之处获得价值和成就的领袖人物。我认为这个事实清楚地证明能否引导问题员工走上成功之道是提拔管理者们的一个重要指标。
让我们来看看《哈佛商业评论》上“斯韦尼的奇迹”的案例。这是一个管理者的努力改变了员工表现的真实例子。
詹姆士·斯韦尼在杜兰大学教授产业管理和精神病学。同时，他也负责生物医学计算机中心的运作。斯韦尼相信他能够教一个没有受过良好教育的人成为一个能干的计算机操作员。乔治·约翰森是个黑人，以前在医院里做杂工，现在在计算机中心做门卫。斯韦尼选中他来证明自己的想法。上午，乔治·约翰森执行他的门卫职责，而下午斯韦尼就教他学习计算机。
当约翰森正学习大量计算机知识时，大学中有些人断言：要想做个计算机操作员，应当具备一定的智商值。乔治·约翰森做了智商测试。他的智商表明他远没有能力去操作计算机。
然而，斯韦尼没有被说服。他威胁如果不允许约翰森学习计算机编程和操作，他就辞职。斯韦尼成功了，他依旧管理着计算机中心。现在约翰森已经负责管理主机房，并负责培训新员工，教他们学习计算机编程和计算机操作。引自斯特林·利文斯顿：《管理中的皮格马利翁效应》，载《哈佛商业评论》，1969年，7/8月号。哈佛大学版权所有。经授权后，在这里转载。
这个故事的启示在于：斯韦尼把期望建立在他对自己教学能力的自信上，而不是对约翰森学习能力的信任上。
第一部分：反败为胜失败的幸福
在某种程度上，失败是对性格的一种考验——一个看看失败者有没有能力从失败中重新站立起来的机会。对我们所有人来说，失败是生命中的一个组成部分，失败和痛苦是命中注定不可避免的。在面临这些考验的关键时刻，我们能把别人和自己看得最清楚。我们在失败中是否显现了一种经受挫折、战胜困难的素质？在面对似乎无法逾越的困难时，我们是否有穿山而过、绕道而行、翻山越岭的坚定决心？
多年来，爱迪生一直在寻找做电灯泡灯丝的合格材料。他已试遍了所有的金属、自然纤维，甚至他妻子的缝纫线——毫不夸张地讲，他做过了上千次试验。每根灯丝都得小心翼翼、极费劲地放到一只手就能握碎的玻璃灯泡内，然后再把空气抽出来。每次都失败了。在一次采访中，爱迪生被问及：“你是怎么坚持下来的？你已失败了上千次啊！”爱迪生的回答完全出人意料：“失败！我没有失败，我成功地知道了有1000种材料不适合做灯丝。”
你明白他的话了吗？这不仅仅是乐观的看法，这是不把挫折当失败，而仅仅是当作还没有实现目标的一种态度。
如果你有爱迪生的这种态度，你就不会把工作中遇到挫折的人视为失败者了，而只会把他们当作还未实现目标的人。我想那就是慈爱的双亲看待子女的方式，有了这个态度，就能与那些变相考验我们耐心的人一起工作。就如同要求父母拥有那种难以置信的成熟感一样，在工作中对待那些还没有实现目标的人也要有耐心。我认为经理们拥有的这种成熟感使他们有资格领导问题员工；与之相反，缺乏这种成熟感的人就不能胜任管理者的工作。
心理学的研究表明，我们更容易低估而不是高估别人。我们看到别人的缺点多于优点，我们总是求全责备。因为他们并不完美，我们没能鼓励他们成为他们本可能成就的样子。某种程度上，上述事实说明我们也是苛刻地看待自己，对自己的错误评价也损害了我们发现他人优点的能力。
第一部分：反败为胜生活是个万花筒
管理者另一个常见的错误是把员工看作是一成不变的——“所见即所得”。然而，即便是失败者也非固定不变的。我们就像个万花筒：当你换个角度观察，一个全新的人就会闪现眼前。我们25岁时与我们18岁时不一样。我们到40岁时也不会和30岁时是同样的人。人的潜质有大有小，但是我们绝对不可能知晓。我们不能度量一个人的潜质。谁会料到电影《君子红颜》里的明星会成为美利坚总统呢？译者注：美国喜剧电影《君子红颜》，1951年出品，男主角罗纳德·里根后来成为美国总统。
作为经理，我们会有许多业绩上的压力——生产力、财务赢利、客户服务，用来处理人际关系和管理上的时间似乎所剩无几。但是研究证明，真正高效的领导者花费在关心员工成长进步上的时间远多于花费在工作本身上的时间。他们认为，管理就是“通过别人做成事”。
无效率的经理们注重做成事但没有领会前半句——“通过别人”。这样的经理才是工作中真正的失败者。他们的工作应该是设立高标准，让员工们去达到标准从而做出出色表现。
被遗弃的部落
请允许我讲述最后一个故事。这是我亲眼所见绝对真实的故事。在我的学生时代，我曾在一家生产课桌椅的教学仪器厂里做暑假短工。我被分配到的部门是一个“被遗弃的部落”。这么称呼是因为我们这里有比公司中其他任何地方都要多的不合格员工。之所以出现这种状况全是因为主管麦克·杰森向厂里的其他部门经理做了一个不变的承诺。承诺的内容大致是：“若你带不了某些笨蛋并准备认定他是失败者，请你把那家伙派给我。若我不能帮助他有所进步，我会帮你解雇他，以便解决你的麻烦。”好吧，就如你想像的，经理们串通起来在他们的办公室里谋划着要调动人了！这个被遗弃的部落成了丢东西的垃圾场（我急着要补充的是，我被分到这个部门只是因为我是个暑假短工）。
一天中午，我藏在大包装箱后面吃午饭。只有新近来到这个部门的那个家伙在这里，他嚼着口香糖，神情傲慢，穿着摩托牛仔装，胡子拉碴，走路还有点毛病。他除了没把香烟卷放在袖筒里外，活像个卡通人物。
麦克·杰森走了进来。他大约五英尺五英寸高，也差不多一样宽。他太胖了！当他穿过双开门的时候，屋里的气压都变了。麦克视力不太好，作为海军的退役老兵，他没有大学学历。事实上若你以貌取人的话，你不会认为这人有什么本事。但是麦克·杰森却是我所见过的最了不起的领导之一。
麦克走过来迎接那个新来的不合格者。他将如何对待那个家伙呢？聊聊乐观的期望、不错的培训，还是麦克与他建立融洽私人关系的愿望？错了，麦克走到他面前，一句话没说，只是张开他那宽阔的手臂，一把抓住他的皮质衣领，真的把他从地上慢慢举了起来。这个可怜的家伙被悬在空中，这时麦克说：“每个人都告诉我应该把你开除。但我不打算那样做，因为那样对我来说太容易了。你想进步吗？你想成为男子汉吗？你想做些事吗？”
好吧，这不是个灰姑娘的传奇。然而，走路的毛病还是那样，但问题确实解决了。
这个故事有个有趣的花絮：“被遗弃的部落”原来是嘲弄和讽刺的标志，但现在成了一种骄傲。你看，我们的产量超过厂里其他所有部门。“被遗弃的部落”的绰号成了荣誉的象征，被员工写在他们的午餐盒上引以为豪。
第一部分：反败为胜本章小结
问题员工是完全可以开导的。对于你的不懈努力，他们肯定会有所触动。他们能学习，也愿意有所改变。他们能从坚强、称职又能激发前进的领导者那里看见他们的未来。但是正如那些帮助名人成功的伟大教师一样，管理者们必须有独到的眼光、致力于发展的责任感和尝试新鲜事物的勇气。
这本书为你提供了数百种特别的建议、策略、技巧以及工具。这些东西是非常有用的。但是仅凭这些东西本身还不能让你做到反败为胜。真正能够反败为胜、扭转乾坤的只能是你自己。你要担当起这个责任！
你能使每个人成功吗？不太可能。对于那些扶不起的阿斗，这本书也会告诉你如何摆脱他们。但你的确是可以令许多人走上成功之路的，而且或许其中会出现十分伟大的人物——这就是在你的引导下反败为胜的人！
第二部分：谁是问题员工定义问题员工
几乎每个经理都会遇到至少一个问题员工。在全国各地的会议上，我都能听到处在领导位置的男男女女们对问题员工不绝于耳的抱怨。他们因为对这些部门中的坏东西、受人鄙视的家伙和被排挤的坏蛋束手无策而感到沮丧和烦恼。
当要求经理们一一列举问题员工的不良行为时，他们给出了一个长长的清单。清单中的问题既包括具体行为的劣迹，也涉及工作态度和工作动力方面的主要问题。
定义问题员工
什么是大多数经理都提到的行为问题呢？嗯，高缺勤率是其中的一个表现。他或她不来上班也不打电话来通知一下。这是些总迟到的员工，大多还有些酗酒和吸毒的恶习。这是些入不敷出又官司缠身的员工，是些制造事故或遇到的事故总比一般人多得多的员工，是些违法乱纪的员工，是些不被信任的员工。同时，这些员工的工作数量和质量无疑也是达不到公司的最低要求的。
什么是经理们抱怨的某些工作态度和工作动力方面的问题呢？不听话的员工或者是“态度恶劣”的员工大概会被经理们列在清单的头条。这是些在工作团队中贬损老板、破坏团队士气的员工，是些牢骚怪话不断的员工，或者是些在工作中挑拨离间、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他们还会是些精神压力过大的员工或是些有精神问题的员工。
另外，在最近的一次研讨会上，管理者们列出了下面几类问题员工：
□ 懒惰、无动于衷和两面派的员工。
□ 浪费时间的人、“躲在浴室里偷懒的人”和贪吃的人。
□ 背地里使坏的家伙、好管闲事者和制造分裂者。
□ 有太多业余爱好的员工。
□ 一贯粗鲁的人和爱搞破坏的人。
□ 贬低老板的人，时常不合作的员工老大和不忠诚的人。
□ 桀骜不驯和野心勃勃的人。
单子很长也很具体，细细想来不免有点令人郁闷。
一项调查发现，经理们报告的问题中，有4％至11％有规律地集中在有下述问题的员工身上：
□ 严重的性格障碍、感情问题。
□ 遵守纪律和规则对他们来说异常痛苦。
□ 迟到或旷工。
若加上那些报告说至少有时遇到上述问题的经理们，这个比例将增到33％至51％。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw…Hill）出版公司，1985年，第327页。所以，如果你作为一名经理遇到上述问题，请不要惊讶，因为你不是碰到这些问题的少数几个。
就我自己的经验而言，在与我打交道的几千位负责增进公司团结的项目经理中，有90％的经理每年的某段时间至少得处理一名问题员工。
在一个员工援助项目中，我们发现上面