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与员工承诺会改过自新一样，虽然不用说出来，经理也要做出一些无声的承诺。我认为经理在这个时候应该承诺会继续与汤姆进行谈话、交流、对他进行指导。并辅之以培训以及任何有益的其他帮助。对于正在与过去的恶习做斗争的员工来说，来自于上司的关心和帮助是非常必要的。作为员工的上级，你不能简简单单地说：“现在你就好像是在一个游泳池里，要沉下去还是游到岸边，你自己选择吧。”相反，经理应该在这个时候保证自己会支持员工，并与员工一起努力。
经历这个过程的经理都会有一个感受，那就是他们发现了在自己部门中的确存在着一些工作失误。他们也会发现一些对员工有负面影响的外部因素，这就要求经理马上去着手解决这些外部的问题。经理需要和市政部门交涉，争取改善交通状况。经理要改变工作程序，纠正自己部门中的工作失误。总之，经理要消除那些会拖汤姆后腿的不利因素。在管理问题员工的过程中，有的时候经理的确没有什么错误。但事实往往是一个巴掌拍不响。问题产生的一些原因，甚至有可能是关键的原因，可能就是经理职责范围内的事情。而其他的原因，即便不是经理的过错，也从另一个方面要求经理必须为员工创造一个良好的外部工作环境。
７以安抚来结束
最后的一个步骤是要给谈话营造一丝亲切的气氛。在此之前，你已经完成了一次“长征”。谈话一开始你以一个判官的角色出现，做起事来就好像一个残忍的行刑者。接下来，你经历了员工的感情宣泄的过程。然后，你与员工制定一个暂时的工作计划，并且最终签署一份工作表现合同，取得员工的口头承诺作为合同的基础。如果你能成功地完成这些步骤，那么你已经把一个失败的人重新拉回到了正轨上来，你会让他的工作重新令人满意的。这的确是一个了不起的成就！
在你进行谈话的过程中，谈话双方的心态也在发生着微妙的变化。现在在你面前的这名员工，是一个要和你一起工作的人，是一个签订了一份工作表现合同、承诺要改过自新的人。这样的一个人值得也的确需要你为他做点什么。谈话持续的这一两个小时是一个是无比痛苦的过程。但是因为你的很多目标已经实现了，所以谈话的结局是圆满的。从这个意义上说，这次谈话也不失为一件好事情。那么，你怎样在最后为这个谈话营造出一点感人的气氛，让它更加完美呢？如何做到这一点是需要你认真考虑的一个问题。
当然我们并不指望通过这样一次谈话就可以把这名员工塑造成为一个完美无缺的人。要做好其他的很多事情，这名员工还需要付出更多的努力，甚至在将来还要再次进行这种压力谈话来纠正员工其他错误的可能。但是一旦员工有了积极的心态，有了自信，相信自己能变好。那么他们的确会发生一些积极的变化。如果员工能满怀希望地走出你的办公室，他们改过自新的可能性是很大的。而如果员工离开你办公室的时候，他们心中感到的是害怕、忧虑和威胁，那么他们改变的可能性就微乎其微了。
第六部分：压力谈话 最后的努力得到许诺（2）
谈话结束的时候，你应该站起来。因为在谈话中你是掌握权力的人，所以你站起来的时候，员工也会跟着站起来。站起来后，你有机会跨越你和员工之间最后的空间距离。因为员工的椅子已经挪到了你桌子的旁边，所以你可以把手伸过去，与他握手。我建议你仔细地考虑你应该怎样和员工握手。此时此刻，一次十分有力而且时间很长的握手是比较合适的。有的经理甚至会用双手去和员工握手。在你和员工握手的同时，你还要再简单地和他说两句：
我感觉这是一次非常艰苦的谈话，但这也是一次具有非凡意义的谈话。对于今天你在这里所表现出的态度和做出的承诺，我表示非常赞赏。我一直在和你说如果我不相信你可以改过自新的话，我们之间根本就用不着进行这样的谈话了。你已经清楚了自己存在什么问题，而且也一定知道了该如何去解决，我对此深信不疑。我要你记住，我期待着看到你在工作中的出色表现。
只要不改变这段话的基本意思，你可以根据自己所处的实际情况稍加修改。再加上几句你愿意对员工说的话也没有问题。但是在这个时候说的话，一定要简明扼要。要清楚地表达出你愿意尽己所能来帮助和支持员工的想法。而且还要让员工感觉到：就像你不能容忍他的不当行为一样，你愿意帮助他的愿望也是非常强烈和迫切的。
有的经理在做这个总结陈词的时候，还用双手握住员工的手。这又大大地拉进了他们自己与员工的距离。这种肢体语言通过一种无形的力量拉着员工，让员工往经理的身边靠拢。它可以十分有效地向员工传递这样的信息：现在你经过艰难的长途跋涉，已经和我越来越近了。而我也会主动地把你拉得更近一些的。并且，我不仅希望你能离我更近一点，我也希望你能和我要求的可以令人满意的工作表现更近一点。
另外，因为有关性骚扰的诉讼越来越多，我想你要谨慎地考虑与员工进行身体接触的问题。在你看来是表示亲密的举动，在有的员工那里却会被认为是对他们的人身侵犯。有的经理说在了解了他们手下员工的习惯和性格以后，他们认同的做法只是在员工出门的那一刻，用手轻轻地拍一下员工的肩膀。而另外一些经理的做法则大不相同（尤其是在面对男性员工的时候）。这些经理会用拳头轻轻地在员工的肩膀上敲一下，同时说道：“好好干吧，小伙子。”这通常是父亲对儿子、教练对手下的年轻人常用的一种肢体语言。总之，在使用肢体语言的时候，一定要慎重考虑。先看看这种方法合不合适，然后再来做。一般而言，握手是最合适、最可靠的。而只要运用得当，其他表示亲昵的手段也不会侵犯到别人。
与员工握手或者是运用其他肢体语言的价值就在于能够唤起员工人性化的反应。在经历了一次情绪激动、艰苦漫长而且要求严格的压力谈话之后，员工会觉得在老板的眼里，他的确是一个很糟糕的家伙。而对于老板来说，之所以在这个时候用一种比言辞更为有力的肢体语言，想让员工明白的就是他并非一无是处。如果员工感动得留下了眼泪，你也不用感到吃惊。因为员工终于了解了你的良苦用心，知道你还是在关心他。在最后和员工亲近的这个阶段里，你想表达的就是你并不是要把他一脚踢开，置之不理，你对他不可能有什么深仇大恨。你也不可能像随手把一张废纸丢进废纸篓那样，很草率地就把员工开除。你只是在坚持一件很简单的事情——不能再将错就错，以烂为烂，任何一个人都应该做好自己的工作。
我觉得如果要和员工表示亲近的话，还有一些事情你可以做。最起码在你与员工进行压力谈话的那一天，谈话结束之后到那名员工的办公室或者工作的地方去逛一逛。不要提到早先进行的那场艰苦的谈话，要像什么事情也没有发生过那样和他随便聊一聊。还可以给员工布置一件工作，这是一个非常高明的办法。“请你看一看这个东西，然后处理一下。”在这个时候给那名员工安排一项工作，就是在表示你对他的信任。“我仍然相信你的工作能力，相信你能认真履行自己的工作职责。我不会对你置之不理或者对你视而不见，当我从你身边经过的时候，我不会板着个脸，我也不会皱着眉头看你的。”
在谈话结束稍晚一些的时候，主动做出这些举动，是为了要员工知道过去的就过去了。“今天我们还有工作要做，有些工作上的事情我还要和你谈一谈。”你这样做就意味着“好了，现在那些事情已经结束了。我来这里不是要检查你，我也不会对你怀恨在心，一下子把你否定或者是怀疑你”。如果员工没有什么异常反应，那我想你们之间的关系已经开始趋于正常了。但是，不可盲目乐观，你们只是迈出了小小的一步，在前面依然还有很长的路要走。
第六部分：压力谈话 最后的努力本章小结
压力谈话是经理为解决工作表现问题和纠正员工的不当行为所做的最后一次努力。这次谈话将决定问题员工是留下还是走人。整个谈话过程分为七个步骤。
谈话先从准备工作开始，经理要安排好谈话的时间、地点以及谈话的环境。思考怎样展开这次谈话。第二个步骤要求经理与员工当面对质，向员工说明三件事情：①挑明事实：员工存在哪些工作表现问题以及做出了什么样的不当行为。②摆明态度：告诉员工你已经无法再忍受这样的局面，你要求他立刻改正自己的错误。③表明信心：向员工表明你仍旧相信他能扭转颓势，改过自新。
第二阶段完成之后，经理该说的话就全都说完了，接下来的第三个阶段就需要经理来倾听员工的倾诉了。经理往往要耐心地听着员工找各种各样的借口为自己开脱，挑其他人（也包括经理）的毛病，指戳别人的短处。经理听到的可能只是事情的零散片断或者干脆是直白的谎言。但是在这个员工宣泄内心感受的阶段里，你也可以听到一些真相，也可以发现一些员工举止不当或表现不佳的幕后原因。仔细倾听这个举动本身就表明经理是很尊重员工的，经理是想和员工进行真心交流的。
一旦经理确认员工已经把他自己的故事都讲完了，压力谈话就可进入到界定问题范围和寻找对策的第四个阶段了。这一阶段是通过书写来进行的。这种把问题所在和解决方法写下来的办法可以把谈话双方的注意力从相互间的对质上移开。压力谈话也就从对质状态转变到了合作状态。经理站到了员工这一边，与员工一起面对工作中的问题，并一起努力找出解决问题的方法。
找出了怎样解决问题的办法之后，在第五个阶段，经理要和员工一起起草、签署一份工作表现合同。在合同上要详细地写清楚两点，一是对自己行为举止和工作表现中存在的问题，员工保证以怎样的实际行动来加以改正。二是经理可以通过什么样的方法来检查员工是否改正错误，取得了进步。除了这份合同之外，经理也应该要求员工做出一个口头的承诺，保证自己一定会履行合同中的义务，实践自己在合同中的允诺。当然，经理在这个时候也要保证自己会竭尽所能为员工提供必要的支持和帮助。
最后，经理要用安抚员工的第七个阶段来为压力谈话进行“包装”。在这个安抚员工的最后阶段里，经理要重申他对员工一定能重新步入正轨的信心。经理还要用一种身体力行的方法来确认这一点——与员工亲切握手。当然，也可以使用其他恰当的、表示支持的肢体语言。一定要注意不能因为使用肢体语言而造成对员工生理或心理的侵犯。如果经理能在谈话当天晚一些的时候，到员工工作的地方看一看，与员工用平时工作中的口吻聊一聊，那么你希望与员工保持亲密关系的意愿就可以更好地映射到员工的头脑里，而你付出的努力也就可以取得更好的效果。
一定要注意，压力谈话是一种非常极端的手段。这样的一种方法是附带很多前提条件的。如果你不接受或是不相信这些前提条件，那么你最好不要使用这种方法。这种方法要求你预先做好详细的计划，有时甚至需要先排练一下。如果经理能以一种超然的、不偏不倚的态度，严肃而冷静地进行这种谈话，那么会取得最好的效果。此外，自始至终，经理必须保证谈话不会偏离最初的方向。要给每一个阶段留够时间，以便实现各个阶段的要求和目标。我最后还要声明一点，这种方法只适用于那些还值得挽救的员工，否则，是不会有任何效果的。
第七部分：解雇员工经理为什么不解雇员工
解雇员工是管理工作中最难做的一件事，管理者大都不愿意做这件事情——事实上不是不愿意，而是根本就拒绝去做。我曾经作为管理顾问为遍及北美和欧洲的上千家公司提供过服务，几乎毫无例外的是，我每次都会听到这样的故事：尽管经理表示出了要解雇一名员工的意愿，但就是不能鼓起勇气来做这样的事情。因此，从这一点来看，了解经理拒绝解雇员工的心态和原因是十分重要的。经理拒绝这样做固然有一些不值得赞赏的原因，但除此之外，同样存在着一些正面的因素。
经理为什么不解雇员工
首先我们要意识到经理层是一个特殊人群。作为个人，他们一般都达到了自己事业中的高峰，已经通过长时间学习得到的知识、技能以及丰富的经验在工作中证明了自己的价值。他们总是喜欢去做正确的事情。对于成就，他们有着非常强烈的渴望，挫败他们的最好办法就是阻止他们去达到某个目标。经理不愿意解雇一名员工的最主要原因就是他们拒绝对另一个人放弃希望。经理可能会因为每天都要面对问题员工而愁眉不展，但是从另一方面看，总有一种发自他们内心深处的声音萦绕在他们耳旁：“我绝不能就这样被这个家伙打败了！”
不可否认，这种积极的心态是非常有益的。说到这种不服输的精神状态，我会想起那些曾经在我的人生历程中帮助过我，使我的命运发生重大转变的人。会想起那些能对一个人的人生轨迹产生巨大影响的人。别人可能会对你放弃希望，而这些人绝对不会。正因为他们的这种执著和锲而不舍，他们最终会取得成功——为你指出一条新的道路，让你沿着这条路走下去，从而给你的人生带来决定性的变化。
职业体坛经常给我们提供这样的例子：一些选手以失败者的身份离开了一支糟糕的球队，然而当他们加盟另一支球队后，却表现得异常出色，并最终凭借自己的优异表现进入了这个项目的名人堂。出现这种强烈反差的原因就是在这些队员的背后，有一位对这些队员深信不疑、锲而不舍的教练在支持着他们。而当一名员工在和糟糕的工作表现做斗争的时候，作为他的上司和领导者所要做的工作就是在这个时候给他的下属以坚决的支持。当我们看到一个经理本该解雇一名员工，但是最终没有那样选择的时候，这个经理往往就是一个不愿轻易放弃，上进心极强的人。
但是这种情况也有负面影响（或者说存在产生负面影响的可能）。这就是上进心极强的人不会明白这个世界上的确有一些事情是他无法做到和改变的，他们不愿意被他人认为自己不能解决本部门中产生的问题，哪怕别人的看法是完全理智和正确的。他们是完美主义者，在他们的字典里根本没有失败这个词，哪怕在无力回天的情况下，积极上进者仍在顽强抗争，直至最后身陷其中不能自拔。在我提到的某些案例中，积极进取的经理一直坚持努力，坚决不愿意解雇问题员工，因为他们害怕被看作是失败者。
对于你身边的完美主义者，我要给他们提出一个建议。无论是体育比赛中获胜场次最多的球队教练，还是公司中最富有效率的执行官，都应该知道什么时候把不合格的人员从团队中踢出去。如果你真的想表现卓越，那么你就必须面对现实，因为和一个失败者在一起，你是绝对不会赢的。尽管你自己的确有能力改变一个人的想法，并使其步入正轨，但总有那么一些人，你根本不可能成功地接近他们，更何谈改变他们呢？在管理工作中，做一个真正的成功者就意味着你必须时刻保持充分的客观和冷静。当然，这种客观与悲观不同，不要把两种不同的心态混淆起来。更进一步说，你不能欺骗自己，你必须要承认尽管可能会取得成功，但是也有可能会遭遇失败，正如毕比·鲁思不可能打一千场比赛还保持不败，汤姆·兰德不会百战百胜，巴赫也不可能在每一场比赛中都表现得精彩绝伦，译者注：三人均为美国著名的橄榄球运动员。而你也不可能挽救每一个问题员工。
所以，尽管我很钦佩那些不愿意放弃管理理念和对员工锲而不舍的经理，但是我并不佩服那些不能认识何时需要改变方法、更换对象的人，因为你自己的工作、公司的利益是最重要的。当完全有必要解雇一名员工的时候，你不能因为自己的顽固不化而拒绝解雇这名员工并使你自己的工作及公司利益受损。
经理不愿意解雇一名员工的另一个主要原因在于他们自己并不能肯定应该怎样去做。我们要面对的一个现实就是解雇员工的情况是很少发生的，我们不可能每天都去实践这项需要技巧的工作。所以，在实践这项工作�