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1招聘好员工
积极预防八步法的第一步是在你最初挑选员工的过程中，应格外小心。你有可能雇到好员工，同时也有可能雇到像定时炸弹一样的员工。
图１积极预防问题员工
在某些情况下，因为过去招聘方法的草率，也许现在你正和可能是由你的前任选来的问题员工同处一室。那个问题员工从第一天起就到处惹麻烦，他带着不良的态度和不适用的技术来到你的公司，现在由你来承受后果。如果当初招聘工作做好一点的话，很有可能在招聘环节上就把他排除出去，避免雇用像这样的问题员工进入公司。所以，我建议公司在招聘的过程中投入大量的时间和精力。在招聘过程中，避免问题员工被选入公司的一个可行的办法就是组织好一个更为集中高效的面试环节。
面试仍是招聘的主要方式，绝大多数公司用这种方式选拔了绝大多数的员工。如果你检查一下你自己的公司所采用的程序和办法，你可能通常会发现一个或两个人就完成了你们部门甚至整个公司的招聘工作。更有甚者，你很有可能会发现花费在聘用过程中的时间是较短的。就我的经验而言，大多数面试不超过两个小时，对于非技术性员工的选拔常常少于一个小时。尽管本书不是专门研究人事招聘的，但是本书行文至此，还是有一些如何加强招聘环节的简单的基本规则和实用指南。
更长的面试。延长一点你现在的面试时间会对你的招聘工作更有益一些。若你现在面试时间是30分钟，请面试一个小时。若你现在的面试时间是一个小时，请面试两个小时。应聘者暴露在你面前的时间越长，他们说出一些愚蠢可笑、全然不适宜的话，或者说出一些让你能更好地认识他们真实的内心活动的话可能性就会越大。
多位面试官。让不止一位面试官面试。在应聘者谈论他的未来与你的公司的关系时，多位面试官将扩大提问的范围和增加考虑的角度。比尔从面试中也许会发现应聘者的一些品质或性格上的问题，而哈利却没有发现。哈利从面试中获知了应聘者的一些事情，而鲁宾却对此毫无察觉。在面试之后，这三个人一起交流信息。他们达成的决定将比他们其中的任何一个人单独做出的决定更为正确。有一个人们所熟知的做决定时的原则：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”
多轮面试。第三个简单的规则是让你看中的应聘者回来参加多轮面试。一轮面试所见到的是世界上最假的景象。应聘者用他们最好的衣服打扮起来。他们极力循规蹈矩，展现最佳的举止。你将再也不会见到这样端正、周到的表现！若第一印象不错，那么就让他回来参加第二轮面试。若第二轮面试的印象依然很好，那么你也许真的有了一个胜出者。
曾有报道说，在纽约一家著名的夜总会，一个应聘服务生的人须通过五个各长达一小时的面试！这个办法的一个好处就是通过多轮面试给出一个你对应聘者的综合印象。有时有些问题在我们第一次面试时还不能很准确地指出来。但当我们熟悉起来以后，尽管应聘者还不在我们的工资表里，我就开始喜欢他或者已经开始讨厌他了。是的，对应聘者来说，这样做是挺麻烦的。但这样做确实能评估出他对你提供的这份工作的态度或关心程度。这样的招聘过程也将很有可能把你从雇用一个完全不合格的员工的灾难中解救出来。
麻烦的面试。至少有一场面试应放在星期一上午早些时候。在星期一的早上七时，你可能会发现滥用药物者因在周末狂欢而有可能出现某些化学品依赖的症状：紧张、急促的呼吸、布满血丝的双眼、湿冷的皮肤等等。
第三部分：积极预防八步法招聘好员工（2）
迟到就淘汰。招聘面试中，有一条原则一直存有争议，但我相信是有根据的原则，即如果应聘者面试时迟到了就不要雇用他们。有可能他们当时有个很好的理由来解释他们为什么迟到。但除非在极个别的情况下（比如，突如其来的水灾使交通运输系统陷入瘫痪）请不要雇用他们。遵循不要雇用迟到者的规则，你很可能把优秀的人排除在外了，但是更大的可能性是与此相反。
在面试阶段，当应聘者极力想给招聘者留下最佳印象时，他们最有动力去做符合你的标准的事情。因为他们想获得这个职位。倘若在以全部动力追求这个职位时，他们仍然不能做到准时参加面试。待他们被聘后，你是否还愿意打赌看他们会不会准时上班呢？很明显并非如此。
面试培训。让你公司的全体经理参加一个关于面试的培训研讨班是极有意义的。在我们举办的研讨班上，我们看到经理们学习到了很多新的和更好的招聘技巧。集体讨论和经验介绍的过程有助于提高他们的招聘方法，也能帮助公司改进那些实践中并不是真正有效的做法。
正式评估。不少公司走得更远，他们热衷于正式评估的方法，诸如聘请评估中心来工作、进行心理测验以及考查领悟力或精神压力的面试。若公司采用这些方法的话，一所外部服务机构通常会被请来评估应聘者各方面的特征——智力、资质、个性、兴趣爱好、价值观等。在一个典型的测验环节中，应聘者要花上八个小时来回答近4000个问题。人们可以把那种测试——反应的模式进行组合匹配，得出在特定职位上取得成功所需的素质的概况。交给管理层的结果就是一份五至七页的报告，以及一张扼要记载全部测试分数的纸片。尽管此种技术不能为你完成招聘工作，但它确实提供了一个额外的审查工具，你可以用它来补充你自己的面试结论。
我的委托人对这些更为高级的方法很感兴趣。我给他们的建议是在一个特殊的应聘者身上实验一次，就像做完实验，试着看看这样的高级方法反映出了在普通招聘过程中有什么其他没有发现的信息。另一个测试这种评估是否有效的方法就是你自己经历一次这样的正式评估，再看看招聘报告是如何评价你的！许多曾试着这么做的执行官都很惊讶，他们居然能被评估得这么准！
核实参考意见。在美国，因为怕惹上官司，越来越多的公司不愿意说出真实的情况，因此参考核实的环节开始变得没有实际价值。然而，我肯定地建议你还是去核实一下参考意见。有些很有技巧的方法能让你至少获得一些基本的情况。前一位雇主也许会告诉你，你的观点绝对是正确的、很棒的或者是危险的、天真的。为了鉴别这些消息的有效性，问一个考试型的问题：“这家伙是否适合两次被雇用呢？”若答案是否定的，这就表明前一位雇主的话与员工表现的实际情况之间存在某种矛盾。另一方面，也有可能旧员工不适合再次被雇用，仅仅是因为公司的内部政策禁止这样。换句话说，那位员工真的是一位优秀的人只不过不适合再次被雇用。
如果你在是否再次雇用的问题上得了个否定的答案，你一定要接着问第二个问题：“你的公司是不是有政策禁止再次雇用员工？”如果前一位雇主说不是，那么你就会发现这个应聘者过去有些问题，提供参考意见的人也没有对你坦诚相待。一些公司不仅通过他们自己的私人关系去核实情况，而且还会利用各种信用报告为其服务，这些服务能挖掘出更多的材料。
我要说的关键点是，避免对付问题员工的最好办法就是努力在开头选拔态度端正、技巧纯熟的应聘者。如果你起初真的这么做了的话，你就省却了日后的好多头疼和不必要的麻烦。
第三部分：积极预防八步法熟悉环境 解除迷惑（1）
如同在大多数公司里所发生的那样，新员工熟悉工作情况的过程总是笑话连连。一个人从船上下来，和人事部的人会谈了半个上午，告诉他如何填写保险表格、灾难救生通道在哪里，随后再把他送回部门。在那里我们通常以很随便的方式给新员工介绍他们的工作和公司。看看你的公司是否重视这件事情，是否遵循了本节提到的指导方针？
当预计新员工在熟悉情况环节会有哪些需要时，一个方法就是谨记当他们跨进公司大门时是百分之百的陌生人。他们不知道你是谁，不认识大家，不了解办事程序，不熟悉顾客，甚至他们不晓得帽子挂在哪里，也不清楚卫生间在哪里。管理者的决策事实上不是一个应不应该花时间和精力来帮助员工熟悉情况的问题，而是一个是否允许完全陌生的员工在公司里执行职务的问题。
在许多公司里，管理者选择由员工自己在试错的过程中强行熟悉工作环境。在这个尝试——犯错的过程中，这些碰了壁的员工产生了麻烦，自尊心受到了伤害，落得个不应得的名声。他们几乎即刻就要脱离轨道了。他们之所以脱轨是因为他们从来没有被置于轨道上。他们没有被告知轨道在哪里，火车何时将离开，该在何地下车。因此，一个经理把一名员工置于这样一个境地是毫无道理的，这种情况既不公平，也不公正。
你最好的新雇员工根本不会讨厌你的指导，相反，他们会欣然接受工作起步时你对他们的悉心帮助。忽略或拖延给新员工介绍公司情况的经理们会发现，他们正使极富潜质的员工经历痛苦挣扎，正如下面这一个例子：
经理：萨利，我刚看过你的表现记录。我有一点不理解，结果好像并不符合我通常对专业人员质量和数量的期望。请告诉我，你认为这是怎么回事？
新员工：大致还行吧，我做得和其他人一样多，也一样地努力。
经理：萨利，你还是公司里的一名新员工，我想要你准确地理解我对你的期望。我认为你应该注意到你的表现与其他新人相比有点差劲。你的写作质量还有待于提高。我知道你工作很努力。同时我也相信这显然不是一个态度和动力问题。我很满意你的为人，但是我想我需要帮助你学会如何写好工作报告以及如何筹划会议日程安排。你介意我给你一些建议和意见吗？
新员工：一点也不介意！我非常感谢你对我的帮助……
在索尼公司，新员工要花八周时间来初步熟悉工作环境，在IBM公司则要16周。尽管绝大多数新员工是来自其他地方美国联合汽车工会的老雇员，通用汽车新萨杜恩工厂还是要给重要岗位上的新员工做相关的或集中的情况介绍。美国工业管理的趋势和模式现在正向绝对强化熟悉工作环境环节的方向发展。
涵盖所有基本内容
熟悉工作环境这一环节应当包括些什么内容？显然，公司里的员工所必须完成的机械的日常工作——员工如何核实收入、如何填写福利表格等等诸如此类——应当涉及。另一个应知晓的方面就是对企业价值观念的深入理解。员工们喜欢了解一些公司的历史情况，为什么这家公司地位重要，服务的客户类型有哪些，产品是什么以及为社会做出了何种贡献。
公司的创办者是谁？他或她是经历了怎样的艰苦奋斗才使得公司发展壮大起来的？公司的历史极为重要，因为历史就是一串故事，故事中传达了公司的文化和价值理念。
第三部分：积极预防八步法熟悉环境 解除迷惑（2）
一段时间以前，麦当劳在芝加哥的首家汉堡店打算关门。这个地区的交通状况不再如以前那样好了，因此麦当劳宣布它将把店楼拆掉。后来，来自美国各地的电话和信件如潮水般涌来，告诉管理者他们应当羞愧难当，因为他们根本不理解自己公司的历史和文化。事实上，麦当劳早已成为美国文化和美国历史中不可或缺的一部分，但是它的管理层如今却忽略了这个蕴藏于企业自身历史中的价值。
令人惊讶的是，管理者常常也不理解他们自己公司的重要性，结果当然也就不能把这重要性传达给员工们了。什么是新员工们在公司里想要感受的呢？我认为最重要的是他们发现自己是一个有着卓越追求和存在价值的公司的一部分。他们认识到他们所从事的工作对公司是有意义的。这一点很重要。但是如果没有人曾向新员工解释这些，我不知道管理者们怎么就能认为员工们自己会不可思议地产生对这些东西的深刻理解。
第三个新员工乐意去了解的就是他们工作的细节，如他们被分派完成的工作任务是什么，这些工作需要多快完成，这个部门与其他部门之间、他们的工作与其他有关工作之间有些什么正常的相互影响等。
我们讨论的是如何阻止员工变成问题员工的问题。与此有非常密切关系的是，员工需要知道工作的标准是什么？他们必须把工作做到怎样一个程度？怎样才能让老板满意？他们必须做成什么样才能涨工资？他们做什么才能获得称赞？在一些公司里，这些信息是个大秘密。在一些公司里，经理不能回答这些问题，因为他们自己也不清楚！然而最优秀的公司早早地就和新员工坐下来向他们清楚地说明了一切，因此在那里没有什么秘密可言。
当员工清楚地知道他必须做成什么样才能在公司中领先，他们就将瞄准那个目标而努力。如果你告诉他们什么是游戏的目标，他们就将追求这个目标。人是游戏者——这不是贬义的称谓。若要赢得一场被称之为工作的游戏，你只要告诉他们游戏的规则是什么！工作游戏很像“垄断大亨”的游戏。如果你事先不说清楚游戏规则，如果你事先不告诉游戏者怎样才能前进，如果你事先不告诉他们怎样统治地盘，遵循规则取得胜利，那么他们就会自己按照别的规则玩游戏。所以，为什么我们不把在这个制度下怎样做才能获胜一事解释得清清楚楚呢？
若你打算把这项工作做好，就要投入相当多的时间和资源。我认为这种事情不可能是一个上午或是一天两天就能完成。我不知道根据你的特定情况要具体花费多长时间。就我所见，公司让员工熟悉工作环境的时间在延长。公司会投入几天、几周甚至几个月用在让新员工熟悉环境的环节上。这些公司要员工在他们刚被雇用时就牢固地认识到公司对他们的期望和怎样去做他们拿了工资的工作。在一定程度上，你的公司得比照这样的形式，也就差不多比照了这样的强度，你就很可能做好了。
没能抓好这个环节的公司就是在铤而走险。迷茫的员工反过来会让整个公司迷惑起来。我这样讲是什么意思呢？在一个流动性很高的社会中，公司中相当多人的跳槽正成为一件很正常的事。再加之公司内部快速的调动和升迁，随之而来的影响必然就是相当大比例的员工在一个职位上为公司工作的时间少了两至三年。当迷茫员工的数量在公司里不断增加并逐渐成为大多数时，他们就能改变公司的文化，变革公司中通常的办事方式。我们关注熟悉工作环境这一环节不仅是为了把新员工置于正确的轨道上，而且是为了保持公司自己在这条正确的轨道上。为此，我们只需要做的就是抵御新员工进门时对工作环境的大量无知。
第三部分：积极预防八步法正确地安排员工
在这熟悉工作环境的环节中，一个非常有用的技巧就是去问一问哪里是新员工熟悉工作环境的最佳地点，谁又是完成这项工作的最佳人选。若你的公司像其他大多数公司那样，对于有些部门和经理，你希望他们对公司的影响力比现在还小，而对于另外一些部门和经理，你显然很满意他们，你希望能按他们的样子复制剩下的整个公司。基本的原则就是：若你有机会，分派新员工给最好的部门、最好的上司和最好的工作拍档。
在一个公司里，一般会有几个表现出色的部门。如果可以你就派新员工去这其中的一个部门待上至少一个短暂的轮换期。此外，指派给他们最好的上司，如果这位先生或女士是工作主管，他们对工作表现有很高的期望值，他们仿佛有一种可以让员工兴奋起来并能负担起他们工作职责的才能。分配给这样一个上司的员工要比分配给一个表现平平的经理的员工更有可能达到最佳状态，更能了解他们应该做什么。相同的办法，若你在拍档制度中让每位新员工都与部门中最优秀的员工合作。有着异常积极的工作态度和无比优秀的工作记录的拍档会成为比部门里几乎所有的其他人更出色的老师