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人们在现实中无法满足的虚荣心及欲望，在《征途》里被明码标价。玩家只要肯花钱买道具，就可以在游戏中纵横天下，万夫莫当
简单的买卖逻辑点燃了上百万玩家的欲望，《征途》最高同时在线玩家人数曾达到210万，其中一些疯狂者不惜一掷千金。
任凭《征途》被外界口诛笔伐，史玉柱终究赚得盆满钵满。在这款游戏的推动下，巨人网络顺利登陆纽约交易所，并在当时创下中国互联网企业的IPO规模之最。
接下来的时间让史玉柱看清了一个事实：巨人网络虽然爆发力强，但后劲儿不足公司连续10多个月利润下滑的财报证明，疯狂吸金的《征途》遭遇早衰，最高同时在线玩家人数也下滑到40万左右。与此同时，同为百万用户级别的网游，诸如《魔兽世界》、《梦幻西游》等纷纷在创造游戏生命周期的新纪录。
由此不难理解，绿色网游是史玉柱为缓解自己与玩家之间的矛盾所做的新尝试——烧钱的《征途》伤了你的心，希望不收钱的《绿色征途》能令你回心转意。
史玉柱再次发挥了精于揣测用户心理的特长，《绿色征途》为的是延续《征途》的寿命，对现有玩家施行一种休养生息的政策，这个决定对他而言，的确很“绿色”，可保公司持续发展。
但是，不容回避的问题是，史玉柱把“绿色网游”的定义，仅仅指向玩家不付费的卖点，回避了绿色同游的本质：内容。
众所周知，《征途》营销中运用了美女攻略，去年，国家加大对网络游戏的监管力度，对涉及色情、赌博、暴力等内容的网游进行查处整顿，受影响最严重的主流网游非《征途》莫属。在此期间，《征途》被迫关闭了“异性按摩”功能，此后又将具有赌博性质的“开箱子”功能取消。难怪，当《绿色征途》问世后，一些同行将其视为“巨人网络在监管压力下顺水推舟的产物”。
自国家治理整顿以来，推出绿色网游或是追随绿色网游的企业不在少数、网易去年推出《天下贰》时，也对其冠之以“国内首款绿色免费网游”的头衔；久游前不久也表态，要将一直受困于“擦边球”舆论的《劲舞团》“绿色化”，支持内容上的“绿色”、
不同企业关于绿色网游的定义和商业模式也不尽相同。老牌业者中，金山认为具备完善的防沉迷系统、富含民族文化营养、过滤色情暴力内容的网游才可视作绿色网游，其绿色网游代表作《剑网3》按时间收费，并推出与包月卡相似的“天卡”；新进网游公司中，蓝港在线认为将“绿”贯穿到游戏文化和内涵本身才是本质上的“绿”，其自主研发的《西游记》便力求还原名著，而且坚持道具收费模式蓝港在线认为这一模式更符合大部分玩家利益，符合国内网游市场实情
与上述网游企业从文化和内容上为绿色网游造势不同，史玉柱更多地用此实现营销目的，因此有人在巨人“五不原则”（不卖材料、不卖装备、不卖经验、不开宝箱、掉落物品不绑定可交易）的基础上，为绿色网游定义补充了“新五不”，即不低俗、不暴力、不色情、不赌博、不涉黑。
网游企业对于绿色网游的热情，无非是要解答净化网游产业这个命题、丁磊、求伯君、王峰等人给出的答案比史玉柱的更容易博得人们的认同，但从总体上说，他们都只涉及了问题的一面。
作为出现多年却始终未被明确定义的概念，绿色网游亟需一个被全行业认同的统一科学界定。在此基础上，网游企业是否能够认真实践，又该以怎样的商业模式采生存？这才更值得思考。
数字电视资费上涨不能专家说了算《IT时代周刊》2010年1期李玲玲
近日，有线数字电视资费跟风酝酿全国大涨，有专家就急切表达支持之意，“月收费35元才不亏本”“中国有线电视收视费全球最低”“中国广播电视20年来一直在赔本经营”。
专家说得振振有词，笔者对此却很不以为然，的确，美国有线电视由模拟转为数字后，月收费由19。9美元涨至45美元，中国香港数字电视收费每月达51美元，印度的收费标准为每月4。8美元，就连柬埔寨的数字电视收视费也要每月10美元。
表面看，中国的有线数字电视资费确实低，但“全球最低”的现实就是最有理的涨价动机吗？非也！中国很多产品都是全球最低价。照专家说法，它们是否也该紧随涨价之风，来个“你涨我涨大家涨”？显然不能如此。
另外，单方面和国外比资费高低，却故意回避我们所得之服务与别人服务质量间存在的巨大差距，这种故意不对称的攀比，既片面，对公众也是种误导，
至于“赔本经营20年”的说法就更可笑始自上世纪70年代初由共用天线系统发展而来的有线电视，至今仍是半公半私混搭经营，使这项半公益的民生事业很难核算清楚其成本，现在，为让涨价变得顺理成章，有人开始嚷嚷数字电视赔本经营。究竟是一笔糊涂账，还是一本明晰账，有关部门且不妨把账本摊开给老百姓看一看。
退一步说，我们承认有线电视亏损运营，可造成亏损的根本原因是什么？如果是运营单位自身存在诸如管理无序、铺张浪费的问题，对不起，那就不能让老百姓为其资金缺口埋单。
我们还需注意的是，在“涨价有理”论的背后，有些人还刻意隐瞒了运营单位除收取收视费之外的渠道和通道带来的增值收益，比如可观的广告收入、互联网接入收益等。据笔者了解，目前，已有多个省份的有线电视用户数过千万，一旦开展起增值业务，利润是相当可观的。因此，如果运营单位不克服“伸手要钱”的运营体制，不依靠市场化理念开发创新型业务，不是靠完善服务体系来拉动效益，光到处“哭穷”，这绝对说服不了大众。
数字电视是否该涨价？不该由少数专家说了算，市场和民意才是最好的参考坐标。
运营商手机扫黄别再玩躲猫猫《IT时代周刊》2010年1期舟 渡
随着手机上网的普及，“手机黄毒”泛滥成灾，淫秽图片不堪入目。很多互联网上的黄色内容，现在已经转移到手机上来，令人怵目惊心。
近日“手机涉黄”被央视曝光后，三大运营商纷纷启动专项行动，整治手机淫秽色情网站、其中，中国移动暂停所有WAP类业务合作伙伴计费，并进行全面清理；中国电信首先对WAP、SP服务进行全部屏蔽，审核合格后再开放；中国联通则暂停未向社会作出公开承诺的企业信息服务。
三大运营商纷纷立下“军令状”，向社会承诺远离黄毒，让人似乎看到了它们打黄扫非的决心那么，手机网站上的不良信息来源于哪里？谁是网络“罂粟花”的播种者？谁又是最大受益者？不弄清这些，我们可能会为运营商的“壮举”所感动。
“手机涉黄”牵涉到三种利益链条，流量费、内容费、广告费。仔细分析，最大受益者就是运营商：运营商不仅赚取流量费，还参与15％的内容分成。运营商为SP、WAP提供通道，然后收取“保护费”，如果对手机黄毒定罪，理论上运营商无法撇清干系。
之前，有运营商称“手机涉黄”与“互联网涉黄”有区别，存在技术监管难度，企图以此推卸责任然而，这次被媒体曝光后，几天时间就“管住了”，这也说明真正难在对利益的舍弃上。
运营商作为垄断型央企，眼里不能只有利益，同时应该担负起社会责任。事实上，中国移动几年前就打压过独立WAP，理由也是指对方存在不良信息。但独立WAP网站反戈一击，反讽中国移动的移动梦网也存在不良信息。
此次手机涉黄导致上千网站被关闭，运营商每天损失千万元以上。运营商这样一来确实打掉了黄色手机网站，但这种事先管理不到位，出了问题则赶尽杀绝的做法，让很多正规网站也被“和谐”掉了，显得有些矫枉过正。
工信部领导曾在扫黄紧急工作会议上表示，“对于疏于管理的，要采取措施，弥补漏洞，加强管理，追究责任；对于利欲熏心、顶风作案的，要配合公安部门严肃查处，发现一起惩治一起，决不姑息。”但如果打击只是针对不良网站，而对这些不良网站的“上司”——运营商不问责，显然不会收到好的效果。
运营商不仅要撕下脸上那张面具，自我检讨，更重要的是建立反黄灭黄的长效管理机制，比如，如何定期对所有WAP类、SP业务合作伙伴进行监测和监管，对再发现贩黄的合作伙伴“斩立决”，对给贩黄开绿灯的内部人士立即开除，等等，没有一套“严刑竣法”势必难以震慑害群之马，这场“扫黄”风暴只会沦为一场作秀，跟上级主管部门玩躲猫猫，一阵风过后，必将死灰复燃。
员工快乐与企业成功《IT时代周刊》2010年1期巴里·费根
美国调查组织ConferenceBoard的一项研究发现，近年来员工的快乐指数呈现显著的下降趋势。然而，成功企业之所以成功，是因为建立起基于价值观的企业文化，既能让员工快乐，又能带来企业的成功。
该调查组织的研究指出，只有一半的美国人对他们的工作感到满意。而在1995年时，这个数字还是60％。另外，只有14％的员工对工作感到“非常满意”，大约1/4的人说工作只是为了赚钱。
这份研究还指出，这样的结果与你赚钱的多少关系不大。年收入在5万美元以上的人快乐水平只比年收入不超过1。5万美元的人略高，年龄的影响同样也不是很大。只有一半的美国员工信任他们的领导。
价值冲突
如何解释这一现象？也许是和快速的技术变革、提高生产力的压力、员工期望的改变、公司丑闻、外包、退休金和医疗服务的减少甚至取消有关。不过，这些因素几乎都不是普通的经理或主管能够影响的。我们需要考虑如何在自己能力的范围内，增加员工的快乐，并推动公司的成功。
高层管理者和员工之间存在断裂的现象。高层管理者的要求是成果、扩张、竞争、利润和灵活性，还有一些高管受嫉妒（别人比他们挣得多）和贪婪的驱使。问题在于，高层管理者们经常将自己的要求强加于员工，当然会觉得员工表现不好。
“他们缺乏紧迫感”听上去耳熟吗？高管追求扩张的动机，往往同员工的价值观相冲突，例如照顾家庭、友谊、生活平静、爱以及对工作意义和满意的要求。对于高管所追求的那些目标，我们的文化提供了许多机会。而那些注重价值观的人，却发现在商业世界中，很难找到自己的位置。我们完全可以做些改变，让所有的人都能够得到满足。
该调查组织还在报告中问道，“员工们的不快乐，应当给公司敲响警钟。想想看，如果告诉你公司一半的设备不能正常运转，你会怎么办？”尽管员工不快乐的成本无法定量计算，但我们都知道它是很高的。
如果给我们12个鸡蛋，但回家时却只剩下2个，我们都会觉得不高兴。可是企业却每天都在这样做。它们聘用一个人，却只让他发挥出10％…20％的潜力。公司反而将这种现象当成了常态：离职率高、士气低落、徘徊不前的生产力、旷工、职场冲突、沟通不良、客户满意度低、福利成本上升，等等。
让员工得到快乐
一般来说，企业会为一项具体的工作而聘用新员工。例如，聘用电焊工来做焊接工作。管理者通常不会考虑电焊工或司机还拥有其他的能力、需要和愿望，如果企业满足他们，他们将会对企业的成功作出重大贡献。
然而，这却是人类的天性。让人们成为他们想成为的人，体验高效率和创造性，对他们的成就表示认可，他们就会觉得快乐。一项又一项的研究表明。为了满意的工作。人们宁肯少赚钱。如果员工不快乐程度较高，招聘人员只要强调他们能够提供满足员工真正需要和基于真正价值的工作，他们将很有可能赢得最理想的候选人（遗憾的是。招聘人员所说的和实际上能够提供的，往往是有距离的）。
我曾经帮助一些经理创造出更吸引人和更满意的工作环境，亲眼见证生产力倍增的景象。你们有理由期待在自己的企业中也会出现同样的变化。绝大多数参与文化变革的经理们，已经获得了亲身的体验：人们愿意在工作上投入更多的精力，唯一的限制就是企业文化。人们对企业成功作出贡献的潜力几乎是无限的。
如果经理们希望员工快乐、企业成功，他们可以求助于手中最大的资源——员工。他们所要做的，只是提供一个氛围，让人们有机会做自己想做的事。这就是为什么在今天的商业文献中，有这么多关于价值观的讨论。有时，你很难让一个野心勃勃的高管理解，基于价值观的文化令员工满意、带来高利润并且能够轻松做到。事实是。绝大多数员工希望这样做，他们会竭尽全力帮助经理们实现这样的文化。
如何对待问题员工
我的朋友尼克是一家专业服务公司的合伙人。他最近很烦恼。“我们公司有一位已经工作了15年的老员工，开始时他的沟通做得非常好，我们提升他担任办公室经理。但最近几年他开始变得喜欢控制信息。现在大家已经觉得他成了障碍。我对这个状态感到不舒服，还没有同他谈。”
怎么办？我同尼克谈到以下几个原则：
人们的行为在很大程度上取决于他们所处的情境。绝大多数人在某一情境之下，总是根据自己的了解作出最合理的反应。如果你想理解人们行为的原因，就应当仔细研究他们所处的情境，也许还要直接问他们。
如果尼克理解了他的办公室经理行为的适当性（从那个经理的角度），解决问题就不难了。
员工没有问题，是尼克自己有问题，他看不惯员工的行为。除非尼克想办法让这个问题成为员工自己的问题，否则他将一直烦恼下去。
员工希望参与影响他们的决策。在这个案例中，员工至少有三个理由应当参与到解决问题的过程中来：（1）这样他会将问题接过去；（2）当他接过问题之后，他就有动力去解决问题；（3）他很可能知道应当如何纠正（他没有做是因为他不认为这是问题）。
最后，所有的企业情境，包括“问题”，都是发展公司文化的机会，可以用来改进关系、沟通、参与和团队工作。尼克可以考虑利用这个“问题”来推动积极的公司文化变革。
办公室经理的变化并不是在真空里发生的。尼克应当考虑是否有什么外部因素影响了员工：离婚、家庭成员不和或其他任何可能导致压力大和沮丧的事情。如果员工家庭方面没有问题，再看看办公室有什么问题。
我建议尼克想想，他和其他合伙人的行为，是否可能在无意中导致了经理的新行为出现。像企业这样的系统是高度一致的。如果你在某一部分发现了问题，很可能也会在其他部分找到这样的问题。如果你在公司的低层发现问题，可以肯定在最高层也存在同样的问题，也许没有意识到。
我建议尼克同合伙人开会，讨论以下事宜：
我们的行为会传递给员工怎样的含义？
作为一个团队，在日常工作中，应当怎样做才能清楚地表明我们不赞同控制信息的行为？
讨论这样的问题对任何一个团队都是困难和不舒服的。有些领导团队在这种情况下会邀请第三方担任会议的协调人。深挖原因，分析人类行为背后的诸多复杂问题，可能是自寻烦恼。管理者对待员工问题的态度，有时就像是处理一台出了问题的机器。然而人不是机器。与穷究深挖相比，专注考虑在问题发生后做些什么和如何做，可能更有建设性。
我建议尼克安排一次小型的会议。出席的人包括他本人、办公室经理、对问题表示过关心的员工，再加上一两个合伙人，合伙人的出席是为了表明问题的重要性。在会议上，简要说明公司对改进沟通的要求。也许可以提一提公司里面成功沟通和问题沟通的例子，谈谈合伙人正在做些什么，来改进他们自己的沟通。
注意，在会议上不要指责任何人，不要追究个人的责任。相反，应当让员工们知道，管理者认为这是一个系统的问题，而不是个人问题。在第一次会议上不要急于采取行动，多让大家讨论。在接下来的两个星期里，询问团队成员对公司内部沟通的感受，以及他们打算怎样做或建议合伙人怎样做来加以改善。两周后再安排一次会议，进一步讨论和了解公司的情境，听取人们改进的意见，确定由谁来作出改进。
领导必须亲力亲为去解决问题
像改进沟通和关系这样广泛的文化或系统问题，是管理者最困难�