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其五，“喊困难”、“喊累”。有些管理者的口头禅是“很难”、“没办法”、“不可能”、“我好累，别烦我”。像这种以负面性思考问题，企图以“难”和“累”来掩盖自己的无能之辈更叫人心寒。
他们为什么不想一想：“任何事情都有解决余地”、“世上锁匠打出一把锁来时至少会附上两把以上的锁匙”、“企业没有困难还需要聘用主管”、“主管是带领部属向困难挑战的人”、“大将军永远站在危崖上”……如能多以此种光明面逆向思维模式来替代毁灭性的负面性思维模式，以“群体智慧”代替个人“单兵攻击式”的小聪明，认定“困难是自己学习不够的结果”、“挫折是自己努力不足的代价”，不断调整自己，学习成长，则部门间的一时阻力和困难势将化成一股永恒的助力和可掌控的局面，何必“喊难喊累”一副衰气十足的模样。
需知管理者自己在喊难喊累的同时，部属早已对他失去了信赖感和归属感，因为部属们已将他定位成“扶不起的阿斗”，怎能认真追随和支持，这时的管理者哪配再让人尊称一声“领导”呢？
第3节 做副手：精心辅佐，克尽厥职
站好位，不越位，不空位，这就是做副手的艺术。
所谓“副手”，就是人们常常称呼的“副总”之类的角色。一般说来，凡是有“一把手”的地方，就有副职领导（即我们常说的副手）。
在一个领导班子中，副职领导是一个重要角色，同时也是一个比较特殊的角色。
因为副职领导在领导群体中发挥着承上启下和分工负责的关键作用。但是，因为很多副手不能把握自己的角色特征，所以在实际领导工作中经常陷入角色误区，扮演不好这个角色，难以发挥应有的作用。
毫无疑义，“一把手”是领导班子的核心，副职领导发挥的是辅佐作用。所以，副职领导应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职工作。做到既站好位，又不越位、空位，理智扮好自己的职场角色。
（1）做好“一把手”的助理和参谋。
副手的责任和义务之一，是向正职领导提出好的建议和忠告。
人非圣贤，孰能无过？没有毛病和缺点的领导在现实生活中是根本不存在的。领导班子中“一把手”工作出现错误或失误，有时自己未能觉察或未予改正，如果下级发现了，就该从工作和事业出发，对其提出建议、意见乃至批评和否定。这种建议、意见、批评即是忠告。
由于客观事物的复杂性和人们认识的局限性，任何人都不可避免地要在工作中出现这样或那样的错误，出现这样或那样的疏漏。同样，“一把手”也是如此。“一把手”也是人，对于外界客观事物的客观规律性和极端复杂性，不可能一下子就彻底认识和揭示无余，只能逐步认识和探索。所以，即使再高明的上级，也不可能什么事情都正确，只不过犯错误有多少、大小、轻重之分罢了。因此，副职要勇于和善于向“一把手”提出忠告，要协助上级及时有效地纠正和克服错误和失误。
作为副职领导，当发现“一把手”在工作中出现决策失误时，应该从大局出发，拾遗补缺，采取恰当方式表述自己的建议，不能明知不对而不管，更不要曲意逢迎，见风使舵。
给“一把手”提出建议，能否有效决定于以下四个因素：
一是忠告的正确率。即给“一把手”提出的建议是否高明，意见是否正确，批评是否切中要害，否定是否合理。
二是“一把手”对建议的认知程度。如果“一把手”能够接受下级建议，对正确的就能接受，否则就不会接受。有时候，虽然副职领导提出的建议是正确无误的，或干系重大的，如果“一把手”不能认知下来，自然不会买账。
三是取决于领导者个人和上级之间的感情状况。虽然有时建议是正确的，“一把手”也认识到了，但因为以往感情不深，或存有芥蒂，“一把手”很可能硬是予以否定，并要求副职领导服从，这样，建议就很难奏效。
四是提出建议的技巧。一个出色的部属，不仅表现为对“一把手”的服从，能无保留地执行他们的指示，努力完成“一把手”交办的任务，而且表现为善当助手和参谋，会给“一把手”出主意、提建议、想办法。特别是在“一把手”的决策、指示不符合变化了的客观实际而出现错误时，能够通过部属巧妙的进谏和忠告，使“一把手”改变初衷，重新做出符合实际的正确决策。
“一把手”做出的各项决定，一方面反映了他的才能和智慧，另一方面又体现了他的权威和尊严，一旦下级当面直接顶撞和反驳，就会挫伤领导尊严和权威，往往引起其内心不满和行为反感，把工作上的分歧上升为冲突。这类事情在生活中并不鲜见。所以，建议和忠告要讲究合适的方式方法。
①要选择适当的时机。“一把手”往往是临近决策或遇到复杂问题难以做出决断时才需要建议和意见，因此向“一把手”提问题和建议要善于审时度势，特别是当认为“一把手”的决策、指示不正确时，一般不要直接反对，更不要在大庭广众下批评“一把手”的决策、指示。
可以利用领导寻计问策的时机，诚恳地提出自己的见解，达到点拨“一把手”思维灵感的目的；也可以选择在“一把手”情绪稳定时将意见变通成问题向“一把手”提出来，而且要一并将可能产生的后果阐述清楚；特别对“一把手”事先没有掌握的情况和考虑不周之处，要“借题发挥”；“渲染”效果，以动摇“一把手”先前的决心，最终改变主意。
②提建议时，言语要有分寸，不能伤及“一把手”的威信及尊严。要注意进谏的语言艺术，掌握分寸。进言时，语言要简练、得当、适可而止，语气要诚恳、和善、含蓄、婉转，特别是在公开场合和众人面前，要顾及“一把手”的自尊心，处处维护“一把手”的威信，不要语无节制，滔滔不绝，使“一把手”认为下属目中无人，逞强好胜，使自己在众人面前感到难堪。
③所提的建议适用性和可操作性要强。向“一把手”提建议的目的是为了让领导采纳，解决实际问题，推进工作。因此提建议时，一定要考虑建议的实用性，即建议的内容必须客观可靠，符合实情，行之有效。
④提的建议要具有几个可供选择的方案。可以提出多种方案，以提方案的方式间接地提出意见和主张，使“一把手”权衡利弊。要尽量将新情况、新问题提出来，讲求平实的风格，从实际出发，不追求华丽词藻，言明是非曲直，将每种方案的优缺点陈述出来，以供领导选择。
（2）维护“一把手”的尊严和威信。
副职领导向“一把手”提出建议和批评，并不能担保内容百分之百正确。若是在非正式场合，是以非工作角色谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误，也具有较大的回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不至于使自己陷入被动和难堪。相反，若是在正式场合以工作角色谈，或是在大庭广众之下谈，一旦出现失误，则往往回旋余地较小，会损害自己在人们心目中的形象，难以消除不良影响。
在非正式场合、以非工作角色在私下谈问题，由于比较随便，因而上级的回旋余地也较大，对于一些意见或建议可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合以工作角色谈问题却会因为某些不一致产生相反结果。在这种情况下，即使自己与上级不发生直接冲突，对日后保持和发展与上级的融洽关系也有害而无益。
维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何“一把手”的一种本能。这既和一般人所具有的自尊心相关联，又和上级的威信有关系，是上级提高威信、实施领导工作的必要条件。
副职领导必须承认上级维护自己尊严的必然性和必要性，不要伤害上级的尊严。
因此，向“一把手”提出建议最好采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，这样一般不会损伤正职领导的尊严，正职领导也不会有丢面子的顾虑。反之，则很容易触动正职领导维护尊严的本能，或引起抵触情绪，产生戒备和反感心理，甚至还可能误会副职领导的行为具有权力斗争目的，这样往往会对领导关系的沟通和工作的开展带来非常不利的影响。
（3）把握工作尺度，不要越位、空位。
副职领导在与“一把手”配合工作的过程中，把握好工作尺度，十分重要。
①要维护团结，做好本职工作。
在领导班子中，副职领导既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既唱主角又唱配角，既做指挥又当参谋，而要处理好这主与次的关系，则不是件易事。副职领导要清楚自己所处的地位，明确自己在一级班子中所扮演的角色，做到工作到位不越位，用权不越权，千方百计“种好自己的田”。
克林顿当选总统初期，并未十分重用戈尔，而且副总统的职位也没有什么具体工作，因此戈尔开始并没有显山露水。克林顿身边的亲信谋士也瞧不起戈尔，处处排挤他、冷落他。但是戈尔并不着急，他在耐心地等待机会。
果然，随着克林顿初期政绩不佳，先是白宫办公厅主任帕内塔被一脚踢走，后来克林顿身边的高级政治顾问莫里斯因为嫖妓东窗事发被迫辞职，戈尔的地位慢慢上升，终于成了克林顿身边的头号人物。
戈尔紧紧追随总统，和克林顿总统的关系极为融洽。戈尔从不敲定自己的活动日程，他要事先了解克林顿的安排，以便随时能跟总统共商大事。戈尔与克林顿相互学习，往来不断，戈尔从克林顿那里学习从政注重人情的优点，而克林顿则向戈尔请教互联网络的使用方法，以便能及时跟远在斯坦福读书的女儿取得联系。另外，戈尔一家与克林顿一家的私交也很不错，戈尔的女儿出嫁时，克林顿亲自参加婚礼以示祝贺。
戈尔的忠心耿耿同样使得克林顿深受感动，他不止一次地在公开场合提到：此事还须和副总统戈尔商议，才能最后做出决定。
从戈尔和克林顿的关系可以看出，副职领导有一个被“一把手”认识的过程。
由于副职领导在数量上总是多数，作用发挥得好坏，对于维护领导班子的团结统一，增强班子的战斗力，促进事业的发展，具有重要意义。每一个副职领导都应三思而行。
具体工作中，副职领导要处理好与正职领导的关系。择要而言，副手要尊重“一把手”，但尊重不是奉承。一般来说，“一把手”在思想、能力、知识水平及综合素质等方面要比副手高一筹。为了班子团结，同心协力干事业，副手要尊重正职领导，当然，这种尊重是发自内心的，而不是一味迎合，更不是谄媚。尊重不等于奉承，不等于吹吹拍拍，从某种意义上讲，尊重就是信赖、就是支持、就是维护。表现在实际工作中，副职领导对“一把手”要在工作上配合，生活上关心；在难题面前帮助解困，不同意见当面交换；对正职交办的事情要不打折扣地予以完成；听到对正职领导的议论要多做解释和引导等等。
②要自我监督，切莫“越位”、“空位”。
作为副职领导，一定要对自己的实际权力进行约束和控制，随时随地防止和纠正自己“越权”，是避免“越权”行为的根本。对这个问题，副手自身应该提高认识，采取措施。
在这里，必须解决几个认识问题：
第一，疑人不用与用人不疑。副职领导之所以对下属“越权”，直接插手下属该干的工作，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对他们工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的人，对品行不端正，能力上不能胜任的人，不能草率使用。一旦使用，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让他们工作，鼓励他们大胆工作，在工作的过程中不断增长才干。
第二，自视高明与尊重他人。副职领导对上“越权”，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个副职领导必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点指责和苛求。
要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到领导的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。
一个好的副职领导能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。
如果有了这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，“越权”干预事务。其实，自视高明，并不一定高明，“越权”本身就是一种不高明的做法。
第三，关系密切与照章理政。有的副职领导对上或对下“越权”，是自以为和下属或正职领导的关系密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互“越权”，正职当副手的家，副手主正职事。这样“一个锅里搅马勺”，既无副手的威严，也无正职的效应，工作不会有高效率。
再说，你也只能与个别领导关系密切，因此而“越权”，更会引起其他领导和员工的逆反心理，把事情办糟。
因此，关系密切，也要各负其责，照章理政，不要去“割别人的庄稼、种别人的地”。
所谓“越权”主要是指领导者不该说的说，不该管的管，不该做的做，实际权力超越职位权力。现实中这个问题的存在影响了团结，形成矛盾，影响了正常工作。
第四，越权”具有很大的危害性。对于擅长“越权”的副职领导来讲，他们总欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有认识到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面：
首先，不利于工作的正常秩序。生产和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持工作的正常秩序，以取得良好效果。如果副手“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了上级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚为难办。
其次，不利于调动下属的积极性。如果“越权”行事，包办一切，下属就习惯于“听喝”服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为上级已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照上级的逻辑办；主动干也不成，因为干也不一定合上级的“路数”。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言？
再次，不利于团结。副手的“越权”，实际上也是一种“侵权”现象。对下“越权”，使下属有职无权，下级会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑；员工也会对这样有职无权、说了不算的基层领导产生抱怨情绪，从而使基层领导加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级“越权”，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。
防止和纠正“越权”，不妨采用以下的技巧：明确职责范围；进行“一级抓一级”的教育；为下属排忧解难。
如果发生下属“越权”，视情况采取下列不同的方法加以纠正：
一是先表扬后批评。要具体分析，不要简单的指责，有的“越权”动机是好的，但行为不当，应指出问题和危害。
二是下不为例。有的下属“越权”决定和处理的问题可能和主管领导的思路、决策相吻合，是正确的，有的地方可能还干的更漂亮，成绩更突出。但也要下不为例。
三是因势利导，纠正错误。“越权”处理的问题有错误的，就要予以纠正，还要批评，使下属吸取教训，认清越权危害。
每个副职领导包括一般干部都要对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”。
③副职领导如何防止“越权”
副职领导防止和克服自己“越权”，惟一的实际方法是靠自尊、自爱、自慎、自控。行使权力的人要提高权力的自控能力，即：控制对权力的占有欲。有一�