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9。4 文化是需要付出成本的
如果将文化作为公司形象宣传的手段，那就没有什么所谓，如果希望通过文化战略来支撑公司战略，以实现公司的战略目标，那我们就要郑重地提醒您：
文化是需要付出成本的，它并不是所有企业都消费得起的一杯清水。
为什么这样说，我们先看看联想2004年初发生的一件事情。
裁员是任何一家拥有优秀企业文化的公司最不愿意做的一件事，因为裁员往往是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。
联想，你的“出模子”准备好了吗？
联想集团对外表示，占集团员工整体比例约5％的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还发布了其裁员补偿、心理辅导等专业化过程。然而，联想实际上使用的是速战速决、丝毫不留余地的办法，以致那些忠心耿耿的员工发出了“公司不是家”的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但一些内幕情况却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。
联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是内部运营与外部发展、灵活自主与过程控制、长期效益与短期效益之间的矛盾；联想还发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）
灵活自主
内部运营 外部发展
过程控制
联想在此次裁员过程中的决策判断面临的是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生以下的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子”要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。
这样虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决吗？谨记人力资源是以解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开员工们的联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的不协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地宣扬你的“入模子”的时候，你的“出模子”准备好了吗？
联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问，如果企业在没有准备好未来的目标而面临市场压缩的情况、企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的MBA们都会说：裁员。他们的逻辑推论是：从战略核心业务、新兴业务和种子业务这三层面业务到组织变革到战略性裁员，一气呵成，顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃忠心耿耿的联想人时，被誉为中国企业文化翘楚之一的联想文化在我们的感觉里始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新却否定并背叛了忠诚，即使是联想。
中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论
企业文化的核心是企业哲学。企业运营时面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，要由核心价值观进行判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂”的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展面临风险并支付内耗成本；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工的能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。
目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文化战略（CC）的理念及制度转变，但仍然普遍处于表层工夫的状态，并未过渡到以哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以追求共同愿景文化模式，其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。
这无疑是企业文化管理的理想境界，但也产生了如下的矛盾：企业是否应该进行战略性裁员而放弃持续维系与激励对于企业文化忠心耿耿的贤能之才？如果无法避免裁员，又将如何处理？关于这个问题的激烈讨论已经超越了忠诚与能力所产生的矛盾而进入到另外的层面。这是任何一家致力于企业文化战略的中国企业应该正视以及在文化建设之初就应该进行思考的问题，否则，必然会在问题出现的时候如联想一样陷入无法解脱的价值观悖论之中。
正是由于企业可能面临的忠诚度的价值观悖论的存在，使得任何具有强势而优秀的企业文化模式的企业都不敢轻易尝试裁员。在不以能力和业绩为前提，在没有价值观重大冲突的前提下，对于拥有深厚“商道”的企业来说，放弃意味着背叛，因为忠诚度不是单向的，不仅是员工对企业的，也是企业对员工的，不给员工归属感，又何求员工忠诚度？
第五部分优秀企业文化需要付出成本
联想的员工引用二战时某位著名将军说的话来表达其失落感：“‘我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。’不知道领导在讨论名单的时候，是不是把我们也想象成蚂蚁了？”人们当然可以因为联想的裁员流程专业化而略为宽怀，甚至还有人认为拿到高额补偿的员工会开心离开，那么当我们得知2001年10月，已于三周前接到解聘书的安捷伦公司员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室的故事后，又作何想？我们设想，联想裁员8000人后，那个宣称要将“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化还能使留下的员工继续工作、热情不减、忠诚不变吗？
我们告诫中国的企业：在目前中国经济环境趋好的情况下，企业制定的企业文化以及核心价值观必须要能经得起市场衰退或者动荡的冲击，在核心价值理念的思索与提炼中必须考虑清楚，建设强势企业文化价值观需要承担什么样的人文责任，在要求员工承诺忠诚于你的文化的同时，必须同时考虑你有没有给予员工真正的归属感。优秀的企业文化并不仅仅是口号上的付出，经得起市场考验的企业文化才是难能可贵。优秀企业文化的塑造是需要成本的，在顺境中塑造企业文化并不难，能在逆境中格守你对员工的承诺才是衡量企业文化真伪的标准。
上面这段文字是我们公开发表的一篇文章，它从文化的角度分析了联想的战略性裁员，提出中国企业所谓的优秀企业文化建设必须经得起风浪的考验，因为优秀企业文化是要付出成本的，而不仅仅是在顺境中说说而已，关键是在逆境中要同甘共苦，这不仅是企业对员工的要求，更加是员工对企业的要求。
我们给一家企业做文化咨询，当讨论到企业哲学中的“通才与专才”时，公司领导表示公司倡导先通才后专才。我们提醒了他们，如果采取先通才后专才的政策，那意味着公司将允许员工尝试不同的岗位，因为通才的政策导向应该允许员工在不同的岗位上工作，然后才在某一岗位进行深入研究，这种结果肯定会增加公司的管理成本。因为员工在尝试不同岗位期间，由于专业不熟悉，必然会增加企业整体的学习成本和时间，可能造成效率降低，这对企业来说都是成本。
还有，如果提出以人为本、增加员工福利的话，在实际操作过程中肯定会出现增加企业成本的情况，如不能免费加班，购买相应员工福利等。
所以说，企业文化要务实，就要做好付出成本的打算。
第10章 文化变革，在扬弃中跃升
任何文化都有其优秀的部分，也有其糟粕的成分。文化的变革就是要在企业发展中，依据公司战略的需要，对企业文化中有利的文化因素加以提炼融合，对企业文化不利于战略的文化因素坚决舍弃，使文化在变革中提升，在变革中超越。
中国传统文化讲信用，在商界讲不讲信用是能否在商界长期生存的必要条件。但在现代的市场经济中，这种讲信用却不一定被市场接受。为什么呢？因为现代市场经济是契约经济，合同就是双方合作的基本规则，但中国人讲信用却不一定就是讲合同。我们先听听一个客户讲的真实案例。
他们和B企业签订了合作合同。按照合同条款规定，在合同签订一周内，B企业必须付清首期款项。但双方合作半年多了，B企业从来没有一次是按照合同办事的。我插了一句，那B企业有没有欠你们的钱？他说没有，B企业基本上是在合同规定期限后的十五天内付款的。那为什么会出现这种情况呢？他们解释说，B企业在合同签订的时候根本就没有想过一定要按照合同规定的期限付款，他们只要知道付款的金额大小及服务的内容就行了，其他的是次要的，也就是80％的合同内容要坚决执行，其他的根据情况安排。
这就是中国人中庸思想的典型代表，他们的潜在价值观是：款是一定要付的，但要按照自己的标准而不是按照合同付款。也就是说，付款是讲信用，所以照付不误，但合同的规定期限就可以灵活变通，完全可以根据自己的实际情况来付款嘛。B企业经办人说的话最具有代表性：“合同是合同，实际操作还是要按照我们的标准，我又没说不付你钱，我已经够配合你了，怎么你那么商业化，一定要按照合同办事呀。”从这段话我们可以理解到中国文化的深刻内涵，就是说：我们是讲信用的，该给的钱一分都不少；但你要讲人情，企业是不可能完全按照合同办事的。按照合同办事的人反倒成了没有理由、不讲情理的人了。
讲信用但不一定讲合同，这是中国人的诚信观。
讲信用就一定要讲合同，这是西方人的诚信观。
在西方，儿女向父母借钱都要写借条，因为他们要按合同办事。在中国，朋友之间不用白条就可以借钱，因为信得过。
我们完全相信中国文化在市场经济中有合理性的因素，但我们却不敢说中国文化具有普遍适用性，更无法想象中国企业在与国外企业的合作过程中，这种讲信用而不讲合同的文化能否改变世界其他国家的诚信文化？如果不能，那就只能按世人所能接受的统一标准办事，讲信用就一定要讲合同，这才是中国企业做强做大的必经之路。至于此路能否通畅，那完全要看你做的是那一类型的企业，一流的、二流的，还是不入流的。
10。1 文化大革命，首先革的就是企业家的命
企业文化变革，就是对原有企业文化的扬弃，在某种程度上，它首先关注的是企业家的文化变革。
很多企业界和学术界都在讨论企业文化是不是企业家文化，或者把企业文化直接说成是老板文化。在我们看来，企业家文化与企业文化之间有很强的关联性，但将企业家文化直接等同于企业文化的观点是狭隘的，不被大部分员工认同的文化称不上是企业文化，最多是企业家文化。
如果企业家文化就是企业文化的假设可以成立的话，那企业文化根本就不用花那么多的心思去建设和推进，因为企业家文化已经上升为所有企业人的文化了，可以达到这种境界的企业文化，全世界相信没有一家企业敢说他们已经做到了！ 但无论在什么时候，企业家文化肯定是企业文化的核心，这点是毋庸置疑的。
企业文化变革，首先就是企业家文化的变革。
变是永恒的，不变是短暂的！
事物永远处于变化之中，所谓“人不能同时踏入同一条河里”。你的观点不变但事实事上已经变了，因为外面的事物在变，所以你的假设成立条件变了，你的观点不变，那只能是结果变了！ 所以企业家要经常改变观点，以适应外部环境的变化。但改变是痛苦的，特别是观点的改变。如果企业家不变，那企业文化变革就好像是皇帝的新衣一样，只不过是换了一套新的衣服而已，身体还是那副臭皮囊，换汤不换药。
企业家文化的改变需要胆量，需要胸襟，需要强大的事业心做后盾。
但大部分企业家在对下属员工提要求的时候一套一套的，什么大道理全讲了个遍，一涉及到自己的事上，就模糊不清，装聋作哑，老下不了决心。批评别人永远是容易的，真心接受别人批评才是困难的。这里还有一个文化因素，就是中国人爱面子，平时高高在上的企业家，手指老是指向别人，突然间要将手指向自己，这需要莫大的勇气，担心自己的权威会受到影响，担心会给员工看笑话，这些心理障碍都是理解和接受的。但作为企业家，连自己这一关都过不了，还有什么资格要求自己去实施文化的变革呢？ 你之所以能够成为企业家，就因为你具备平常人所不具备的素质，而否定自我，超越自我就是其中最重要的一项要求。
在给一家企业做企业文化战略时，我们发现该企业的文化有浓厚的当地文化特色——勤奋，忠诚，这种文化对企业初创期的发展起到不可磨灭的作用，企业在很短的时间内就完成了建厂、生产和扩展的过程，比正常的企业发展时间要短好几年。企业建厂第一年就实现赢利，第二年销售收入就达到亿元以上，企业的发展成绩有目可睹。随着企业发展的需要，企业原有的人才已经不能满足战略的需要，企业又引进了很多高级专业人才。这时，当地的文化与外来文化发生了严重的冲突，很多外来人才适应不了以当地文化为主导的企业文化而离开了企业。
我们提出，企业文化要开放和容纳，该公司应重新建立多元文化相融合的创新企业文化，这一建议得到了全公司上下的一致同意。根据我们的文化战略规划方案，我们首先找到了总经理，提出就企业文化战略的规划方案和他进行深度沟通。
下面是我们的一段对话。
经盛公司：X总，现在企业文化规划方案已经基本通过，在总经理办公会上您已经对中层以上干部进行了动员，现在就要进入真正实施的阶段，我们想就其中一些关键问题和您做深度沟通。
X总：可以，我全力配合。
经盛公司：在我们的企业文化总体调研报告中已经提到，现在贵公司的企业文化是以当地文化为主流文化的封闭文化，这对公司吸引更多的外来优秀人才是不利的，现实情况也已经证明了这点。在我们的访谈中，很多外来员工都说刚来公司就感觉很不适应这里的文化氛围，感到压抑，总是感到自己不被接纳。因此我们要在贵公司的文化战略规划中塑造一种开放和容纳性强的企业文化，经过我们调查问卷的统计，有95％以上的员工都支持这种文化。
但在这项工作正式实施之前，我们要求您配合我们做一件事。
X总：只要是企业文化战略规划的需要，我一定全力以赴。
经盛公司：但这要改变您的一些习惯和做法，特别是一些观念上的东西。
X总：这点绝对没有问题。既然请你们给我们做企业文化战略，我就已经做好了这些准备，我个人更要以身作则，任何有利