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尚，怎么委屈。我想说的是一种无法让“善”生存，或者是扼制它发芽的环境，现在这种环境，这种现象，在层层管理和压力之下，已沉淀下来，但它并没有消失，只是不再那么公然张扬罢了。其他部门我不了解，但我猜这种情况也存在，只是没有一个如我这般无工作和社会经验的“楞头青”罢了，这其中滋味，一言难尽。总之，一句话，您的一句“存善去恶”是引起我说的强烈欲望的诱因。
“存善去恶”人是载体，大奸大恶和大善的人都非常少，人的善行、恶行大多随环境而定，大家都这样，我就这样，有时候，集体性的恶就不算是恶，和它对立的“善”反倒被看成“恶”。公司想要有一个“存善去恶”的风气，首选要培养一个让“善”成为主流的环境。
公司在走向市场中逐步成熟了，较之以前有了很大改变，但这种改变多是生存和金钱的压力使然。当前，我们公司的大多数员工，工作目的就是取得相应的报酬，很少有人把它当作一项自己热爱的事业来做。诚然，现在是一个物质时代，但对于企业来讲，金钱不是万能的，它只能是一种被动的诱惑力和压力，无法穿透员工的灵魂，让员工的精神和思想素质升华，从而无法保证让每个员工积极主动、充满情感、充满创造性地去完成他的工作。这样的状况无法让企业拥有理想的强大吸引力、凝聚力和朝气蓬勃的活力。单纯的金钱驱动，无法去营造一个“善”的环境和氛围。
您现在大力提倡企业文化，迫切希望提高公司的整体素质，就我的个人观察，我们公司内部有三个缺点需要企业文化的深入触及。
首先，我觉得我们公司的员工普遍缺乏一种主人翁的意识，一种公司即我家、一草一木都爱它的精神，上层没有人提及，基层员工只在乎自己得了多少报酬，自己的个人利益有没有受损，要是哪个员工敢喊出来：“大家应为公司多想一想”，所遭遇的一定是讥笑和排斥。在这个金钱的时代，主人翁精神、集体主义思想好像已是尘封的、毫无意义的老古董了，但在“南街村”它却大放光芒，形成了特有的“南街村”现象。现在许多企业大讲团队精神，其实就是主人翁精神、集体主义思想的时代翻版，它比团队精神更具体，更有迹可寻。
另外一个，公司有一种看不见、但大家都心照不宣的风气，那就是从干部到员工，大家都看领导的脸色办事，或被动执行任务，不求有功，但求无过。各人只要能保住自己的位置和饭碗就万事大吉了，大家一般对上采取“媚”的态度，对同事和下级采取尽量不得罪的态度。这看上去很正常，整个社会都是这么一种风气，没什么不对，但对企业整体而言，它是一种腐朽的封建“恶”思想。这样一种消极思想的存在，直接造成的后果就是企业发展的重担全落在几个决策人的头上，甚至是一个决策人的头上。领导压力大不大，担子重不重，姑且不说它，中国民间讲“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，毛泽东讲“群策群力”，老外不讲这些，但国外知名企业依靠基层集体智慧走出困境或实现飞越的例子，翻翻杂志，比比皆是。而我们企业存在的这样一种风气，等于抹杀了集体的智慧和创造力。
第三个，我想说的是我们公司的干群之间好像隔着一道鸿沟，在公司只要你略为观察就会发现，搞生产的基层员工走在一起，脱产的办公室人员走在一起，干部而且往往是平级干部走在一起。交往、交流、互助互爱、互相理解等好像只存在于某种即定的“等级”之间。您提倡干部能上能下，意在调动员工的积极性，但在下面，如果有人上调了，就会有人议论：“哇！他搞好了！”如果有人下调，或从办公室到基层，大家就会说：“哦？他怎么垮下来了？”没有人会这样评价一个人：“他是一个非常敬业的、值得尊敬的人。”或者说：“他就是在混时间，整天干不出什么事来。”在公司，有时候，职务和地位是凌驾于思想道德和行为道德之上的。高层的高高在上，只在意上级的肯定，其工作上的缺陷只能由上级改正，对下面基层员工的意见不会有更多的注意。而基层一级的员工实际的工作经验和心得，往往比上级提出的观点更实际、更准确。干群之间的实际概念就是：干部就是管理和约束下级的，干部在某些员工眼里，甚至只是监工，他们只会让员工按干部的指示办事，而不去考虑这项工作该如何做效果更好，效率更高，这样一种看不见的积垢，虽无伤大雅，但非常消极。经典的延安文化是建立在一个互助互爱、没有阶级观念、大家都是兄弟姐妹、在为同一项事业、同一个目标而各尽其能的概念上的，它让清贫的延安充满了活力和吸引力。公司是否也应在一个平等的基础上，在全体员工之间形成这样一个概念：公司的岗位没有高下之分，公司的每个岗位都一样重要，公司的干部只是基层员工和企业高层沟通、融合的桥梁；公司的人没有高下之分，每一个认真工作、并以他的工作为荣的员工都值得推崇和尊敬。从而调动起每一个员工的工作热情。
公司的文化基调是一个本土企业，本土文化。本土的企业文化有它的劣势，但也有它的优势。其劣势在于企业员工往往目光短浅，安于现状，没有危机感，缺乏上进心，个人情感有时会干扰企业制度和法规的执行。企业整体发展计划中的一些作为有时甚至屈服于个人情感，但它也有员工思想安定，便于掌控，统一指挥，员工更容易对企业产生出一种唇齿相依、同甘共苦的情感的这样一种优势。优、劣势可以转化，关键在于扬长避短，量体裁衣。企业文化的形成以及是否能起到潜移默化、提高员工整体素质的作用，除了上层的提倡和指挥，更需要大批思想和文化素质比较高的人才来执行。像我们这种本土企业，除了竭力引进人才，是否也应该倾力打造内部人才。我觉得人才的理念不应该仅仅是高文凭，只要他具备一个岗位所需的比较高的实际技能，有良好的思想素质，他就是企业所需的好人才。只要XX公司有一种适宜的环境，有一种激励人人奋发向上的氛围，人人都可以成为自己岗位上的人才。所谓顽石粪土皆有价值，企业文化可以打造人才，吸引人才，人才反过来又可以推动和发扬企业文化；如果形成一个良性循环，水到自然渠成。
在公司您有绝对的影响力，而且您是一位将注意力完全集中在公司发展上、并可以中肯地对待每一个员工真诚意见的领导。我的个人看法即便是流于偏激、尖锐，您也能包容，而就我个人而言，在诸葛亮和郭奉孝两个文治奇才的做人做事上，我更喜欢郭奉孝。以上种种，成了我不想后果、越级上书的行动。
工作之余，慌忙涂鸦，字迹潦草，行文无序，让您见笑了。
一个普通员工 2003年3月12日深夜
当时我看到这篇文章，立即感到这是一个对企业有深厚感情、性格正直员工的肺腑之言，它的难得在于作为一名基层女员工，在写这篇文章的时候，应该有很多的顾虑。文章里反映的现象，是企业在发展过程中的正常现象，每一个企业都会有这样的经历，问题是当她写的时候，她肯定会想到将会出现什么样的后果。尽管她反映的是企业的一种现象，是对事不对人，但说者无意听者有意，每一个人都会在潜意识里将这种现象归集到自己身上，那她就有可能面临得罪一帮人的结局，可想而知她连生存的空间都会有问题。在这种情况下，她都愿意写出来，这种勇气是可嘉的。对于企业文化工作来说，她的这种工作激情和文化敏感更是难得的。
文化是感性的，没有文化的敏感，没有文化的洞察力，没有文化的冲动，是很难做好企业文化工作的。
所以我和公司分管企业文化的副总提出要与这位员工见面，和她沟通一下作为一名基层员工是如何看待企业文化工作的。没想到我刚提出这个要求，公司副总立即就脱口而出：“企业文化也是一种晋升通道”。我对此表示同意。作为企业文化，它并不仅仅是公司高层的文化，它的成功与否决定着文化能否被大部分员工所认同。所以它的推广一定是自上而下和自下而上双线并轨进行的，缺一不可。但推广的难度往往不在上层，而是在下层，如果员工只是把企业文化当成公司上层的把戏，与他们无关，他们从内心就不会去认同这种所谓的企业文化，结果自然是上下两层皮，各干各的。
第五部分企业文化与企业家文化就如同在“和面”
企业文化作为一种让普通员工也可以参与的管理职能，就应该成为让员工得益的制度安排，使员工真正从企业文化中得到精神和物质上的利益。
在这种想法的驱动下，副总立即安排该员工下午过来面谈，希望通过深度的沟通，确认该员工适不适合从事企业文化的工作。
对我们而言，结果如何并不是最重要的。它主要是宏扬弘扬了公司的以人为本的价值观，让全体员工知道，从公司大局考虑，为公司利益着想的员工是公司要表扬的榜样。员工不仅仅通过工作绩效，通过正常晋升通道获得提升机会，还可以通过对公司企业文化的参与、宣扬与倡导，坚持不懈地维护公司利益的员工也应该同样给予重用和提拔。
所以说，企业文化也是一种晋升通道。但要避免一种误区，不要以为写一篇文章就可以得到提拔，它所倡导的精神并不是如此简单；企业文化是一种晋升通道所表达的是企业文化建设工作可以作为员工晋升的一种途径，它是一个载体，最终能否实现还是要与公司用人的标准相结合。
10。6 企业文化与企业家文化就如同在“和面”
经常有人说企业文化就是企业家文化，企业文化就是老板文化，对此我们并不赞同。企业文化与企业家文化的关系就如和面一样：
和面
将水倒进面里进行掺和的时候，面和水就和在一起了，面里有水，水里有面，分不清哪是水哪是面。
企业家文化与企业文化就象水和面的关系一样，企业文化里有企业家文化，企业家文化又扣上了企业文化的印迹，他们两者之间是你中有我，我中有你。
不同味道的水可以和出不同味道的面，不同的企业家文化就会有不同的企业文化。但不同味道的水和出来的面人们只会说这个是什么味道的面，肯定不会说什么味道的水，因为人们关注的是面而不是水。
企业文化也一样，企业文化是因为在文化之前加了一个企业而存在的，它首先是企业的文化，所以人们只会说不同的企业有不同的企业文化，而不会关注不同企业有不同的企业家文化。
水的味道决定了面的味道，所以水的味道在和面的时候就很关键，它决定了面的性质。但随着面量的增加，可能水的味道就会冲淡，但面永远都不可能没有水的味道，只不过是轻重程度而已。
企业家文化也很重要，不同的企业家文化塑造出来的企业文化是不同的，在某段时期内企业家文化基本决定了企业文化的个性。但随着企业规模的扩大，企业领导层肯定会有许多新鲜血液加入，此时企业家文化就会受到团队其他成员的影响，淡化了其在企业文化中的作用。但无论什么时候，企业家文化还是企业文化的核心要素，只不过是影响的程度和深度不同而已。
这个比喻可以形象地将企业文化与企业家文化之间的关系及重要性描述出来。下面是某报社记者就上述问题采访经盛公司的内容，从中可以进一步理解企业文化与企业家文化之间的微妙关系。
记者：很多人觉得，企业文化的产生完全是由企业的最高领导者决定的。他决定的基础是由于在企业创立之初，就通过自己的价值观影响和决定了企业的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向。也就是说，当一个企业更换领导人的时候，企业文化也相应地改变了，有可能出现后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者完全相反的情况。我的问题是：第一，企业家文化与企业文化之间是什么关系；第二，企业家的更换会不会造成企业文化的全部更改？
经盛公司：对于第一个问题，我们认为企业家文化影响企业文化是有阶段性发展规律的。在企业的初创时期，企业家精神的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的作用，具有强势的引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大，企业高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家精神为主的“原味”企业文化的冲击与挑战。企业家精神的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱，甚至在有的企业里，企业家本身也在刻意减弱对于企业文化的控制作用，但无论什么时候，企业家精神在企业文化的重要性还是不可磨灭的。
具体分析为，创业期企业家是企业文化的主要缔造者；其哲学决定了企业文化的成型与培育。高速发展期企业家更是强势主导企业文化的发展；而在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，企业家以及企业会进入一个反思期。这个时期企业家会反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入了集体的智慧。
一个企业要想做到基业长青，不能仅仅依靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应有的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。
因此，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观必须要在实践中得到员工的认可。才能指导企业取得成功。
对于第二个问题，我们认为企业文化的建立并不是短期的行为，它会随着企业的发展而缓慢地形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它优于领导者的文化，同时形成了企业的统一价值观，所以领导者的改变只能是对整体的企业文化模式加以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。
记者：就我个人经历来看，我之前在国有企业呆过，企业是一个集团公司的子公司，子公司换过两任老总，前者跟后者是完全不一样的，前者倾向人性化管理，后者倾向严厉的制度管理，每事必要考核追究。企业文化也会因为领导风格的不同而发生变化或偏向，那么又回到我刚才的问题：一个企业的企业文化可能随着组织的变革或者引进了另一个最高领导者，导致了新的制度、行为规范、领导风格的产生，那么企业文化就会产生变异。您认同这种观点吗？
经盛：你所指的这些是属于企业文化表面层次的内容，根据斯恩的企业文化基本假设理论，企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅的划分。你不能将领导个人的领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变的依据。企业文化是有沉淀的，每一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，不仅仅是他个人。在他管理过程中，在潜移默化之中，公司员工会对于他们能够认同的、对于实际工作起积极作用的文化进行学习和理解，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任之后，他对于受前任影响的企业文化无非有三种态度：第一种是承认，第二种是部分认同，第三种是推翻重来。他要改变的是对于企业发展不利的文化影响因素，那些对企业发展有利的、已经为员工所承认的东西，他为什么要推翻重来呢？如果企业文化只是属于领导人，那在企业发展过程中有可能换数十个领导人，那是否这个企业就存在数十个企业文化呢？显然不是，领导人对企业文化有影响，但企业文化并非只属于领导人。企业文化传承的关键之处就在于领导人应当是在吸收、继承企业传统的优秀文化的基础上再进行创新，除非其接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样，在被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲目变革，违反原有价值观，导致了供应商的集体反抗，从此使高露洁远远落后于竞争对手宝洁公司，再也无力追上。
记者：我还有这样的看法，一个企业的企业文化既然受一个企业的高层领导者领�