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这种现象在企业管理中也时有发生。
为什么公共办公区有些垃圾放了很多天，就是没有人去清理。没人看见吗？我们可以做个实验，当一群人经过时，通常只有一个人会最先看到这些垃圾，而且绝大多数情况下那个人都是老板。
为什么？
是责任感，不可推卸的责任感！
如何才能使员工有责任感？
我们又做个实验。
如果公司规定，办公区发现垃圾，行政主管将罚一个月奖金。
这次谁会最先发现这些垃圾？
答案是肯定的，行政主管。
因此，要让员工有责任心，使公司不致出现“落水效应”，做到“事事有人管，人人都管事”，办法只有一个：完善岗位说明书，进行绩效考核。
岗位说明书能让每一个员工都清楚自己应该做什么，怎么做，把每个人的责任都说清楚。责任分配明确就不会出现相互推卸责任、相互扯皮的情况。因为他们知道，如果出现问题，最终的责任肯定由自己来负。所以当救小孩成为自己的份内事时，就算自己救不了，也会想方设法找人来救，这就是责任明确的好处。
仅仅做到责任明确还不够。假如救小孩是有奖金的，那么就算救小孩是某人的责任，也会有很多人去救小孩的。起码救小孩应该有精神奖励吧。但当这种精神奖励不能大于救小孩的机会成本（如自己也会有生命危险）时，这种激励作用就会失效。
期望通过企业文化解决员工责任心的问题，其效果一般都不明显。
人毕竟是先物质而后精神的！
所以要进行绩效考核，它让优秀的员工得到奖励，让不合格的员工得到处罚，表扬先进，批评落后。
如果知道自己不去救小孩会受到惩罚，那其中相当一部分人都会去救人。假如政府规定见死不救的旁观者会受到处罚，如判刑，或者社会舆论会大到足以让他们失去就业机会的话，旁观者肯定会减少。
所以，绩效考核要对人进行正确的评价，正负激励的措施会使人更加主动。
第15章 育才，让大象跳舞
15。1 培训老总，堵住培训的堤口
很多公司领导都会将培训作为公司重视学习与发展的一个标志，特别是近年来企业把学习型组织作为公司发展的一个方向后，不管知不知道学习型组织是什么，把它经常挂在嘴边的公司倒是不少。
至于培训经费，有些公司把它列入到公司的发展经费中，应该说是很重视学习和培训了。但我们却发现有一种现象很多人并没有留意到，那就是公司在培训时，经常能看到很多管理人员的身影，惟独看不到或很少看到公司高层或者是总经理本人。原来高层们都很忙！如果忙是不来培训的理由，那是不是其他参加培训的人员都很清闲，都要下岗了？
要求员工培训，公司一把手却经常不参加培训，这种所谓的学习型组织不提也罢。对于一家公司而言，企业家的知识更新速度及掌握新知识的能力决定了这家企业的创新能力及核心竞争力的培养。企业家可以不注重操作层面的知识，但一定要具备前沿的、宏观的和战略性的知识，如果只停留在过去成功经验的误区里，把经验当知识，然后把这种所谓的知识传授给员工，那么这种知识的误导比其他什么破坏力都强大。
15。2 内部讲师，培训他人是提升自己最好的途径
很多企业都在为管理人员的技能较低而烦恼，如何快速提升管理人员特别是中基层人员的技能是一个企业发展能否得到有力支撑的关键问题。
提升管理干部技能的方式和方法很多，现在就有一门针对性较强的课程叫MTP（Management Training Program）管理训练计划，也叫做中层管理干部技能提升课程。但它毕竟只是一门课程，希望通过学习这门课程提升管理人员的技能是不现实的。
在给很多企业做咨询时我们发现，大部分企业都存在着中基层管理人员技能不足的情况，他们基本上都缺乏管理技能，如何提升他们的管理技能是公司战略是否有执行力的重要问题。我们通过建立内部培训师制度的方法来解决这个问题。内部培训师制度就是集中时间集中人员进行集中培训，很多大型企业通常都会导入这种制度，它可以在最短的时间内提升管理人员的培训水平，改变他们的培训观念，系统整理原来的知识。
我们的做法是：先建立内部培训师制度，规定公司主管级以上人员都要成为公司的内部培训师，每人必须在三个月内讲三次课，每次上课时间不超过1个小时，内容由本人自己提出，由人力资源部统一规划和调整，其他员工可以自由参加。公司将本季度定为内部培训季度，要求所有员工都要重视本季度培训内容，公司一周安排两次培训机会，每次时间为两个小时，平均每位主管级以上人员每周上课时间不得少于1次，正常三个月内每个员工受培训时间不得少于公司总培训时间的85％，即40个小时。
制度一公布，立即在公司内部引起了很大的反响。有的人表示支持，但大部分人都不赞成，理由很多。有的人说工作这么忙，哪有时间做培训，而且一周两次，连续三个月，除了培训其他什么事情都做不了；有的人说培训时间这么紧凑，连消化的时间都没有，效果肯定不好；有的人说，内部培训师素质肯定不行，没人听课，会影响以后员工对培训的热情；还有的人说这种形式主义的培训肯定坚持不了几天等。而大部分的管理人员却在担心自己讲不好，感觉压力很大。
这些情况我们早就估计到了，我们对公司领导说，做什么事都有利弊，我们只要能权衡这种利弊就可以了。我们设立这次内部培训季度的目的主要有：
一是通过内部培训师制度的建立，将公司主要管理人员的知识进行系统整理，他们当中不乏行业的专家，平常没有机会让他们系统地整理，现在要给员工讲课，他们肯定要对自己的知识结构进行梳理和总结，这是他们自己进行经验总结的最好时机；
二是他们中大部分人平时都没有机会与员工进行广泛沟通，有的人到现在也没有过上台讲话的机会，这个机会就是他们展示自己才能的最好时机，公司也可以从中发现一些优秀人才；
三是在培训中，管理人员可以提升自己的综合素质，讲课是一种很锻炼人的方法，讲师要具有良好的沟通能力、表达能力和感染能力，相信大部分人一下子是达不到这些要求的，但关键的第一步迈出去了，他们以后就有信心了；
第四也是最重要的，通过这次集中培训，要向员工传导公司重视员工培训的观念，加强员工特别是中层管理干部的培训意识。
总之，培训他人其实就是对自己最好的培训。
在公司领导的支持下，内部培训季度开始了。正如我们所预计的，很多人开始都不习惯，上台讲不出话来，语言表达不顺畅，员工在下面开玩笑的情况时有发生。中间还有一段时间员工经常不来听课，讲师也经常推辞没有时间。但是在培训季度结束的总结大会上，很多员工主动上台讲话，场面的热烈程度超出了我们的想象。
有的部门经理说，三个月的内部培训使自己的能力有了很大的提高，刚开始连上台的勇气都没有，到最后一次讲课时已经充满了自信，同时也看到了自己知识面的不足，他决心以后要加强学习；另外，在这次培训中，他还看到了平常没有太多接触的一些同事的闪光点，让他知道相互之间要互相学习，取长补短。还有一些员工从这次培训中获得了系统的知识，全公司各个部门的主要负责人都把自己精华的知识奉献给大家，这样的学习机会是绝无仅有的。
这只是其中一部分员工的心声，我们相信大部分员工对这种培训是从开始的不理解、抗拒到后来的主动听课甚至主动上课的转变，我们设立这次内部培训季度的目的达到了，
请记住，为别人做培训就是给自己最好的培训！
第六部分培训，想说爱你不容易
培训重不重要？相信所有的企业都会说重要。怎么重要？答案可能会有很多种。
培训可以解决问题，所以很重要。
这是很多企业的看法，企业在经营中会遇到许多问题，这些问题的解决途径之一就是找专家上一堂培训课，希望可以立即解决问题。在这种观念的指导下，一般公司的培训部会认为企业很重视培训，因为公司花了很多时间和精力在培训上。向他们详细地询问培训内容和培训对象时，我们发觉基本上是以生产和营销部的技能培训为主，针对其他部门的培训和管理方面的培训基本没有。可以说，这种解决问题式的培训往往功利性很强，从公司战略高度考虑的前瞻性培训由于不能立即为企业带来效益基本被放弃了。
培训是一种投资，是提拔人才的途径。
从培养人才的角度出发，如果一个人是你要提拔的对象，你最好给他相应的培训机会，提升他的综合素质。对于适合企业关键岗位的人才，企业要为他们的个人职业生涯规划做好各种基础工作，其中一项就是针对个人的培训计划。因此，培训对于企业来说也是一种提拔人才的途径。
培训应该是防火，而不是救火。
很多人都知道，跨国公司是很重视培训的，每年都要做培训规划，对公司一年的培训内容及费用做出计划。国内很多公司也在培训体系方面做了大量的工作，那么，国内企业与跨国企业之间在培训上的差别到底在哪里呢？我们可以举个例子，国内企业可能每年都有一些消防知识的培训内容，但几乎所有的国内企业都把这种培训看作是形式主义的内容，讲讲课应付过去就可以了。但大部分跨国公司却要找个专门时间，除了培训之外，还有大张旗鼓地预演一下。要知道，预演是需要成本的，需要员工放下手边工作来配合，这可不是每一个企业都能接受的做法。有人分析，如果两个工厂同时起火，训练有素的外资公司员工3分钟内就可以全部撤走，而中资公司员工要撤走起码要半个小时。火灾发生的每一秒钟都可能造成人员的伤亡，半个小时人员才能全部撤走的中国企业的损失要比3分钟就能全部撤走的外资企业大很多。
真正重视培训的企业，应该把培训当成一项提升公司素质的战略来考虑，要使培训起到防火的作用，而不仅仅是救火！
15。4 人才接力捧，一线经理人的第一考核指标
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再与公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？
因为公司人才梯队的培养，最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理手里，他们才是主要的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
但这里有一个问题，是许多公司无法解决的难题。这就是管理学的有名定理：
帕金森定理
帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究、写出一本名叫《帕金森定律》书中的一个定理。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们也不会对自己的权利构成威胁。既然两个助手无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
可以想见，这个定理与我们提倡的理念恰好是相反的！
如何解决？
问题最终汇总到公司的高层，如果公司高层没能力在其位谋其职，那么他就会象帕金森定理一样，一个部门经理能完成的工作，他要叫两个部门经理来完成，尽量不给他们晋升的机会。所谓上梁不正下梁歪，公司高层如此，部门经理也好不到哪里去，结果全公司就会感觉大家都在忙，都很尽职，每天都要加班加点，人员越来越多，但效率却越来越低！
因此，有没有一个能力强的企业家，有没有能力强的核心团队，是帕金森定理能否起作用的根源！
如果有一支能力强的核心团队，那么问题就要集中反映在：
提高部门经理素质，为他们设计职业生涯通道！
不断提升部门经理的综合素质，提高他们的技能，通过良好的职业生涯规划，让每一个部门经理都有广阔的晋升空间，这是解决公司人才梯队问题的根本。如果他们的问题没有解决，就象是淤泥堵住了河道，人才通道就会不畅通。所以，公司要清楚提高部门经理素质的重要性，通过建立这种激励制度，让每一个部门经理都知道：
为公司培养人才是他们的第一职责！
按照中国传统的权谋之术，相信大部分高层在挑选部门经理时会充分考虑未来下属的发展是否会对其地位造成影响，而大部分部门经理在挑选助手时也会思考同样的问题。尤其是在强调能力与业绩导向的企业中，这种潜意识的价值趋向会显示得更为明显。
我们一个采用直线职能制的食品加工业咨询客户就存在极为严重的能力倒金字塔式危机。一方面高层面对企业发展的需要，痛陈人力资源体系的不完善，人力资源素质太低难以跟上企业的发展等弊端，另一方面却是部门经理没有进出通道，公司也没有制定内部高层领导的产生制度，高层全部从外面招聘，内部的高层没有竞争压力。而部门经理在选择部门员工时，无不挑选那些能力比自己低好几个层次的人。公司整个人力资源状况效率低下，短时间内的确无法跟进规模扩张的速度，而每个领域的事务无不只依赖于某一个人的能力支持，如果某一经理辞职，则立即会出现无人可替的局面，这种情况对于整个企业的发展极为不利。
基于自身利益而非顾全大局的选才原则，必然导致管理干部利用权威和各种影响力而没有效培养下属，这是非常不利于企业人才储备计划的实施的。
没有不好的员工，只有不好的主管！
企业必须充分意识到人力资源管理的这种潜规则，打破它，改变它，并且通过制度、通过各种管理工具强制要求中高层干部为企业培养下属、培养人才。当然，也必须设置好任职资格管理系统以及企业人员晋升机制，否则，中高层干部自己的路都堵死了，怎么可能带好自己的下属呢？除非他自己走开。
在建立能力导向的绩效考核体系中，加入领导力提升的指标，就是要在中高层干部中建立这样的理念：你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，说明你能力不行。没有不好的员工，只有不好的主管。
IBM：领导力发展计划的经验
IBM公司在打破管理干部的领导力方面，通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管、谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。“我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石”。
IBM公司拥有三百多名成员的强大高层管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都能被发现并在最高管理层的季度会议上得到论证。在这