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IBM公司拥有三百多名成员的强大高层管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都能被发现并在最高管理层的季度会议上得到论证。在这些会议中，最知名的要数IBM公司所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都要做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，表达了自己对这个流程的承诺：“大家都知道，如果这些‘“高潜质人员”’在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人去找推荐名单的高层经理们算账”。
通过类似的办法，IBM公司的直线经理们担负起了领导力发展的责任：他们知道，除非自己表现出具有发展领导人的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员能在各类会议和场合被识别出来。
IBM公司在领导力发展方面取得成功的第二个关键是，公司投资于流程，而非产品。公司领导力发展流程接受“IBM领导力架构”的指导——这是公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。GEOC由大约50名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成，他们帮助IBM公司的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
该架构的重要部分是经过反复研究制定的一套领导力胜任素质，即IBM公司杰出领导人所表现的11项技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石，评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的，他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。
该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，IBM公司擅于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性以及进行跨部门的合作。
15。5 学习，让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
管理学上关于人与猎狗之间的寓言很多，其中有一则“老猎狗的悲哀”让我们对现实生活中企业的人力资源现状又多了一些思考。
故事是这样的：一条老猎狗年轻力壮时从没向森林中的任何野兽屈服过。年老后，在一次狩猎中，遇到一头野猪，他勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵。由于他的牙齿老化无力，不能牢牢地咬住，野猪跑了。主人跑过来后大失所望，痛骂他一顿。年老的猎狗抬起头来说：“主人呀！这不能怪我不行。我的勇敢精神和年轻时是一样的，但我不能抗拒自然规律。从前我的行为受到你的称赞，现在也不应受到你的责备啊。”
在我们咨询的企业中，这种现象不计其数。许多企业的老员工，对企业忠心耿耿，在企业一做就是十几二十年，但现在企业发展壮大了，对员工的综合素质要求提高了，老员工们已经不再适应企业的要求，应该如何“处理”他们是许多公司老总最头痛的事情。从公司发展大局考虑，公司要想在市场竞争中不断发展壮大，只能靠企业自身的能力，但企业是社会人的企业，它不可能只考虑市场单方面的因素，还要考虑许多社会因素，比如老员工对企业忠心耿耿，但能力大不如从前，是留下他们让他们在企业里养老还是直接辞退他们，这对许多中国企业而言是一个两难选择，到底是建立以能力为主的文化呢，还是要考虑到以忠诚为代表的文化？
从老猎狗的角度考虑，它把一生都奉献给了主人，年轻时它做了不少贡献，老了能力下降并不是它主观原因造成的，而是自然规律造成的，难道这也有错吗？
企业的老员工也是这样考虑的。
人的能力主要分两种，一种是自然能力，它主要是靠身体的自然状态决定的，人都会经历从年轻到老的过程，这是自然属性决定的；另一种是学习创新能力，这种能力综合体现出来的就是思维，思维可以超越自然的属性，有的人虽然有博士学位，但如果他不继续学习，综合能力就会下降。因此学习创新能力所形成的思维与自然能力并不是成正相关的，相反，我们经常看到拥有高学位的人的思维方式比那些低学历的人要差得多，就是我们经常说的有学历没知识。
一个企业的人力资源战略，必须要在一定高度上综合考虑多种因素，老、中、轻三种年龄结构相配合才是一个完美的组合，关键是如何避免出现老猎狗的情况。人的自然属性是不可逆反的，但人的学习能力却会不断提高。
第六部分让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
方法只有一个，不断学习。活到老学到老，中国人深知其中的道理。作为企业，不断地为员工创造学习机会，使他们不会因为自然属性的原因被社会淘汰。
从这个角度分析，企业仅仅给员工提供物质方面的福利是短视的，应该把培训、学习的机会也列入员工福利范畴之内，而且这是对员工的一种终生福利。
培训是给员工的一种福利，是一张长期饭票！
人的学习有三种境界：
第一种是为学习而学习，读书完全是为了考试，这种人一旦上完大学，他们就会终止学习，直到被生活所迫才会重新拿起书本，他们属于被迫学习者，这种是庸人；
第二种人热爱学习，他们读书不完全是为了考试，而是为了某种兴趣、爱好或目的，他们主动学习，不断学习，而且学有所用，但他们学习的目的多数是为了自己，也就是说他们只能将学到的知识为己所用，纯粹索取，没有贡献，这种人是凡人；
第三种人不但热爱学习，而且有所领悟，有所超越，能够将前人的知识总结后进行创新，主动将新的思维和观念传播给其他人，也就是说，他们不仅索取，而且还对人类有所贡献。他们在内心将学习看成生活的意义，把学习当作前进的动力，他们是伟人！
企业要做的，就是努力将企业里的庸人变成凡人！
如果老猎狗的主人在老猎狗年轻时就经常教授它一些别的技能，例如教它如何培训其他猎狗配合主人打猎，如何照顾小孩等，那么在它年老时就会有除打猎之外的一技之长，那么这条老猎狗不仅没有失去存在的价值，反而更加具有不可代替的价值。
企业对员工也一样，不能仅是向员工索取智力和劳动力，还应该给予，给予单项技能的培训，如需要员工做什么就培训什么的短期培训，同时还要根据个人职业生涯规划，给予员工们具有针对性的长期培训计划与体系。
给员工一张长期饭票，让他们永远都有一颗二十岁的心脏！
第16章 留才，软硬兼施
16。1 不是怕你赚钱，而是怕你赚不到钱
一个公司营销激励政策好不好，关键看它适不适合公司的营销特点。一般公司都希望营销人员能自己承担营销费用，公司只管给提成就行了，这是低工资福利、高提成的做法，管理难度低，公司费用的支出风险也相应降低了。但对于另一些公司而言，他们并不喜欢给提成，只是给予项目奖金，也就是高工资福利、低提成，甚至没有提成，这种做法的好处是公司给营销人员相对的稳定性，公司能够掌握终端的消费者资源；弊端是即期激励效果差，员工积极性容易降低。
这两种做法根据不同行业的特点、不同公司文化和公司不同发展时期进行选择。一般在公司营销体系不是很成熟、客户来源尚不稳定时，要采取低工资福利、高提成的做法，在公司营销体系成熟、客户相对稳定、特别是公司能够掌握终端时，就可以采取高工资福利、低提成的做法。
但无论公司处于什么时期，采取什么营销方式，营销费用的投入与营销人员的费用付出始终是公司最大的一笔支出，所以企业里会经常出现“又要马儿跑，又让马儿不吃草”的现象。
这是我们给企业做营销咨询经常碰到的问题。
公司给市场营销部门一定的费用控制比例，同时给予一个相对较高的营业收入指标。这时市场负责人就会经常与公司讨价还价，尽量提高费用投入，降低营销收入和利润指标。
这是不可避免的情况，这两者之间在大的利益方面是共同的，但在具体操作层面上又有矛盾之处。
如何减少矛盾、增强共识是营销咨询中比较头痛的问题。
例如在给一家公司做营销咨询时，公司提出要改变现在所有营销费用全部从公司出的做法，降低公司的营销费用。
经过调研分析，我们初步的结论是：
该公司的总体营销费用在行业中并不算高，而且从发展阶段及新业务所占比例比较，总体营销费用还比较低。公司感觉营销费用高的原因在于：
总体营销费用虽然不高，但营销费用的投入产出比低，所以公司感觉不“值”！
那怎样才能让公司感觉“值”？
两个方法：一是合理分配新老业务的费用支出比例，尽量提高新业务费用支出比例，降低老业务费用支出比例；二是采取过渡性费用承包方式，让个人承担更多的费用支出，提高个人对费用的合理使用性。
从该公司的未来增长性讲，我们首先考虑的是给出一个过渡性方案，因为营销是涉及到公司核心业务的部门，如果方案不试行，一旦出现大的波动，就会给公司造成很大的损失。如果公司方案试行顺利的话，就可以进入正式运作阶段。
我们将该公司业务划分为现有业务和未开发业务，总体营销费用在这两者的分配上有一个比例的调整：对公司现有业务这一块，因为公司已经可以进行控制，就采用过渡性费用包干的方法，提高业务员的费用利用自主性；对未开发业务，公司在总体营销费用上也会有所侧重，从某种程度上我们倾向于公司能在明年形成一定的市场体系。
过渡性费用包干方法就是将个人的大部分费用，一般包括工资、差旅费、招待费、提成费等费用归个人承担，然后将这些个人费用分正式费用和非正式费用。正式费用按照相关规定先从公司支出，最后在项目提成里扣除。非正式费用则需要通过审批制，审批制有三种做法：1。如果业务员自己有能力承担开发业务的费用，风险大，收益就大；2。自己没能力承担的费用就由公司全部承担，承担的风险小，提成比例也就少；3。，如果公司内部没有人愿意接受完全由个人承担开发业务费用这种方式，公司只能外聘超级营销人员完成工作。这样业务员本人可根据自己的情况进行选择，这样可做到责权利对等。
这个提成方案最关键的原则就是责权利对等，如果没有责权利的对等工作就很难完成了。
对公司来说，如果公司在业务上投入多，收益肯定就多，风险越高收益也越大。非正式费用采用审批制的好处是有效地控制了公司的费用流向，公司通过审批也大概知道这笔钱用到哪里去了，该不该用；但激励的效果却很强，因为钱是公司先出，但最终是要在项目提成里扣，所以用得多提成就少，用得少提成就多，反正费用是透明的，只要确定风险责任制就可以了。而业务员也知道如果自己有能力就可以去选择大风险的业务，没能力就可以选择风险小一点的，有效地激发了业务员的积极性。
曾国潘说过：欲立先立人，欲达先达人！
所以，企业应该大声说：不是怕你赚到钱，而是怕你赚太少钱！
经营者的想法是：并不是说我不愿花钱，而是说这个钱我花得要值。
从某个角度来讲，如果营销人员赚不到钱，公司是很难赚到钱的。所以公司与营销人员的利益点是一样的。但是，
用最少的钱办最多的事是任何老板都想达到的境界！
这就是矛盾所在，但通过以下的方案，可以在最大程度上缓解这个矛盾。
管理学上经常讲的一个哲学就是“水至清则无鱼”，任何一个管理制度都不可能解决企业内的所有问题。
因此尽量加大营销人员自己能够掌握的费用比例，通过他们自己对费用的控制，提高投入产出比，减少公司对费用的控制难度。
这套体系有一定比例的测算性。以后每年都可根据上一年指标上下浮动的比例进行调整，使它有持续性。
以下是该方案的大致内容：
1。方案设计的原则
（1）立足市场份额原则
公司目前处于市场的高速开拓期，在利润与市场的矛盾上应该有所取舍，建议公司将市场份额列为公司营销战略的第一目标，以便在此前提下获得合理的利润。
（2）立足建立市场态势原则
此方案建议整体营销费用和政策的倾向性应立足建立2005年公司战略目标的达成，也就是说，在营销费用的支出比例上要有所侧重，重点在于能否形成2005年业务目标的市场份额，而不仅仅是2004年度的经营目标体系。
（3）建立基于价值的分配体系原则
营销费用的投入产出率是衡量营销费用是否合理的关键指标，目前公司营销存在的主要问题并不是减少或增加费用和如何合理分配费用的问题，而是如何合理提高费用的价值，即投入产出比的问题。因此方案的设计主线就是最大程度地提高公司的成本价值，在此基础上形成基于能力、基于价值的营销分配方案。
（4）最大程度提高营销人员工作积极性原则
此方案争取在原方案框架内最大程度地提高营销人员的工作积极性，在同比降低总费用比例的前提下，与提高市场份额同步地提高业务员的实际收入水平。基本思路是使业务员原来灰色收入部分比例降低，提高显性部分收入水平，尽可能做到费用自负、节省即收入的效果。
2。方案的主要修改之处
（1）业务划分原则
业务划分原则应该是以有无业务发生为标准，这样总体上公司的业务可分为已开发业务及待开发业务（可以再分为新增业务，即原有业务基础之上的新业务以及新开发业务，原来没有发生业务联系的开发业务）。
（2）片区划分原则
建议不以行政区域来划分片区，而应按照市场指标体系（例如通常必须包括的三大指标：市场增长率、市场容量和市场开发难易度）来划分片区。
其他地区可以根据以上指标进行测算，确定片区范围。
（3）过渡性费用承包制
A 已开发业务
根据80/20原则，公司关键业务来自A地区，占公司业务的一半以上，属于关键客户，现在这个客户是公司可以掌握的，业务员只是做一些日常业务性工作，其提成比例应该降低，而且该业务属于较成熟业务，总体风险公司能够把握，建议可以在此地区采取“费用承包制”。但考虑到“费用承包制”可能给公司带来一定的风险，建议采取过渡性办法，日常费用（指差旅费、手机费、交通费）由自己承担，公司只给提成。招待费和礼品费等由公司按额度统一分配和指导，由个人自主支配。
但这里要避免一种风险，即业务员为提高个人收益会尽可能将维护费用减少或转嫁到公司头上的风险，因此公司要建立相应的日常业务跟踪体系和考核体系，同时将部分提成费用分期支付，以降低公司风险。
B 未开发业务
未开发业务可以设置为两种体系，一种是公司承担所有费用，业务提成比例降低，但要保证其基本生活费用；另一种是个人承担日常费用，公司承担重大关系费用，业务提成上升，这种方式适合经济基础较好及社会关系广泛的营销人员。
（4）主要营销人员持续激励政策
为维持主要营销人员的稳定性，充分发挥他们的市场开拓能力，做到人力资源的充分优化，通常在片区经理（按照目前公司的组织形式）第一年开发片区成功之后，第二年该业务自动转入公司维护体系，而该经理重新选择新片区进行开发。公司承认他在原开发片区的价值，公司在一段时间内（如三年内）每年固定分配一定比例的提成费用给该片区经理，但他同时负有维护原开发片区的责任（具体要结合绩效考核及岗位责任书操作），纳入公司考核体系。
（5）一般业务员激励政策
从公司营销体系特点来考虑，公司不会有太多的营销人员，营销人力资源结构特点在“精”不在“多”，也就是说普通行业营