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第六部分适者生存
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是根据平等原则，而是哪一只小鹰抢得凶就喂谁，这种情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，只有凶狠的才能存活下来，这样，老鹰一族愈来愈强壮。
这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争中遭到自然淘汰。
对于这个法则，我想正处于改革开放中的中国人能深刻地体会到其中的道理，邓小平不就说过一句名言：
不管白猫黑猫，能抓老鼠的就是好猫！
就是这句话，解决了中国人多少年来的争论和困惑，因为它说明了自然最原始却最有效的道理：
物竞天择，适者生存。
有个企业家向我诉苦，他在平时的工作中经常会向管理干部灌输一些管理思想，但他们好像没听进去多少，而你们咨询公司却能在短短三四个小时的时间里就能让他们接受这些管理思想，这是为什么呢？
我说因为我们两个人说的角度不同，你是局中人，你跟他们讲就好像是在批评他们，自然他们没有用心去听；外来的和尚好念经，我讲他们当作是一次学习的机会，内心就没有抗拒感，结果当然会不一样。
最关键的一点在于：我们讲这些内容的专业程度不一样，你只是把它当成日常管理工作而已，而我讲的时候却是把它当成生存的必要条件，如果我说服不了他们，那我就没有必要给你们公司做咨询，也就是说，我一定要比你专业，这样我才有存在的价值。
物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理。
这个法则具体反映到企业中，就是以绩效为先，用结果说话。
如果企业的绩效适应不了市场发展的需要，企业就要面临倒闭，而企业员工的绩效主要是通过工作绩效来表现的，就是我们经常讲的关键业绩指标KPI，能够完成KPI的员工就是适合企业的，完成不了指标就是能力有问题，要考虑参加培训或退出通道。
16。3 授权，就是陪着新手学开车
授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但对于有效授权，可能有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权，关键在“有效”两个字，有些人不明白，授权还有无效的？我们看看下面这个比喻就知道了。
举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，不然他他就开不好车，这时你会有两种担心：一方面，如果不授权，他就学不会开车；另一方面，如果授权给他，虽然他有可能学会开车，但也有可能出车祸。这时你应该怎样教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了，你要允许他犯错，给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失了继续学开车的勇气。
授权是为公司培养人才的最好途径之一。
授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就要不断培养人才，培养人才的第一步就要学会授权。如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远都不会有能够替代你位置的人，所以授权工作很重要。
你什么时候该授权？
如果你感觉自己没把太多的时间用在管理上，或者总是觉得时间不够用，经常要把工作带回家去做；总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报；自己总有很多事务性的工作要处理，如果你有以上三种情况中的一种，那么你就应该学着授权他人了。
管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。但是有些老板自己什么事都亲自做，老是说员工办事他不放心。其实老板应该有这样的境界：就算自己长时间不在公司，公司也能照常运行，就是说自己在不在公司都一样。能做到这一步，说明老板真的很称职。
授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！
授权首先要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。
不能删除
作为领导，必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。你把某件事情交给副手去负责，实际上你要明确：如果副手做不好，责任由你来负，不能推卸责任说我已经授权给他，因为授权的风险应该是由你来控制的，只要风险是可控的，你就要授权给下属。他有可能第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次的做不好，他永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，风险谁来承担，只能由作为领导的你来承担。
就象上面例子说的，如果明知道他根本连车有几个档位都不清楚，就是说他根本就没有学会开车，这种情况还授权给他去开车，这不明摆着会出车祸吗？所以授权之前一定要评估一下风险，如果这个风险不能控制，那就不能授权，不然结果可能另一种情况了。
但只要觉得这个风险可以控制，就是说最多是走多点弯路，或者有点小磨擦，那就应该让他去试一下，因为新手开车肯定是会出点小麻烦的，不然他可能永远都不会有开车的经验了。
授权是对公司最大的忠诚！
管理者如果没有授权的意识，凡事总要亲历亲为，以为这样就是对公司的忠诚，其实不然。你把工作都做完了，那下面的人做什么，下属没事做，公司就会觉得人多，就要裁员。那你不是害了你的下属吗？而且公司的人才梯队永远都不会形成。
授权的流程是首先要找到合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。
充分授权与过程监控是互相配合的。上司把事情交给下属后，要在实施的过程中给他一些支持，不断跟踪，不但要叫他把球踢出去，还要教他怎么踢会更准、更快，这才是一种有效的授权，所以说要充分制空权，就要进行过程的监控。
授权是要将责权利一块授出去。
授权有个误区，就是将不好的工作授权给下属，让下属有责而无权；这就是我们经常说的授责不授权。不能只把责任给他，而不把权利给他。例如叫他去买一台设备，但相关的协调权、财务审批权或者说最终审核权由谁负责都没跟他说清楚，只让他凡事一定要向你汇报，不汇报就批评他。虽然你授权给他，但只是把责任交给他，相应的权利却没有给他，这不叫授权，叫推卸责任。
授权的速度也不要太快，当下属不了解或者对你的授权范围还不清楚的时候，你就督促他赶快去做，那么他做错的机率会很大。所以要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。
授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。
培养一个人很不容易，你要教给他一个方法，但不要把自己所有的东西一下子全部套给他，你要相信他、鼓励他，要求他用一种突破思维的新方式完成任务。你要跟他说，按照我的经验可能这样做会好点，但是，你最好用一种新的方法来做，这样才能提升你的水平，而不能用套模子的形式来授权。
还有一个误区是逆授权，什么叫逆授权？比如说你把这个工作授权给他，可是在实际工作中，你发觉凡是重要的决策他都要来找你，而你希望他自己就能做决策，而且凡事他都要向你汇报，事事都要跟你交代，然后你再给他做决策，结果自己也弄不明白到底是谁给谁授权了。
授权的程度，通常的情况是：
你告诉我情况，我来决策；
你告诉我建议，我来选择，你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做；
你可以去做，但是你要让我知道你怎么做，要与我有联系。
授权的程度有好几种，通常情况下，你在授权之后要求被授权人有相关的一些建议，作为一个管理者你希望你的员工给你的建议不是惟一的。你希望他有二、三个方案。这样做可以培养他的思维，让他在考虑问题时能更加系统，因为他在没有充分掌握这个技能的时候，做出来的决策有可能是错误的，所以你要他设计两、三个方案，一是有利于你做决策，二是有利于培养他系统思考问题的能力，这种授权程度是比较好的。在员工做错的时候，如果这种错误不是非常大，你可以故意不跟他说，等他做完后再告诉他为什么做错了，错在哪里。这样他就能知道错在哪里。
16。4 职业化，首先就是要忠于自己
职业化
老板用打工的心态决策，老板不要做员工的事情。员工用老板的心态打工，员工不要想老板的事情。
中国目前的职业化程度较低，我们经常听到这样的例子，清洁工经常想着老板比他多赚多少钱，保姆经常想当女主人。虽然这听起来是个笑话，实际生活中还真有不少这样的例子。
职业化，就是首先要将自己的工作当成一份职业，拿人家多少钱，就应该做多少工作。
职业化就是要忠于自己，忠于自己的职业，然后才有可能忠于自己的事业，才可能忠于公司的事业。
这还不行，对于中国人，还要强调以上四句话。
老板用打工的心态决策
有人会问，老板怎么也要职业化，职业化不是指打工的吗？我说错了，老板，什么是老板？中国企业的老板基本上就等同于股东加职业经理人，他们自己一方面是股东，一方面又是职业经理人，所以他们也是职业化的对象。
老板在做决策时候，要多从打工者的角度思考，这样可以使老板的决策不会太随意，在老板的潜意识里，公司的钱都是自己的，怎么花都无所谓。如果从打工者的角度来思考问题，老板就会想，这个钱是公司的，是暂时借给我用的，我该怎样决策才能让这笔钱发挥最大的效用。换位思考的方式可以弥补决策时的随意性和不科学性。
老板不要做员工的事情
如果是纯粹的股东身份，那老板就要做好股东的份内工作，年终对董事会的提案进行表决就行了，不要整天干涉管理层的工作；既要用人家，又不相信人家，很容易造成股东和管理人员的矛盾的，谁也做不好本职工作。
员工用老板的心态打工
如果你是职业经理人，那就更要做好经理人所要承担的工作，不应该做的事千万不要做，多从老板的角度考虑，多为老板着想，不能只从自己的角度考虑问题。现在中国企业很关注职业经理人的道德问题，在出现“创维事件”后，管理界将职业经理人的职业道德提升到一个很高的位置。下面这首打油诗可作为与老板相处的绝招：
老板肯定没有错，如果老板有错，那肯定还是我的错，如果老板还有错，请参考前面两条。
员工不要想老板的事情
员工要时刻提醒自己的岗位要求，不要总是想老板比自己多赚多少钱，活干的少但拿的却比自己多。中国人不患寡而患不均的心理很严重，看不得别人比自己拿的钱多，以前国有企业的工人都这样想，为什么老总可以拿比自己多好几倍的工资，大家都是主人翁，只不过是岗位不同而已，待遇不能有太大的区别。因此企业老总一般都要做到厂务公开，说明自己一年能挣多少工资，如果不然，员工肯定要猜疑。就算是现在，很多国有企业还是这样，领导层与员工的差距很小，他们不敢多拿，以示自己公正。其实这是错的，不同岗位对企业的贡献是不一样的，一般的工人怎么能够和老总比呢？他对企业的贡献和你对企业的贡献根本就不是一回事，两个岗位拿差不多的待遇才是最大的不公平。不信，让员工去坐坐老板的位子试试！
第六部分市场份额股权化
不同人性格不一样，个人技能与特长就不一样。有的人天生是一块市场营销的好材料，而有些人做客户管理是一把好手，做市场开发则非常糟糕。
就算是不同的营销人员，他们的特长也是不一样的。有的擅长市场开发业务，打起市场仗来生龙活虎，但做起客户服务则水平一般；而有的人客户服务水平一流，但就是业绩平平。因此，一个好的营销体系必须根据不同的营销人员进行合理的人力资源配置，同时要合理安排激励体系，针对性要强，关键的市场龙头，就是市场开发能力强的核心人员要有长期的激励效果，这样才能维持营销体系的稳定性。
能否留住市场开发的核心人才，是营销体系成败的关键！
在给一家大型油墨厂做营销体系咨询时，我们发现他们的营销体系是以大客户制为主的模式。这种模式的特点是营销人员并不多，就十几个人，一年的营销收可以做到几十个亿，客户是大型国有工厂，基本都是大型客户，所以关系营销在这个行业显得很重要，公司的营业收入大部分来自少数几个能力强的营销人员。
如何吸引和留住核心人才，同时降低营销体系的风险就是这个项目的关键。
如何吸引和留住人才？
我们进行了逆向思考。
有能力开发市场的人，他们不在乎一年多收入几万元，按照他们的能力，去同样的公司待遇肯定不会少于一年几十万元，因此短期激励对他们而言是边际效用递减。
他们最需要的是什么呢？
是稳定！长期而稳定的收入！
只有一种方法可以让他们实现这种想法，就是让他们成为老板！
为什么大家都愿意做老板，因为市场打开后他可以有个比较持续的固定收入，打工不稳定，做老板就不同了，只要公司存在就有钱收，赚多赚少全靠自己努力。
对公司来说，要使这些核心业务人员花更多的时间去开发新的业务，不要守在老业务上，对公司的发展极为关键。
但问题是：这些业务人员会想，我为什么那么拼命去开发新市场，我开发完的市场往往都要交给别人去管理，自己的价值根本没得到体现。这样造成了老市场大家都抢着做、新市场却没人做的局面。
有人可能会想，只要调整提成比例不就行了。新市场开发人员提成比例大，老业务人员提成比例小。但问题是老业务也不能轻视，因为老业务也有新的业务潜力，而且老业务占了公司业务的半壁江山。因此，从目前的重要性来说，老业务还是要比新业务重要一些。
我们设计了一套对新开发业务的激励方案。对新业务开发人员来说，一旦市场开发成功，公司除了给予项目提成之外，还会将市场份额作为一个激励方案。例如市场业务是5000万元，那么在本年度除了规定的提成比例外，他还会在以后的三年时间里，每年享受一定比例的业务提成费，也就是说，以后只要这个业务存在，他就可以享受持续性的激励。当然这个比例会比平时的提成比例低，但由于他的持续性，一个新业务开发人员如果能够成功开发几个新的市场，那靠这些市场的固定提成就可以让他有比较固定的收入了，这时就算别的公司想挖走他，他也不会轻易答应，因为那将意味着他会失去在这家公司的固定收入。
公司也没有吃亏，一方面，它可以降低第一次新业务开发的提成比例，风险相对减少了。另一方面也有利于人力资源的配置和优化，新业务开发能力强的人可以不断去开发新的市场，而没有开发能力却有市场维护能力的人可以重点维护客户，有利于公司形成统一的客户管理体系。
统一客户管理体系的好处就在于它能够避免“诸侯割据”的局面。
相信许多企业都会遇到这样的难题：有些能力很强的营销人员，他们为公司带来丰厚的回报，他们是公司的中流砥柱，公司的发展有他们的巨大贡献。但他们也是公司最担心的一�