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对，这就是战略创新的结果，没有什么不可能，关键是你有没有跳出原有的思维惯性，否定自我，创新自我，这是战略创新的基本要求。
战略创新最直接的体现在于能将行业某方面的技术、管理或工艺列入行业制定标准之中，它意味着战略创新结果可以获得整个行业的普遍认同，同时它也是战略创新能够转化效益的最佳途径。
强中更有强中手，制定行业游戏规则
在我们众多的咨询客户当中不乏行业的佼佼者，他们在行业中的地位除了通常我们衡量一家公司实力象征的营业收入、利润率、增长率等财务指标外，还有一项是被许多人忽视但却很重要的一个标准，就是该企业是不是所处行业某项标准制定的参与者甚至是组织者。
每一个行业都有行业标准，行业标准是一个行业规范化的象征，通常都是由国家委托行业协会进行制定，在制定时还会邀请一些行业内著名企业参与制定，因此能参与行业标准的制定就表示这家企业具备了一定的实力。
行业标准的制定规范，一般情况下并不能为参与制定的企业带来直接的经济效益，因为它不可能将标准限制在某个企业的标准之中，它更多的意义是对企业品牌资本的极大增值，消费者都会认为，能够参与行业标准制定的企业，其实力与品牌一定都是行业领先的，只有这样的企业才有这种资格。
第三部分战略抉择，取舍是一种艺术
企业在经营过程中会面临各种各样的矛盾与困难，能否在最短的时间内解决问题，是企业领导者管理水平的体现。
解决问题，首先要抓住问题的核心；分析矛盾，首先要分清矛盾的主次；并不是所有的问题都可以在同一时间内解决，并不是所有的矛盾都是同样的重要；问题有核心与次要之分，矛盾有主要与次要之别。
抓住了核心，抓住了关键，就等于抓住了全局！
在战略的问题上，这一点尤其重要。
许多企业在战略上很模糊，他们有很多想法、问题和矛盾。什么都想做，结果错过了最重要的机会；什么都要解决，结果吃力不讨好，原因就在于他们没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。
把战略的问题当作战术对待，把战术的问题当成战略实施。
企业在不同发展阶段的矛盾是不一样的。小企业的主要矛盾以经营上的问题居多，大型企业的主要矛盾更多地表现在管理上。
一家大型的家具企业，年销售收入在5亿元以上，董事长整天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，但利润率却不断下滑。老板不解，为什么我们公司的营业收入不断增加，但利润却没有相应地上升呢？
经过调研，我们发现，问题出在公司聘请的台湾职业经理人身上。老板不相信，会计是自己的妹妹，出纳也是自己的亲戚，怎么会出现问题？
我们解释说，并不是财务负责人给公司带来损失，而是公司在利润率计算方式上存在问题。老板整天忙于业务开拓，经常不在公司；而总经理只负责管理工作，对市场情况并不了解，特别是在市场价格变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于原来市场的一个判断。当老板在海外要他报价时，他报的价格是不能为公司带来利润的，因此虽然公司业务很好，但生产得越多，亏得就越多！
这听起来很不可思议，但却是一个真实的案例。
公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内部管理通过亲情维系一般来说还可以奏效。但公司发展到一定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓的话，就会出现和上述案例一样的结果。
当公司的主要矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，老板依然把工作重点放在经营上，往往就会顾此而失彼。
更有甚者，有的公司的战略已经出现严重失误的时候，企业领导者们还在讨论怎么解决战术上的问题，以至延误了时机，导致不可收拾局面的出现。
正如一只船出现了大漏洞时，船身已经下沉，而船长还在考虑船应该往那个方向走，结果只能是坐以待毙。
当船出现了不可弥补的漏洞，但暂时还不会下沉时，船长就应该立即思考往哪个方向行驶使船尽快靠岸的问题。
判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能会产生长远性影响。对于一个战略管理者而言，遇到一个问题时，首先应判断这是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯。我们的企业领导人之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才能得到解决。其实，这样做不但解决不了问题，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效甚至更糟，并不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，特别是要寻求问题的根本解决之道。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”。辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行驶时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积、给它施加极小的操作力就能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆点以求问题的根本解决之道正是战略管理的一项重要任务。
5。2 结构随着战略走
组织结构变革有许多的方式和途径，但万变不离其中，组织结构一定要跟着战略走。
有什么样的战略就配备什么样的组织结构。正如行军打仗，如果你打的是陆地战，那你就必须配备相应的陆军和武器；如果你打的是海战，那就应该配备海军和军舰。当你连打的什么仗都不知道时，怎么配备你的士兵和武器？或者说你用海军和军舰去打陆地战，你的胜算有多少呢？
这看起来好像是不可能，但在现实中却恰恰存在。
我们在给一家企业做咨询时，他们刚刚请了一家咨询公司做组织变革，听说效果不错，我们介入之后，经过调研发现一些问题。
该企业的战略并不清晰，或者说有一些模糊的战略思路还未经完善。公司高层对企业未来的发展思路很多，但不具体。该企业组织变革的最大成果就是将原来企业的直线职能制改成事业部制，通过权利下放、明晰责权利的办法提高各事业部的积极性，减少了公司管理层的管理难度。
事实上该企业从组织变革所获得的最大利益并不是组织结构本身的优势所带来的，而是因为加大授权和加强激励造成的，企业从组织变革中得到的利益完全可以通过其他方式达到同样的效果，如改变考核方式，加强经营实体的独立核算，采取部分承包责任制等。
这还不是关键，组织变革由于没有战略的指引，基本上属于就事论事，就现在的问题解决问题的方式也没有前瞻性；甚至出现了将两种联系非常密切的业务强制分开成为两个事业部的事情，违背了事业部建立的基本原则就是不同事业部之间的业务必须是相对独立性强，联系不是很密切。那他们为什么还要这么做呢？因为前一个咨询公司的老总说过，如果他们这两个占公司业务收入最大比例的部门没有分开，那成立事业部制就没有什么意义了，因此不管用什么办法都好，这两个部门一定要分开，那分开后的结果怎么样呢？
将一套杯子和杯盖分开卖，虽然也可能卖出去，但对于大部分顾客来说，同一套杯子和杯盖为什么要分开买呢？而且对于卖杯子和杯盖的部门来说，他们还要经常购买对方的产品，以满足顾客需要购买一套杯子的要求。
因此这两大部门之间经常会出现相互争夺资源、工作配合不到位甚至相互争夺客户的情况。出现这种情况很正常，因为这是体制造成的，他们是两个独立核算单位，公司对他们有考核指标，在利益驱动下，出现上述现象无可非议。幸好这两个部门的老总感情很好，他们从公司大局出发，彼此相互支持，因此没有出现大的问题。但从长远来说，体制决定了两大部门之间必然会出现利益冲突，如果换了其他人负责这两个部门，那矛盾的出现就会对公司造成极大的影响。
5。3 守、盯、想，战略业务发展三步曲
中国企业在发展过程中，会遇到很多诱惑，特别在目前的中国市场上，投机永远比投资多，很多雄心勃勃的企业家都想尽可能地壮大自己企业，他们秉承“利润第一”的原则，或者涉足多个领域，或者在同一行业内涉足多个业务，看到什么赚钱快就做什么。这种做法本身无可厚非，我们说过，能否两只手拿筷子，关键看你是不是具备这种能力。
但是不是所有赚钱的项目企业都要上，是一起上还是有安排的上？
这有个假设，企业的资源到底是有限的还是无限的？
根据经济学的假设，社会资源是有限的，那么，企业资源肯定也是有限的，这就决定了企业必须做到资源利用率的最大化，把有限的资源投入到无限的市场中去。
在战略安排上，企业也不可能在一定时期内上马所有可以赚钱的项目，必须分步骤、有策略地合理分配资源、时间、空间，这样企业才有可能获取最大的利润。
我们把这种战略安排叫做战略业务发展三步曲，就是将要发展的业务分为核心业务、新兴业务和种子业务，用一个形象比喻就是：
守着碗里的，盯着锅里的，想着别人碗里的。
“守着碗里的”是指自己能赚钱的核心业务，“盯着锅里的”是指新兴业务，“别人碗里的”则是指种子业务。
每一个企业在战略业务的安排上都可以将不同的业务按照这三种类型进行分类，这样分的好处是可以将资源按照业务的优先次序进行排序，根据企业资源的情况合理安排资源的分配及时间进度。
如果一个人想结婚、买房子和买汽车，而他一年只能赚6万元，那他想一年内解决这三件事情的可能性很小，同时做这三件事结果只能是顾此失彼；如果他先在一年内按揭买房子，同时准备在第二年结婚，第三年再买汽车那成功的可能性就大很多。
战略业务发展三步曲目的就是要解决以上例子存在的问题，避免在某段时间内什么都想做结果什么都做不了情况的发生。尽量做到一定时期内有所为有所不为，所不为是为了下一阶段的有所为，而现在的有所为是为了下一阶段的不为。也就是说，
三层面业务之间是动态转换的。
现在的核心业务，可能就是将来的非核心业务，现在的种子业务，可能就是将来的核心业务，它们之间的关系是跟着市场的发展而发展的，因此在公司内部的重要性也就会动态转换。例如一家公司目前的主要业务利润来源是钢材，种子业务是铝材，新兴业务是铜。现在钢材在公司的利润来源中占80％以上的比例，而铝材只占15％的比例了，铜则占5％的比例。但在两年后的战略计划中，钢材所占利润来源只有35％，而铝材占到了55％，铜占了10％。三者之间的关系是动态转换的，它说明的是企业资源在不同阶段的不同安排。
5。4 价格或差异，一碗难端平的水
企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必须确立公司的竞争战略。
何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你产品的原因。
一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。
这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，谁会愿意购买这样的产品？
这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。
战略大师波特在对行业结构进行深入分析，并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。
一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，以获得较高的利润和较大的市场份额。
二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜。
三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在这个空间中选择产业内的一种或一组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
这三种战略各有其特点，对于企业来说，只有适合的才是最好的。
物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。
如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。他们把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到企业里，以每台8美元的成本价向美国公司供货（美国企业成本为30多美元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台变压器5美元的价格供货（日本变压器价格为20多美元）。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕，由于工人们采用“三班倒”工作制，每周开工时间可达156小时，产能利用率达到90％以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就比国外企业下降了5～8倍。
从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。
诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来简单，实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本根本没有意义，因为价格低廉必然要造成质量下降，能够在保持具有竞争力的质量的前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。
第三部分没有什么大不了的行业
因此，取得差异化的竞争优势相对而言成为大部分企业能快速获取的竞争优势之一。
对产品价格及成本的降低难度总体上高于差异化的难度，因为哪怕对产品进行局部创新，也能引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业的竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。
当然这不是绝对的。就中国企业的现状来说，成本优势是绝大多数中国企业生存的根本，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，于是他们就做国际价值链的生产车间，按国际惯例这种做法被称为OEM，也就是将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是我们通常所说的贴牌生产。
但这毕竟不是长久之计，OEM企业在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游掌控，如果不逐渐走上差异化的战略道路，所谓的拉美现象很可能在中国重演。
个性的才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势必然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要