按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
谖蠢戳饺昴诘闹饕苁谴笥胄〉拿埽皇乔坑肴醯拿堋Ｕ缫桓鲂『ⅲ谟氤赡耆司赫保牧邮剖切《皇侨酰男≡斐闪怂木粤邮疲皇撬娜跣纬伤木粤邮啤Ｒ虼怂奈侍庥Ω檬窍瘸ご螅缓蟛攀侨蒙硖迩孔场５比唬绻跻灾了娌幌氯ゾ土淼北鹇哿恕！ �
因此，我们一定要树立这种观念：
中国企业是为了强而大，而不是为了大而大，或者说，我们是为了实而做虚，而不是为了虚而务虚。在做大的过程中求实，在务虚的形式中求强，才是中国企业的最佳选择。
5。7 专业化或多元化，看你具不具备“三心二意”的能力
在战略的选择上，公司层面的战略模式无非就是专业化经营和多元化经营这两种最主要的模式。世界上不同的企业在这两种模式的选择上都有成功的案例，但对于大部分公司来说，专业化经营似乎成功的概率更高一些。
中国企业在这两种模式上的争议也非常多，到底那一种模式更好，见仁见智。我们认为，这两种模式都可以成功，关键在于你能否掌握实现这种战略的能力。
一心一意，专业化战略。三心二意，多元化战略。
不同的人天生的核心特长也不同，有的人左手灵活，有的人右手更灵活，而有的人左右两只手都一样灵活！
到底哪一只手使用起来更灵活？这要取决于你具备使用哪只手的能力！
战略也是一样！
专业化经营的战略，它对企业利用资源的能力主要表现在深度上，也就是你要将你所有的资源用在刀刃上，专注，一心一意，这样才能充分发挥资源的优势。
以专业化经营战略并专注某种核心竞争力为代表的公司很多，其中沃尔玛就备受世人瞩目。
沃尔玛作为连续三年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，一向将战略集中在越超大卖场的领域，并以低价的战略著称，即使由于低价而不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱怨，负面曝光率简直可与其规模相提并论也在所不息。
为了增加全球市场份额，沃尔玛总以尽可能低的价格出售产品，而在维持最低价时依旧能够获利，这样，沃尔玛必须将成本降至最低。在全世界，没有一家像沃尔玛这样将低价策略执行得如此成功的公司。
产品购买价和员工工资福利是沃尔玛成本中最大的两块。
沃尔玛的雇员数为130万人，为降低成本而提高每个员工的生产力是不奇怪的。所以我们经常会看到强调企业文化的沃尔玛为了降低成本而采取了强硬的解雇措施，甚至为此而造成法律的纠纷也在所不惜。
另外，这种低价就需要压价，这是不可避免的，而其中一些供应商会吃不消。沃尔玛的长期生存依赖于降低对客户收费的能力；如果它不能找到不断适应价格更低的供应商，就不能给客户更低的价格。因此许多沃尔玛的供应商对沃尔玛的强势压价政策也颇有微词。
沃尔玛的强势在于与客户无形的约定：给消费者最低的价格。
沃尔玛为了生存，必须给予客户尽可能最好的条件，如果沃尔玛失掉了这个优势，就会逐渐失掉市场领先地位，因为客户会转而选择最低价格的商店。虽然丢掉市场领先地位并不意味着沃尔玛会立即解体，但会导致投资者回报的减少。也就是说，沃尔玛在维持市场领先地位、满足客户需要、股东意愿与雇员、供应商方面除了降价没有其他余地。
因为专业，所以专注；因为专注，所以更专业；因为专业，所以更容易形成核心竞争力，这就是选择专业化战略的理由。
多元化经营的战略，对企业的要求就是你必须具备同时使用两只手的能力，也就是说，你要具备“三心二意”的能力。
多元化战略还要分相关多元化和非相关多元化战略两种。相关多元化又分为按照产业链向上下延伸的纵向一体化战略和向产品线上下延伸的横向一体化战略。
非相关多元化战略是指企业进行与主营业务没有太大关联性的行业或业务的战略。
无论采用哪种战略都有成功的企业，但相对于非相关多元化战略，相关多元化战略的成功率要大得多。
位居2003年度《新财富》400富人榜第5位的刘永行，以生产饲料起家，拥有35亿元的身家。刘永行在东方希望集团的扩张中，选择了纵向的扩张方式，即向上、下游打通产业链。
近年来，由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业。2002年，东方希望集团开始大规模投资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链。同时，东方希望集团也向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。
刘永行恪守三项投资原则：专业化经营原则，稳步扩张原则，向上游扩张原则。
刘永行认为：可以多元化投资，但绝不多元化经营。他坚持专业化经营，虽然他在金融、快餐等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。即使在决定投资铝电产业、赖氨酸产业后，刘永行仍然认为这种做法没有“违反”他专业化经营的原则，只是将专业化经营提升到了产业群经营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电与饲料业链接起来，形成了一个有机的整体。
还有其他企业也选择了纵向多元化战略，台塑集团就是典型的案例，王永庆因打通了塑胶和化纤行业的上、中、下游经营环节，得以独步台湾。
因为收购科龙而名声大噪的格林柯尔董事长顾雏军，在制冷行业的扩张中却选择了将竞争对手变成合作伙伴的横向并购方式，大规模收购竞争对手。
2001年末，格林柯尔收购处于困难时期的广东科龙；2002年9月，他收购了原吉诺尔电器有限公司的全部资产；2002年12月，收购了上菱电器股份有限公司和远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线；2003年5月，与杭州西冷集团签署了控股合资协议；2003年5月，以20。03％的份额控股美菱电器，成为第一大股东。至此，顾雏军手中握有美菱、科龙、容声和康拜恩等四个冰箱品牌，其中的科龙和美菱，与海尔和新飞并称国内冰箱业的“四大天王”。顾雏军因而成为中国冰箱行业的领军人物。
国内知名的“青岛啤酒”和“燕京啤酒”也选择了横向扩张，他们大举收购国内啤酒生产企业，在短期内实现了产量和销量的快速增长。
非相关多元化战略是指：在国际上，一般是大型企业在某一领域已奠定领导地位、发展余地已不太大时，才会选择这种战略方式。在国内，虽然大多数企业规模很小，但也经常采用非相关多元化战略，通常一家资产只有几十亿甚至几亿元的企业，就涉及诸多行业，有段时间，几乎每个集团都有房地产业务。
国内目前较为典型的混合型扩张案例中，复星集团和德降集团算是比较成功的。以制药起家的复星集团，目前涉足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域；在资本市场颇有影响力的德隆集团也采用了典型的混合型扩张模式，他们主要涉足的领域包括汽车及零配件、电动工具、食品饮料、金融等。
存在就是道理。成功自有成功的理由。虽然国内有一些实施多元化特别是非相关多元化战略成功的案例，但大多数的企业并不具备这种能力。很多人会举美国通用公司多元化战略的成功案例，认为多元化战略应该说比专业化战略可行，其实这是以个性来推论共性的做法，毕竟采取多元化战略的同时又能取得象通用这样成功的例子只是少数，大部分的公司还是靠采取专业化战略成功的。
但我们并不排除目前在中国采取多元化战略有时更容易成功的可能性，中国正处于过渡经济时期，投机的机会很多，许多公司赚一把就可以维持很长时间的运作，所以他们会不断寻找适合他们的商机，他们公司很有可能采取多元化战略。另外，有很多国有企业凭借着自己天然的优势，在许多领域都具有竞争优势，无论做什么都容易赚钱，这种企业的战略基本形态也是多元化的。
从理论上说，一个企业一般采取专业化战略比较容易成功，因为它可以集中所有的资源专注在某个领域。
第四部分战略实施，没有什么比做到更重要
如果一个人一辈子就做一件事，那他的成功概率要比别人大的多。
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
“永不进入”！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像通信产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地跳舞，直至死亡。他以此告诫下属：要能经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。
多元化战略通常是企业在某个领域已经无法取得竞争优势，或者该领域已经无法保持快速增长，或者该领域风险非常大，必须通过采取新的战略来降低风险的时候才会采用的战略。
从长远分析，中国企业的竞争将越来越激烈，中国的市场也会逐渐走向规范，企业的竞争激烈程度使多元化战略的风险增大，许多企业会减少投资的领域，降低经营风险，从多元化转向专业化战略。
第6章 战略实施，没有什么比做到更重要
6。1 瞎子背瘸子，优势互补战略
战略思维，是一个企业实施战略要关注的原则及方向性思考，如果没有一种清晰的战略思维，就如一艘没有方向的船在大海里航行，任何风向对它而言都是逆风。
不同企业不同阶段的战略思维并非一致，任何战略思维都是为企业发展所做的阶段性指引，因此也就没有一个相对而言较为统一的框架，但正如我们多次强调的一样，成功的企业，各有各的成功模式，但一些基本的战略思维却是他们共同具备的，如果没有这些战略思维，他们的战略就会陷入无轻无重、无急无缓的状态之中。经盛的战略咨询项目较为关注的一点是该企业要集中的战略思维是什么，在这种战略思维指引下再来确定具体的战略体系与实施步骤。下面的故事可以说明我们经常用到的一个战略思维，就是优势互补的战略思维。
有一个聪明的男孩，有一天妈妈带著他到杂货店去买东西，老板看这个小孩很可爱，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是这个男孩却没有任何的动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。回到家中，母亲很好奇的问小男孩，为什没有自己去抓糖果而要老板抓呢？小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”
相信有许多人都知道这个故事，但将这个故事所蕴含的思想运用到公司的战略中，却不是大多数企业能做到的了。在企业战略制定中，企业基本的惯性思维都是用自己的手去拿糖果，因为这是最直接也是自己最容易掌握的方法，很少人想去借老板的手去拿糖果，因为这样做有风险，如果老板误会成他不要，那他可能什么都得不到；如果老板没有他想象中拿得多，那他可能就会失去更多。另外很重要的一点是，小男孩要掌握一定的技巧，一定的度，让老板知道他其实很想多拿点糖果，这样才可以达到借势的目的。这个风险许多企业都不愿意承担，也不愿意去尝试，所以大部分企业最终还是选择了自己去拿的战略。
借势发展的战略，无论是大型企业还是中小型企业都需要有这种战略思维，因为无论那一个企业都不可能拥有公司战略所需要的一切能力与资源。例如联想，在1998年进军海外市场的时候，它对海外市场一无所知，就如一个“身强力壮的瞎子”。此时联想并没有想完全靠自己的力量在海外拓展，而是在香港找了几个曾在海外留学、对海外电脑市场非常熟悉的港商合作，他们可以被称为“心明眼亮的瘸子”，就是这样的优势互补战略让联想在香港第一年的营业额就达到上亿元。正是这种优势互补的战略，使联想在很短的时间内就成功进入海外市场。
6。2 整合资源，借势发展的战略
整合与借势，是我们给企业做战略咨询经常考虑的关键战略思维。天下有没有取之不尽、用之不竭的资源？答案是肯定没有！天下所有的资源都是有限性的，都是稀缺性的，这是经济学的前提。
企业要发展，就肯定要面临资源的有限性问题。企业的财务资源、人力资源、管理资源、技术资源都是有限的，但企业是要不断发展的，所以如何将企业的资源最大化是所有公司在制定战略时必须考虑的问题。
我们的一个客户，他们在快速发展的轨道上经常会面临资源缺乏的问题，所以他们的理念就是：
最大化地使用好企业所有的资源，将企业的资源用到极限！
但我们给他们所做的战略咨询理念却是：
用天下人的资源做天下人的事业！
这就很容易知道，为什么有的企业在制定战略规划之后，总是感觉实现不了，理由是公司没有那么多资源去实现这个战略。我们经常强调，企业在做战略规划时，一定不能将战略实现所需的资源全部归类到自己的自有资源，因为企业是社会的企业，资源是社会的资源，如果所有的资源或战略实施都要靠自己的积累，这种企业对自己企业的定义就是狭义的。根据企业理论，企业之所以存在，是因为它能降低全社会进行交易的成本，也就是说企业将交易通过内部化而减低了市场的交易成本，因此它存在的价值。从这个道理上定义，企业就不仅是老板的企业，而应该是社会的企业，那么企业的战略就必须要依靠全社会的资源来实现，而不仅仅是企业自己的资源。
将资源的范围延伸到全社会，意味着资源的来源广阔了很多，而且是取之于民用之于民的良性循环。在这种战略思维的导向下，企业的战略就应该在既有资源的条件下，广泛地开展合作、合资、参股、收购兼并等活动，企业家的管理活动就不会局限在日常的生产运作事务中，而应该从战略的角度出发，更多地考虑如何提高企业的资源合作杠杆，有效地利用别人的资源借鸡生蛋。
对于整合思维，不能片面从单方面进行理解和分析，不然就会走向另一个极端。整合资源的前提是你有能力给被你整合的另一方带来利益。也就是说这种资源的整合必须是共赢的，不然就是对社会资源的掠夺。
另外，作为整合资源的主动方，你要有足够强的整合能力，不然结果可能是你反倒被别人整合了。例如要进行生产整合，你就要有控制生产整合的关键技术，而且这种核心技术还要被模板化、标准化和规范化！
核心技术的模板化、标准化和规范化，是生产整合的前提！
只有将核心技术进行模板化、标准化和规范化，才能将关键技术进行转移，才能使合作企业有可能发展壮大。
战略思维的要点在于掌握借势借力的重要性，任何战略的实现都是整合各种资源为我所用的结果，靠个人的力量、靠单个公司的力量是难以实现伟大的梦想的。企业是是集体的，是社会的，如何调动各种资源为实现战略而服务，是企业战略实施的战略措施之一。
6。3 战略执行力的保障体系——年度经营计划
战略制定出来之后，关键在于实施，没有一套完善的战略实施体系，战略永远形成不了企业的竞争优势，永远停留在计划与现实的矛盾之中。
对于战略实施，中国大部分企业，特别是大型国有企业已经有了一套非常完善的运作体系，他们对于战略如何从制定到落实，如何从公司到个人，如何从年度到月度都有很完善的流程及体系。那为什么中国现有许多企业都被称为是没有战略的执行力呢？
其实原因很简单，我们所说的中国大部分企业战略没有执行力主要指的是两类企业，一类是中国目前经济的主要载体，也就是大型的国有企业，这类企业不把战略当作战略来实施，所以他们没有战略执行力；另一类是众多的民营企业，他们从某种程度上说，连战略规划都没做，基本属于感性战略，因此也就谈不上战略执行力的问题。
大型国有企业的问题主要体现