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我也要指出其他人的不足。法律人士在鼓励许多公司使用各种所谓“金融工程”的工具之前应该深思熟虑。我一直以为人们可以依赖法律意见，坚信法律的许可是不可能被收买的。许多著名的律师事务所显然不明白或者忽视了他们的工作所承载的信任。
会计师和监管者也负有责任。我承认，要任何人分辨出一次精心策划的欺诈都是困难的，但在美国企业界发生的一些不当行为牵涉很长时间内的大量阴谋。而监管者在问题曝光之后才以报复者的姿态出现。
最后，媒体也应该受到谴责，它在市场上扬的时候刺激人们的疯狂，又在市场下滑的时候助长恐慌。较早的时候，媒体的行为变化还没有这么大，但现在无处不在的电视和网络新闻加剧了人们的疯狂。
虽然公司治理的缺陷也应承担一部分责任，但市场崩盘后的冲击波已经导致了深刻的变革。公司董事会通常会召开更长和更具实质意义的会议。公司董事已经越来越普遍地作为董事会和投资者之间的桥梁存在。交叉担任董事的做法基本已经停止，新的股票交易规则要求上市公司的独立董事必须占压倒性多数。
同时，萨班斯…奥克斯利法案扩大了信息披露范围，推动了财务透明，虽然它带来了关于合规成本的问题。公司CEO和首席财务官必须对公司财务结果进行确认，这意味着法律越来越依赖公司内部人和第三方会计师及律师首先审查公司财务结果，也使传统的公司看门人复活。
当然，证券业本身也在经历深刻变化。和解协议要求华尔街提供独立的第三方研究服务，并从制度上把研究分析师与投资银行业务分隔开。投资部门被要求监控其评级的准确性，并额外设立负责合规性的员工来监督分析师的独立性。同时，证券业还被要求在经营自营性产品时审查潜在的利益冲突。
重新掌握我的生活（2） … 《桑迪·韦尔自传》 第四部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
对2002年监管事件的事后分析如果不谈到我自己的管理风格，将是不完整的。在那以后，一些朋友和同事问我是否放权过度以及我的管理方式是否增加了花旗集团的问题。这种说法是不公平的。管理花旗集团这么大的公司，我必须依赖他人。我不可能了解有近30万员工的公司的点点滴滴，如果不把权力下放，我们公司就不可能吸引高质量的高级管理人员。不过，我还是后悔没有更深入地了解我的管理人员和更有力地质疑我们的执业行为。毕竟，顶尖的管理才是我建立声誉的基础。
虽然统一的和解协议使大家都能返回工作，但重建失去的信誉度却是巨大的挑战。我们进行业务操作改革部分是为了平复客户的顾虑，但这并不能使在熊市中遭遇亏损的大量个人投资客户获得完全的安慰。我在经纪部门工作的朋友毫不避讳地告诉我他们现在面对客户有多困难。以我做经纪人的经验，我亲身体验过看到客户赔钱是多么难受的事。
我能够感同身受。由于担心零售业务受到的打击，我决定与沙莉·库朗契克一起会见尽可能多的经纪人员。表面上，我希望介绍沙莉，她刚刚担任我们的私人客户部门主管三个月；实际上，我是渴望与那些我一直怀有特别感情的人见面。与一线人员在一起总能让我情绪高涨。
沙莉和我一天走访了三个城市，在两个星期的时间里，我们会见了近三分之一的一线员工。虽然这些活动并不都很顺利，但仍然令人兴奋。几乎每到一处，我们的经纪人员都会提到失望的客户和人们对美邦员工不诚实的指责。我知道他们都是勤奋认真的员工，对于他们感到的压力非常难过。幸好，我也看到我们与许多客户的关系仍然很牢固。
根据我自己在熊市中的经验，我尽可能地鼓舞他们的士气。我对销售人员说：“要坦诚，在艰难时刻不要害怕与客户沟通。躲躲藏藏只会给你带来更多麻烦。”我们正在经历18年来第一场严酷的熊市。虽然许多人已经不记得赔钱是什么感受，但我安抚他们说，我经历过类似时期，只要与客户保持紧密关系，我们的经纪人员就能够经受住考验。
我的同事和我还必须努力重新获得那些投资于花旗公司证券的机构投资者的信任。我们在2002年第四季度确认了大笔费用，用于支付和解成本和为可能的信贷损失提取准备。在之后的几个星期，投资者质疑我们是否确认了足够的费用，使我们的利润不会受到潜在诉讼的影响。毕竟，我们的情形仍然与烟草行业类似，而后者仍处于悬而未决的诉讼之中。
投资者也会问花旗集团的规模和经营范围是否使管理层无法管理。在短期，我们没有什么办法回答这些问题，只能强调花旗集团在前一年的市场混乱中业绩仍然很好。我们知道信心只能慢慢重建，必须不断提醒投资者注意正面因素。
实际上，花旗集团2002年的业绩好得出奇。我们的利润自1998年创建花旗集团以来已经翻了一番，达到150亿美元，即使在年底发生了超过20亿美元的不正常的费用，利润仍创了纪录。幸运的是，监管问题并没有严重影响我们庞大的消费业务，其利润在这一年的增长超过20％。我们在美国以外的庞大业务也表现强劲。不管纽约人怎么想，太阳并不按照股市的起伏升起和落下！
2003年最初几个星期，我开始越来越期待我们的利润将继续保持客观的增长。对墨西哥国家银行的收购以及最近对加利福尼亚一家储蓄贷款公司的收购为我们带来了好处；整个公司的成本继续得到严密的控制；收入正随着商业和消费者信心的复苏而复苏。我不喜欢我们的股票价格继续低迷；但我相信只要我们保持良好的财务成果，这个问题会迎刃而解。
虽然花旗集团的业绩很不错，但前一年的事件造成的个人伤害并没有被抚平。这年秋天，我接到纽约股票交易所主席迪克·格拉索的电话，邀请我加入交易所董事会。这一邀请使我非常高兴，我想一项纽约股票交易所董事会的任命将抵消那些关于我的越来越频繁的负面报道的影响。
令我失望的是，纽约股票交易所主席错误地让我相信他已经提前向所有监管者提出对我的任命。基于对他的信任，我接受了邀请。然而，当任命的消息公布时，艾略特·斯皮策公开批评格拉索。我感到很害怕。我希望中的信心体现变成了又一次尴尬。我不能相信斯皮策再一次当在我的面前，如此激烈地反对我的任命。
我迅速决定这一仗不值得打。我刚刚被重新任命继续担任纽约联邦储备银行的董事，我想这一任命对我的声誉同样重要。我对格拉索说，只要他发表声明，说明对我的任命只是他个人的意见，我就退出。那年晚些时候，迪克·格拉索自己也面临争议，因为总检察长斯皮策对他丰厚的报酬安排提出质疑，并强迫他辞职。看到事情的后续发展，我觉得幸亏当初董事会任命没有通过。
纽约股票交易所的闹剧几乎就发生在2003年3月我70岁生日的时候。70好像是个很大的数字，迫使我认真考虑应该如何度过余生。我缔造了世界上最大的金融服务公司。我在经济上已经自由。我有一个我爱的妻子、支持我的孩子和极可爱的孙子孙女。所有这些都引向一个问题：为什么我还要如此努力工作？我想我还有15到20年可以用于获得更多的生命成就，我开始认真考虑我的慈善事业以及如何在摆脱花旗集团繁重的日常工作后增强我在这些机构的领导。我对推动韦尔康奈尔医学院的国际化、把卡内基音乐厅建成音乐教育的领导者和把国家学术基金会建成高中教育改革的典范等想法感到兴奋。现在不做，更待何时？
那年3月，琼妮和卡内基音乐厅的发展总监杰伊·戈兰（Jay Golan）为我在音乐厅筹办了一次盛大的生日庆祝会。杰伊想到一个主意，那就是利用庆祝会举行一次音乐教育捐款。我的董事会成员和我都想把我们的音乐教育计划向全球推广，计划运用新技术辅助远程教育，并与全世界的观众进行互动。杰伊宣布我们需要筹集5000万美元来支持这一计划，提议把这一数字作为我的生日庆祝会的筹款目标。“呀，”我说：“对一个晚上来说，这个数目可真大。”但我还是同意了。鉴于这件事对琼妮和我的重要性，我们宣布将捐赠所有其他人捐赠的总合。
琼妮非常用心地筹备这个晚上，700多人参加了这场盛会。沃尔特·克朗凯特担任主持人。晚会一开始是一段关于我的生活的录像，接着介绍了卡内基音乐厅的音乐教育计划和我对之赋予的重视。录像展示出我们如何营造了一个全球性的大教室，并将音乐厅直接带到偏远地区人们的身边。我坐在前总统克林顿和纽约市长布隆伯格中间，我的朋友马友友和曼尼·阿克斯（Manny Ax）为我演奏，我笑得无比开心。
之后，州长帕塔基、参议员舒默和市长布隆伯格为我致词，然后是克林顿总统的演讲。总统感谢我证明了美国的经济制度有能力保证弱势群体不被遗忘。最后，琼妮、杰西卡和马克各自发表精彩的致词，我的孙女劳雷尔为我唱“生日快乐”。晚会的最后，50名我最亲密的朋友和着《俄克拉荷马！》的序曲以诙谐的演唱回顾了我的一生。
那天晚上，我们超过筹款目标，总共筹集了6000万美元（一半来自晚会的出席者，一半为琼妮和我的捐赠），创下单次慈善活动的纪录。我们的私人捐款成为卡内基音乐厅历史上最大的私人捐款，甚至超过安德鲁·卡内基的初始捐赠，这使我感到自豪。
重新掌握我的生活（3） … 《桑迪·韦尔自传》 第四部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
这个晚上对我产生了很深的影响，因为它证明我仍然享有人们的尊重。前一年饱受斯皮策的折磨之后，我曾怀疑我的声誉是否会永远蒙上阴影；现在我知道不会。那么多杰出人士毫不吝啬的为我致词，这一点意义重大，激起了我失去很久的乐观。更重要的是，我认识到或许我现在应该功成身退，这个晚上促使我认真计划继任问题。
要理解我退休计划的最初起因，就必须了解约翰·里德2000年初离开后发生的一些事。当时，花旗集团董事会组建了一个继任委员会，由四名成员组成。我当时强烈感觉不应为我的退休设定固定的时间表，董事会同意把这件事先放缓一年，好帮助公司稳定下来。根据最初的计划，我要在约翰·里德离开两年之内发布继任公告。在几个月里，我与继任委员会讨论了几个公司内部的人选，但我并不急于做决定。但2001年初，我开始更紧张这个问题。
经过三年的努力，我感到花旗集团终于走上正轨。继任委员会成员之一，倍受尊敬也任期最长的董事弗兰克·托马斯，也提醒我董事会非常看重最初的时间表。他用独特的优雅而含蓄的方式提醒我把握住继任问题。花旗集团内部有许多有才华的管理人员，我们立即开始寻找合适的候选人。2002年初，我最优先考虑的是迈克·卡彭特和鲍勃·维拉姆斯塔德，他们掌管着我们最大的两个业务部门。但他们都不能打动董事会。
我们也考虑过德瑞克·摩根和汤姆·琼斯，他们分别掌管国际部和资产管理部，但两个人都没有吸引我们太久。董事会也经常提到从公司外部找人，但我强烈反对，竭尽全力打消他们这一的想法。我认为找花旗集团以外的人简直是失败的象征。我们基本上在所有业务领域领先，如果公司内部居然找不到业内最棒的管理人员，那将是令人费解的。
我还担心如果我们请一个外部人，很有可能失去许多好员工。我们的大部分管理人员已经相当富有，如果他们不满意，就没有什么理由继续留下来。我反复举通用电气的例子，这家公司就没有处理好其颇受欢迎的CEO杰克·韦尔奇的继任问题。通用电气宣布继任方案之后，该公司的两名顶层领导人转向了待遇更好的公司。这是我最不愿意在花旗集团看到的。
不过，寻找外部管理人员的想法从未彻底消失过。有一次，有人提议聘请迪克·科瓦切维奇（Dick Kovacevich），他是富国银行（Wells Fargo）颇为成功的首席财务官，曾经是花旗公司的零售银行家。我连忙指出鲍勃·维拉姆斯塔德掌管的业务比主要从事零售业务的富国银行大而且成功。更有甚者，一些董事让我觉得杰米·迪蒙似乎试探过回到公司。杰米已经成为迅速扩张的中西部零售银行第一银行的CEO，一些董事大概认为我们可以要么通过单独聘用要么通过与第一银行合并请来杰米。但我坚决反对考虑杰米，提醒继任委员会，很久以前他就破釜沉舟了。就我所知，这一想法从未进入实质阶段。
2002年底，我们一达成统一监管和解，我就开始进一步加快步伐。早在监管问题出现以前我就厌烦了那些日常事务，现在尤其想彻底改变我的生活。虽然我过去喜欢扎在工作中，但现在少了那种了解公司一切的热情。某种程度上讲，对衍生工具和结构性产品的学习并没有带来真正的兴奋，而萨班斯…奥克斯利法案下的新的公司治理规则似乎会使官僚主义需要超过这一行业的有趣性。我无法想象心不在焉地工作，这绝不是我的性格。
我希望利润恢复增长的势头和股价的表现能使我一从监管问题中摆脱出来就能以高姿态宣布辞职。随着我70岁生日的临近，花旗集团的股价已经回到监管调查前的水平。我也很感激董事会，整个监管调查中，董事们都支持我。做决定的时间到了，我全心加入继任委员会，帮他们找出合适的方案。
不幸的是，我们仍然没有明显的方案，而且最近几个月发生了一些重大变化。比如，迈克·卡彭特的退休使他退出竞争，查克·普林斯则由于他在整个充满压力的一年的出色表现而支持率大增。他通过掌管全球公司投资银行部证明了他是一个学习很快的人，并赢得了部下的尊敬。
2003年头几个星期，继任委员会和整个董事会继续考虑各个人选。不幸的是，《华尔街日报》使这一任务变得更加复杂，它在3月初刊登了一篇报道，详述了董事会的讨论。这篇文章提到了具体的人选，甚至指出一些董事赞成请回杰米·迪蒙。文章明显来自董事会的消息泄露，我对如此敏感的事情被大众消遣感到很愤怒。当然，这篇报道使花旗集团的高级管理人员紧张起来，大部分人都不禁考虑如何适应这个突然加速的继任过程。
经过了与监管者的周旋之后，我只想要一份和平和稳定，《华尔街日报》的报道却带来了另一个麻烦。为了安抚所有人，我召集了管理团队，告诉他们，在董事会的首肯下，我计划继续留任两年，目前还没有一位高级管理人员在继任讨论中胜出。我们的公共？系部门故意把我说的话透露给媒体，好减轻外部关于我将很快离任的猜测的破坏性影响。
2003年春，关于我的接班人的讨论开始升温，我们正式把人选缩小到查克·普林斯和鲍勃·维拉姆斯塔德之间。鲍勃有非常明显的优势。鲍勃了解消费业务的里里外外，并确保了花期集团的这个增长引擎从不减速。他身材高大，镇定而充满智慧，不动声色的自信气质感染着他的部下。同时，查克比其他人都了解我的思维过程，多年来与我一起处理公司层面的问题，这使他获得了更为广阔的视角。他与我们的监管者关系非常好，非常了解新监管时代的要求。他也是一个学习非常快的人。
在许多方面，查克和鲍勃的优缺点是互补的。鲍勃多年来已经证明了他是一名出色的管理者和执行者，对消费业务有彻底的了解，但他缺乏对花旗集团全部业务的经验。查克则对公司有全面地了解，但实际上对具体业务只负责了几个月。如果我真的要退休，我必须找到一个包括这两个人的方案。有一刻，我甚至有了联合CEO的想法，但董事会立即把它枪毙了。在看到约翰和我互相对着干之后，现在的董事会决不愿再接受联合执政方案。
第二个季度即将结束时，我认识到做选择的时间到了，决定让查克做接班人。他从我们认识以来就一直表现出忠诚和智慧，在与监管者进行折磨人的周旋时一直在我身边，又迅速掌握了全球公司投资银行部的复杂业务。作为多年的首席律师，查克还参与�