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从两年前开始收购国企业，太平洋建设的负债率逐步从零上升到目前的39％，这一比例对资产超百亿的太平洋建设来说，显然还是“太安全”。严介和可以容忍的负债率是50％，这就意味着疯狂收购还将继续。
为了今年的收购计划，严介和已备下20多亿真金白银。接下来五年里，严介和还希望每年收购一家上市公司。
（原载《21世纪经济报道》）
收购铁本是真的吗？不是。后来证实，严介和是虚幌了一枪。他是在湖南怀化拿下第一个订单时通过记者连线透出这个消息的。
这叫声东击西吧。他口中喊着并购南京房产、南京三建甚至铁本、徐工、镇江恒醋，但实际上他已把一批批工程机械隆隆开进西部地区，拉开他的全国战略，回过头来做工程主业了。
严介和这么说：真正想得到的就低调做，不想得到的就放高调。
这低调也好，高调也罢，局外人看来，都是那么地“蹦”！
2004年9月15日，太平洋建设要举行一个完善法人治理结构的主题新闻发布会。那个时间，严介和已在全国签下了700亿的订单。这个数字有点怕人。宏观调控大势之下，抛出这么大一个数字，第一害怕的是银行，又是一个枪打出头鸟，再说哪家银行也给不了你太平洋很多钱吧，我银行的这点钱哪能跟700亿相伴，毛毛雨，我还不如不冒这个风险呢。
9月14日下午5点，下班前半小时，严介和主持召开集团总部中层以上干部会议，专题讨论700亿数字是否在新闻发布会上公布。会上，所有发言100％口径：不能公布。可严介和还是来一个万众归一：第二天的新闻发布会上700亿照发不误。
人们担心的事，严介和自然有更高招术吧。连带的效应是订单再涨到1100亿，再涨到2000亿、2700亿。
严介和决策就是这么“蹦极”，让人惊险刺激。
当然，这一次次蹦极，也会有遇到阻力或则玩失手的时候，这不，南北“两包”由于社会因素——当然也少不了太平洋自身原因，至少在中国改革大势之下，对宏观调控的大背景把握得并不是那么100％的精准——“两包”蹦极双双失利。
唉，怎么说呢？还是小平同志讲的那句话：“摸着石头过河”。南北“两包”这一蹦极失利，就算是为了中国的改革事业吧，牺牲也就牺牲一回。不过再多一回，太平洋你还能经得起折腾吗？
第三篇 理念啊，理念告诉你一个真实严介和的魔法之道
严介和语：理论是把简单的事情复杂化，理念是把复杂的事情简单化。只有系统的理论经过反复实践形成系统思想，最终才能升格而成系统理念。
一流的企业家就是要把复杂的事情简单化。
一流的企业做文化、标准，二流的企业做品牌、资本，三流的企业做项目、产品。
跟严介和在宁的第一次探讨，我是以记者身份出现的，相约30分钟，可一打开话匣竟听了他3个半小时，我终于禁不住诱惑，挤进了太平洋。
其实不仅是我，放在你也一样，跟严介和对话一次或则再多两次，听他一场报告或则再多一场，准保你也想加盟“太平洋”。
真的！就这么神奇！信不信由你。
第三篇 理念啊，理念一场演讲征服一个世界（1）
时间：2004年5月1日下午4：00。
地点：南京故宫博物院。
主讲人：严介和。
南京世界历史文化名城会。严介和作了题为：《文化激活城市个性》演讲。20分钟演讲，多达11次的掌声。当严介和走下台来的时候，坐在台下第一排的齐康老教授，周恩来纪念馆的设计者，一位白发苍苍的老人，拄着拐仗颤微微的，连声说“讲得好！”、“讲得好！”紧随其后的另外一位主讲嘉宾，来自南京大学，是一位学术界十分有名的“铁嘴”。他上台第一句话就是：“我认为我讲话的胆子还是很大的，但是今天，我终于找到了一个对手，听到了一个比我更为激情、更敢说真话的人。”全场随之又是爆以雷鸣般的掌声。
2005年4月13日。
地点：上海浦东干部学院。
主讲人：严介和。
这是一堂课。听课的都是厅级以上干部，各地的市长、省厅的厅长和国家各部委的司长。两个小时的课程，掌声相伴全程。时间过半便是对话互动时候，这些厅级干部们都忍不住争相举手提问，有来自广东、广西的，有来自西藏、新疆的，有来自辽宁、吉林的，各个大市的市长和省里面的国资委的主任、税务局局长等等。面对着激情的演讲，他们一边提问一边赶紧在台下寻找太平洋人。台下的我和另一位太平洋的高管倒一下变得像被追逐的明星一样，十几分钟时间就有20多位平日我们叫着领导的人们与我们交换了名片，现场通过我们向严介和发出邀请、约定时间，要严介和去他们那里演讲、洽谈项目。
全场群情激动，台下热血沸腾。在太平洋的这两年，跟随严介和，服务他的演讲报告，这样的场面我确实见过很多很多次，一点也不含糊，确实如此。
在南京大学，在南京理工大学，在北大、在清华、在中国政法大学、在中央财经大学，在内蒙古呼市、包头，在安徽合肥、巢湖，江西景德镇，无论是南方还是北方，只要严介和出场演讲，都会是掌声——经久不息的掌声。
2004年12月17日，严介和作为中国十大杰出管理人物唯一的获奖嘉宾代表在人民大会堂作了精彩演讲，20分钟时间是掌声如潮。
时隔9天，12月26号，严介和再次登上人民大会堂，作为中国十大经济新闻人物的唯一获奖嘉宾代表，又一次作了精彩演讲，场上的热潮，一浪高过一浪。
时隔一年，2005年12月初的4天北京之行，依然潮水般的掌声相伴始终。
严介和演讲为什么会掀起如此狂澜？以至于很多人疯狂的追迷着他，学生、老师、机关干部、新闻记者，所到之处每一场演讲都能掀起疯狂的掌声。
理念啊，理念！
在我看来，就是这么简单。他讲出的东西，不是东拼西凑的，不是剪刀浆糊的，是他的实践。用他的话，是做了20年的企业，辛苦了20年，思索了20年，实践了20年，也创造了20年。这是他心骨里流淌出的原汁原味的东西。
我们不妨选看这两篇演讲。
（不过，我还是提醒你：百看不如一听唷！）
第三篇 理念啊，理念一场演讲征服一个世界（2）
资料链接：
在北京大学中国十大管理英才颁奖会上的演讲
2005年10月29日
主持人：下面有请演讲嘉宾太平洋建设集团董事局主席严介和先生，他是本年度胡润排行榜第二名。也就是说他是2004年内地排名他以15亿元身价排名第66位，但今年其财富猛增至125亿，成为内地第二富豪，有请严介和先生
尊敬的企业界的同仁，新闻界的朋友们，大家下午好。
北大应该说也邀请了多少次，没有机会来，今天刚好来北京有很多的事，和大家进行交流。媒体关心的事，我演讲结束以后可能和大家交流。方便的话可以电话联系：XXXXXX55555
五就是中国的传统文化，中庸。什么是中庸？既是一个顶天立地的数字，既是一个不大不小的数字，又是不高不低的数字，有它的道理。
今天和大家交流几个问题，一个企业与企业家的问题。二是管理与经营的问题。包括我们企业道德与才华的问题，包括企业大与强的问题。都是敏感问题，我和大家交流一下。另外中华英才举办的活动重点是管理。
管理，什么是现代企业管理，一句话没有固定的管理模式。无论是哈佛的、北大的、清华的大师的讲座，在我们所有的企业当中，大家一定要有所为，有所不为，不能盲目地效仿。现在企业管理一句话，没有固定的管理模式。各个企业根据各个企业产业状况、人才结构，各个企业之间速度的快慢，制定管理模式。不可以轻易地效仿，说白了，按照中国特色的企业，什么代表了管理？两字代表管理。我们也不要讲那么多的理论，理论就是把简单的事儿复杂化，而我们做企业希望听到的是理念，理念是把复杂的事儿简单化，有一个漫长的过程，从北大商学院到真正做企业这个距离还很遥远，非常地遥远。理论哪怕系统理论也要经过长时间的反复的、痛苦的实践，从种种的迷惘、困惑中走出，从种种的想法中决定未来的思想。思想还有成体系，当我们有了具体的思想之后，还要经过再实践。再实践，升格为理念，理念还要升格为系统理念。这是我们时常说的企业文化。
我在人民大会堂谈中国企业管理经验，我说中国企业往往是研究企业文化的普遍不懂企业文化。真正懂得的企业文化的是一流的企业家们。应该是真正一流的企业家去谈企业，就是我们中国的效应和特色的具体特点。我常讲商学院的大师都没有企业的高管经历，要真正谈他们不懂企业，怎么去培养企业家？培养得意的弟子和门生？我们也是从商学院出来的。商学院给我们的帮助就是我们自己应该怎么做？不应该怎么做？理论的定位给我们起了一个作用。商学院完成了什么？完成了仅仅是幼儿园的东西，真正实现创造的距离还很遥远。
什么是管理？就是在十年前，在北京，我就讲有两个字代表管理，就是管人，我们要从有中国特色的管理角度来讲，要按照中国国情来说，中国是一个依法治国，又讲以德治国的中国。人们讲中国特色是什么，八个字：市场经济，计划权力。
既然是计划权力，相对来说法律也不是绝对独立的，舆论也不是绝对自由的。应该这么说。那么就是围绕人来做文章，这是中国5000年的历史告诉我们就是这样。那么管人核心内容是什么？管好自己的同时再管好自己该管的人，不该管的人就不能管，管得太多，就变成了蜀国的诸葛亮。蜀国因诸葛亮而兴，又因诸葛亮而亡。纵然诸葛亮鞠躬尽瘁，我说老人家都是死而不后已，老人家死不瞑目啊，老人家真的是后继无人啊。老人家离开的时候部下们都非常痛苦，围着丞相，对丞相的感情非常深，可是当人们哭干了泪水以后，离开了诸葛亮，我看着你，你看着我，我们怎么办？后继无人！必然亡国。
管好自己的同时再管好他人，管人的关键在哪里？是两个字，是用人，用好人事半功倍，用不好人，就是要事倍而功半。用不好人，就会糟糕。用人我们怎么讲？就在北大结合我的企业，我来发表我的观念，我们的用人标准是什么？八个字，方毅刚勇，柔忍圆通。方圆有度，刚柔并济。这是我们的用人标准。我们的用人理念是：讲文凭，更讲水平；讲职称，更讲称职；讲阅历，更讲能力；讲资力，更讲贡献；讲道德，更讲风格；因为道德是内在的，风格是外在的；道德是静态的，风格是动态的；外表通过内在表现出来才能生成有效的东西，道德再好，该管理的不管，该做的不做，那是泥菩萨，那是没用的。
第三篇 理念啊，理念一场演讲征服一个世界（3）
所以这个观念就是告诉人们，企业和社会是有分工的，企业要交皇粮国税。企业对于社会来说，我们是什么？我们是原动力。道德是什么？是拿金牌？拿金牌靠道德能拿到金牌吗？还是要靠才华。所以每个企业必须要做到，在道德的前提下讲才华。应该理性地说，才华毫无疑问地说高于道德，因为才华是道德一个必不可少的最重要的组成部分。道德是可以改变，很容易改变的。环境改造人，高薪养廉，君主决策。才华和天赋有很大关系。天赋是不可以改造的，所以才华不是一朝一夕出来的。
我们做企业，道德与才华给了100分，你怎么分配这100分，普遍是道德60分以上，有的给了道德90分，那好了，无才便是德了。我们哪是做企业，都是封建社会的妇女。企业不讲才我们是不谈德的。一个企业只有一个人应该重德而轻才的，重德轻才的角色是谁？是企业的掌门人，尤其是民营企业，掌门人，是企业的裁判，是道德人，智商、能力、才华、业绩都不用说的。关键是看他的道德，大成在德，小成在智。那么除此之外都是重才而轻德，只要你有才。你就德行差一点，我也是可以用的，比如说孙悟空再厉害跳不出如来佛的手掌心，德和才的问题我们国家都是只谈道德，道德再好企业搞杂了，大家都说你是一塌糊涂。我们今天的中国历史告诉我们，成功与失败、辉煌与暗淡，原本就是一墙之隔，一步之遥，恰恰差之毫厘，失之千里。历史告诉我们，它就是沧桑的，成者为王，败者为寇，以成败论英雄啊。企业讲究没有才华不要谈道德，这个观念是非常鲜明的。
那么我们谈用人方面，怎么用好人？浓缩到两个字：是育人。用人之长，要容人之短。用人也不可以急功而近利，要从长计议，尤其是对年轻人、新人，我们的用人理念是什么？怎么样大胆起用新人和年轻人？我们是16个字：善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用。而不是大胆使用，用了一次不行了就不敢用了，那样不行。要慷慨使用，给他准备了充足的学费，一个聪明的人讲究用人不疑，疑人不用，比较理性的人，就崇尚用人要疑，疑人要用，公开的疑，公开的用，因为往往感性的信任，恰恰是对能人的伤害。因此经验告诫我们必须用人要疑，疑人还要用。
我们干任何事情不是只能成功不能失败，我们即使成功也仅仅是阶段性的，相对的成功，我们在不断的问自己，我们的成功能维系多长多远？我们面对成功应该是如临深渊、如履薄冰。因为我们深深的懂得，大千世界，从古到今，没有永远的成功，唯有相对的失败，失败了要永远自信地、从容地等待每一个有形、乃至无形的成功的东西。这两个理念是完全不一样的，一个是失败乃成功之母，一个是成功乃失败之母。
那么对一个企业，也要把传统的理念分成两个群体，一个叫知足而常乐，还有一个极少数的、非常优秀的就崇尚知不足而常新。他的可塑性不是很强，智商一般，人很忠厚，也很踏实，知足而常乐吧。对他们进行赏识教育和幸福教育。而可塑性非常强，智力又是明显很高的，对他们就是鼓励，教导他们，希望你们对你们的知识、道德、能力永远地知不足，攀新攀高。
凡事都要积极主动，崇尚一切辉煌只是代表过去，未来永远是空白。只有在不断的自己打倒自己中，才能不被别人而打倒；只有在不断的自我否定中才能自我超越，只有在不断地善败中才能不断地从优秀走向卓越。华尔兹一本书《从优秀走向卓越》，我们哪有时间去看。我们深深的懂得，中国人最崇尚的唯有生活才是永恒的老师。那么怎么样才能从优秀走向卓越，大家不要看，就是一个善败的过程，那么你能从敢于善败、善于善败，最后到乐于善败，不管你什么人，你都是一个很卓越的品质。
从管人、用人、育人三点如何把它融合在一起？怎么样结合好、用好？又取决于关键人物的做人。比如说我们太平洋建设集团来说，我严介和的智商、才华、能力我们太平洋人都知道，是不用说的。那要让10万太平洋人为之而倾倒，甘愿为我肝脑涂地。那我的德行就很重要了，我的做人很重要，我的人格魅力在哪里？我在这企业里面是一个“大成在德”的人，想大成我要问问我的德行怎么样？而我对我的部下道德不能要求太高，我认为对他们的智慧、智商、情商、悟商看得什么都重要。小成在智嘛！
所以从管理方面，包括去年在人民大会堂评选的第一届中国十大杰出管理人物，我是唯一一个代表上去发言的，当时的国家领导人既尴尬又赏识我们做企业的人。我说这个年代，我们应该理性地说，管理第一的时代已经成为过去，经营第一的时代已经成为现实。我们回忆一下，从计划经济到市场经济转型阶段，前15年应该说相对说是卖方市场，短缺经济，这个时候谈企业应该是管理是至高无上的，谁管理得好，谁就占领制高点。随着市场化的进程向前不断地迈进，市场化程度越来越高，从卖方到了买方，从购物短缺到不尽人意的区域过剩那么我们应该理性地的说，管理第一的时代已经过去，给我们做管理的都是我的马仔，都是我的部下。从我们太平洋诞生到今天没有管理的概念。那么我在忙什么，我在做经营，我产品再好，成�