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多，效果就会越好。
“有人问我，‘对于工作中不可接受的行为或者很差的表现该怎么办？你怎么对付？’我通常会推荐调整指令反应。可是，如果有人心里很明白但却继续表现不好，那就是态度问题了。这时调整指令反应就没有什么作用，因为当事人知道他们该做的是什么。他们需要非常准确地理解，他们所做的是你所不能够接受的。但这时仍要记住，最好不要用否定表示。你可以立即清楚地告诉当事人，他们所做的是不可接受的——包括他们的行为带来的负面影响以及你的感受——失望、不解、失落。但是，由于你并不希望将焦点集中在你的感觉上，所以最后一定要以对当事人本身的肯定作为结束语。你要让他们明白，你不能接受的只是这种行为，并非他们本人。”
安妮·玛丽亚继续说：“当今社会，事物的改变是如此迅速和频繁，因此没有几个人能够永远是他们所从事工作的专家。我们大多数人都是在不断学习的，所以如果有人犯错误，就算再给人家一次机会也不为过，这个时候运用调整指令要比表示否定更合适。
“你们还要记住，无论什么时候，只要你批评了别人的行为或是给了对方一个否定的反馈，不管你多么小心地去措辞，结果都会破坏或削弱你与他之间的关系。如果你不断地这样做，你就会彻底毁了这种关系。他们会对你失去信任并开始用同样的方法对待你。
“这里我们不妨将人际关系比做银行账户。如果你在平时已经给了对方许多肯定、赞扬，就如同你在银行里存了款，那么，就算你对他做出了否定表示，想纠正他的错误，对方可能也不会太介意，反而会得到更好的成效。
“现在，为了感谢你们今天上午在这里对我所表现出来的充满了鲸鱼哲学的精神面貌，我要给你们每个人一件小礼物。”安妮·玛丽亚冲着站在听众席后方一些手持盒子的人做了个手势，这些人便开始沿着过道将手中的东西传递给在场的听众。
安妮·玛丽亚继续说道：“各位得到的礼物，就是我和我在海洋世界的朋友们用来代表鲸鱼哲学的象征物。”
当人们收到并打开礼物看时，观众席上出现了一阵阵的骚动和兴奋的议论声。那是一个个造型优美、颜色逼真的跃起的鲸鱼的模型。在鲸鱼的肚子上刻着“鲸鱼哲学”几个字。
“你们可以用这份礼物在你们的组织中开展一个活动，”安妮·玛丽亚解释说，“如果你发现有人做了正确的事情，你就送给他一条鲸鱼，并让他把这条鲸鱼传给另外一个做了正确事情的人。如果你需要更多的鲸鱼，请告诉我。我敢担保它们会像魔咒一样有效。”
安妮·玛丽亚这番带有启示和实践作用的建议显然打动了听众。演讲结束时，全场观众都起立为她鼓掌喝彩。掌声渐歇的时候，麦克风开始播放一首韦斯非常熟悉的歌，微笑的人群中很多人都跟着附和起来。
*从前英国柴郡盛产干酪，人们喜欢把干酪做成咧嘴笑的猫的形状，后常用于形容人咧嘴傻笑。《爱丽丝漫游仙境》一书将“柴郡猫”用做一只猫的名字。
第3章 解说鲸鱼哲学奖励进步
“是你吗，韦斯？你好吗？”
韦斯从座位上站起来，他一直在咖啡店里等着安妮·玛丽亚的到来。“我非常喜欢你的讲演，”他说，“谢谢你请我来！”
他们坐下，点了咖啡。“这么说，你曾经在海洋世界和我的朋友戴维·雅德利待过一阵。”安妮·玛丽亚说道，“你见到他的老师了吗？”
“你是说沙姆吧。戴维和他的老师对我都很好。你是怎么认识戴维的呢？”
安妮·玛丽亚微笑着靠在了椅背上。韦斯发现她从不错过任何一个讲故事的机会。
“有一天，”她开始讲了起来，“当时我正在佛罗里达和一个大公司合作，我把自己那一个班的学员都带到海洋世界，看了沙姆的表演。你看过了吗？”
“看过了。”韦斯回答说。
“是不是很奇妙？那些鲸鱼真棒。它们引起了我的思考。每当我走进一个商店、一家餐馆或是其他的商业场所，看到那里充满生机与活力，我就想知道为什么。是什么造就了这样良好的环境，使人们都为自己所做的工作感到兴奋？我去看沙姆的表演时发现，训练师与鲸鱼们都似乎度过了非常愉快的时光，并将这种快乐的情绪极大地传达给了观众，于是我就想找到他们管理方面的秘密。所以，就像你做的一样，我去找了训练师——我们的朋友戴维·雅德利，问他秘密是什么。你瞧，他们用来训练鲸鱼的原则和我用来培训管理人员的是一模一样的！从那时起，我就开始将发现别人做正确的事情称为鲸鱼哲学法。”
“你讲的和我在海洋世界那里学到的是一致的。”韦斯说，“戴维告诉我们说，他们训练动物所做的一切的基础就是无害原则——与它们建立信任的、积极的关系。很显然，没有反应和表示肯定对于他们试图让鲸鱼去做的事情是有害的。而另一方面，表示肯定——特别是你的鲸鱼哲学反应——将是最关键的。但是，我最感兴趣的还是调整指令反应。这也是人们会问的，因为大家都很关心该如何处置不恰当的行为或者不能让人接受的表现。”
“你说得对，”安妮·玛丽亚说道，“调整指令反应非常重要。”
“依我的理解，”韦斯说，“如果处理得当，就会得到鲸鱼哲学式的结果。你会发现人们改正了他们的错误，或者改善了他们的表现，从而建立起更加信任的关系。”
“你说得完全正确，韦斯。很多人都没有发现这两者之间的联系。”
“我想我之所以对此感兴趣，是因为这与我所受教育完全相反，我是说它与多年来我从父亲、老师以及老板们身上学到的东西相反。”
“许多‘要么言听计从，要么死路一条’式的东西，对吗？”
“没错，”韦斯说，“我身边一直都有这种榜样，促使我成为一个猫捉老鼠式的经理和家长。”
“这种情况司空见惯，是‘猫捉老鼠’的自然连带结果。老板冲着他的一个经理喊，这个经理冲着他的副手喊，副手回到家冲妻子喊，妻子就去冲着孩子喊，而孩子就会去踢小猫小狗。”
“你知道吗，安妮·玛丽亚，”韦斯沉思着说，“真是奇怪，所有这些对表示肯定的强调好像给我的烦恼事指出了新的解决方法。这两次经历——我和戴维在海洋世界的那次，以及今天听你讲话这次——我都在想，要与我生活中的人以一种与以往不同的方式进行交流。我曾想，‘为什么不及时表示肯定？这些人在我身边工作了这么久，而我一直把这一切当做理所当然的事来对待。他们应该得到更好的待遇。’现在，这种想法在我心里已经越来越明确了。我想，只要别人把一项工作做得正确，我就应该对他们表现出鲸鱼哲学反应，对吗？”
“不完全对。”
韦斯看起来有些不解。
“我只是反对你说的‘正确’，”安妮·玛丽亚说，“听起来你好像是要等到他们做到完全正确才做出反应似的。记得我说过的关于海洋世界的训练师们是如何训练鲸鱼跳出水面的吗？”
“他们奖励进步——任何朝着期待的方向前进的动作。”
“完全正确！你该按照同样的规则去做。”
“有道理，”韦斯说，“但是难道有时你不怀疑鲸鱼哲学反应是耍手腕吗？我可以理解鲸鱼在做了训练师希望它们做的事情后得到奖励的原因，但是我反对仅仅通过物质奖励和言语上的认可来管理人类行为的观点。他们有自己的头脑，他们不会仅仅因为期待被奖励而去做别人想要或需要他们去做的事。他们做事情是因为他们认为这些是应该做的。”
安妮·玛丽亚赞同地点了点头，“我真高兴你能想到这一点。这里面有两层含义：首先，不需要被其他人激励而做事情的人只有企业家，他们要么拥有自己的生意，要么是为自己工作的自由职业者。他们是自觉的，而且他们的目标与整个组织的目标是联系在一起的。事实上，他们个人的目标通常与组织的目标是相同的。其他任何人——雇员、家里的孩子，或者是海洋世界的鲸鱼——被要求做的事情都是组织需要他们去做的事情，而且是那些如果让他们自己选择，他们可能会选择不做的事情。”
“就像我的孩子们在家得保持房间整洁一样。”韦斯笑着说。
第3章 解说鲸鱼哲学激励的方法
“没错，”安妮·玛丽亚说道，“所以，找到驱动别人的原动力是非常重要的。其次，你也并不希望别人完全依赖你的注意或评价，那样的话，他们只会在你看着的时候才会好好干。良好管理的关键，是如何让别人在你不看着的时候也会做正确的事情。没有哪个管理者希望他的手下只是因为想得到表扬或升职才好好表现。我们也不希望我们的孩子在每次表现好或者每做了一件家务事后都来要一块饼干。你并非想让他们对奖励产生依赖，你想要的是让他们因为自己喜欢而去做那些正确的事。就像那些你在沙姆的演出中看到的鲸鱼一样，它们在为观众表演的同时也得到了快乐。鲸鱼哲学反应的最终目标是帮助人们变得自觉。”
“你的意思是说，如此一来，鲸鱼哲学就会从他们自己内心产生，对吗？”
“对。正如你希望的那样，人们开始自己去发现自己做了正确的事情并继续这样做下去。”
“那要怎么样才能做到呢？”
“有很多方法。当你做出了许多鲸鱼哲学反应后，你就会开始习惯性地对人说一些诸如‘我敢打赌你在最后期限前完成那个项目的时候一定感觉不错’或是‘你一定为自己在那份报告上所付出的努力而感到自豪’之类的评语。或者，当你知道他人一定在为自己的表现感觉良好的时候，你就可以说，‘告诉我感觉怎么样？’或是‘干了这么棒的一件工作感觉如何？’然后认真地听他们说并反复强调他们的自豪和成就感。”
“我懂了，”韦斯一边说一边点头，“所以，即使是鲸鱼哲学反应本身也不是最终目的，它只是帮助人们实现‘发现自己做得正确的事情’这一最终目标的手段。”
“对了！”
“太棒了。顺便问一下，安妮·玛丽亚，是谁教你要及时表示肯定的呢？”
“我父亲，”她回答说，“他是一个海军军官。在我小时候，他告诉我说，‘拥有权利是一件了不起的事情，但是不要利用它。你能够真正让人们做你想让他们做的事情的惟一途径，就是与他们建立起一种积极的、信任的关系。对人要及时肯定，这样你就会得到积极的结果。’”她看了看手表，说：“我得搭出租车去机场了。我明天要在芝加哥做一个演讲，并且答应了今晚要和会议组织者一起吃饭。”
“我开车送你吧，”韦斯坚持着说，他希望能够抓住机会与这位新结识的良师益友多待上一些时间。
韦斯付了账单，然后他们离开咖啡店，穿过大厅来到酒店大门口。等了一小会儿，门童就将韦斯的车开了过来。一上路，安妮·玛丽亚就说道：“我能看得出来，你已经下决心一回家就开始去注意别人做得正确的事情。但是，我还想让你考虑将鲸鱼哲学反应作为你们公司的一种战略。事实证明，如果一个组织的管理者能够认真对待这一概念并将其应用到工作中去，那么它就会对该组织最根本的东西产生直接的影响。”
“怎么会呢？”韦斯问。
“如今，任何新的经营举措，不论是技术还是服务的革新，抑或是价格战略，都会立刻被别人知晓并被抄袭。也就是说，你仅有的、真正可竞争的空间只是你与员工的关系。如果他们信任、尊重你，并相信你制定的目标，他们就会想方设法去取悦你的顾客。一旦你拥有了这些，再加上你的一些其他优势，比如产品质量、价格和市场营销以及送货上门等等，那就没有人能够战胜你了。你与下属的关系，以及下属与顾客之间的关系，任何竞争对手都永远无法从你这里偷走，只有这一样东西是你惟一拥有的。”
“在你今天上午的讲话中，”韦斯说，“对我触动很大的一点就是，我们总是通过我们对于他人行为的反应来强调着某些东西。我从没意识到，即使是在我忽略别人的时候也会对他们的表现产生影响。现在我已经认识到了鲸鱼哲学的作用，我准备将它作为建立信任关系和激励员工的优先原则。”
“但是，要记住，”安妮·玛丽亚警告说，“不同的人需要不同的激励。海洋世界的训练师们发现，除了食物，对一个动物有效的手段并不一定对另外一个动物同样有效。这让他们开始仔细观察，并最终发现了每条鲸鱼喜欢什么和不喜欢什么。鲸鱼哲学反应是一个好的开始，但是过了一段时间以后，它就会变得听起来很空洞。了解激励和驱动每个人的不同办法，会有助于你在他们的动力中再加把劲。”
“那么观察别人是不是发现激励他们的东西的最好办法呢？”韦斯问道。
“那是一种办法。但就像我提到的，我们与人相处的最大优势就是我们可以和他们交谈。”
“也就是说，我应该问问我的员工他们的动力都是什么，对吗？”
“对，跟他们说，‘我知道你在解决库存问题上一直干得很好。从短期和长期的角度，我该用哪种最好的方式来承认你所付出的努力呢？’”
“你说的从短期和长期的角度是什么意思？”韦斯问道。
“短期是指那些每天激励那个人的东西，而长期就是指对于某一特定的表现阶段的适当的认可——以月份、季度或是年度来计算的时间段。但是要记住一件很重要的事情，不管你说的是短期还是长期，不要自以为你知道激励这个人的动力是什么。”
“你能给我举个例子吗？”
“当然。假设你对某人的表现感到满意并说，‘为了肯定你在处理客户关系方面所做的优秀工作，我准备让你承担起更多的责任。’但此时，这个当事人的家里正有人生病，他需要的应该是更多的现金。
“然后你可能又会对另外一个值得你做出鲸鱼哲学反应的人说，‘我对你的工作非常满意，我已经给你争取到了加薪。’但此时，这个当事人并没有迫切的经济需要，她也许在想，‘我真正想要的是在这儿承担起更多的责任。’看看你都干了些什么呢？你给了一个想承担更多责任的人加了薪，而给另外一个需要加薪的人赋予了更多的责任。”
“所以，”韦斯说，“规则就是，永远不要以为你知道可以激励别人的东西是什么。”
第3章 解说鲸鱼哲学真诚和诚实时才会奏效
永远不要以为你知道
可以激励别人的东西是什么
“所以说，问一问绝对没有坏处。”安妮·玛丽亚说。
当车开上高速路的时候，两个人都沉默了一会儿。然后韦斯首先开了口：“如果我说错了请你更正，我觉得不应该总是机械地使用鲸鱼哲学。如果只是装模作样地说‘噢，干得不错，赫布，继续好好干吧’之类的话，别人会知道你说的并不是真心话。”
“我同意。戴维从虎鲸那里懂得了这一点。他发现，如果你对一条鲸鱼很真诚，它会知道。你没法骗虎鲸。当你抚摸它们的时候，它们能从你的手上感觉到你是否真诚。当它知道你并不真诚时，它就不想与你合作了。它会自己游开。”
“在我的公司里，”韦斯说，“不真诚经常被叫做虚情假意或者拍马屁。人们能够看穿虚假的赞扬。那些赞扬会让他们感到怀疑，然后他们就会匆匆地‘游开’。”
“很多管理者都这样对付手下人。”安妮·玛丽亚说，“只有当手下人的表现没有达到某一特定要求的时候，他们才会注意到。所以当经理们突然用表扬、鼓励或是奖励的时候，总是让人感觉不太真实。当事人会想，‘我老板又要干什么？’其结果只会被别人当做耍手腕。”
韦斯皱起了眉头，“坦率地说，这就是我所担心的。我过去对手下人总是采取‘猫捉老鼠’的态度。一旦我跳出过去的轨道，转而开始及时表示肯定，或者将我的否定表示改为调整指令，会出现什么结果呢？他们会不会明白呢？”
安妮·玛丽亚点着头道：“对此，我的原则就是，鲸鱼哲学只有在你真诚和诚实的时候才会奏效�