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或在家得宝（The Home Depot ）货架前流连的体验等。如图6…3 所示，在每一步，
企业经理们可以提出一系列问题，以测量购买者体验的质量。。
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1。购买阶段
z 需要花费多长的
时间才能找到
你所需要的产
品？
z 购买地点有吸引
力及容易到达
吗？
z 交易环境的安全
状况怎样？
z 你作出购买的决
定是否足够迅
速？
2。配送阶段
z 需要花费多长的
时间才能得到
公司递交的产
品？
z 拆开并安装这些
新产品是否有
难度？
z 购买者必须自己
安排来运送这
些产品吗？如
果是，它的成
本和难度如
何？
图6…3
3。使用阶段
z 产品的使用需要
训练或专家的
帮助吗？
z 当产品不需要使
用时是否能够
妥善收藏？
z 产品的特征和功
能的有效性如
何？
z 产品或服务与用
户平均值相比
是否提供了更
多的功能和有
更多的选择
性？
购买者的经历周期
4。修配阶段
z 你是否需要其他
的产品和服务
的配合来使这
一产品更有效
的工作？
z 如果是，其它产
品的成本是多
少？
z 它们是否带来更
多的烦恼？
z 他们是否很容易
获得？
5。维护阶段
z 产品需要额外的
维护吗？
z 维护和升级这些
产品是否容
易？
z 维护的成本有多
高？
6。抛弃阶段
产品的使用会带
来很大的浪费
吗？
丢弃产品是否容
易？
这一产品的弃置
存在法律上或
环境上的问题
吗？
处理的成本是多
少？
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六个效用杠杆
购买者经历的这六个阶段，分别对应六个效用杠杆，即企业为购买者提供的
特殊效用。大部分杠杆是显而易见的。操作简单化、有趣、能提供想象、环保，
这些效用几乎不需要多少解释顾客就能明白。有些产品可以大大减少消费者经济
上、身体上或信誉上的风险，这些理念也不难理解。如果一件产品或服务容易获
得、容易使用和处理，那就为顾客提供了方便。最常用到的杠杆是顾客生产率，
它通过产品和服务使消费者做起事来更好、更快。
为了检验消费者是否获得了特殊效用，企业通常应先检查它的产品与服务在
消费者所经历的这六个阶段中，是否为其排除了获取效用所存在的最大障碍。获
取效用所面临的最大障碍所在，通常也就意味着公司为消费者提供特别价值的机
会所在。图6…4 表明公司是如何探明提供特殊效用的热点何在。在购买者效用图
的36 个空格中，通过确定你应当努力的方面，就会使得你所提供的新产品与服
务不仅创造了与现有产品和服务所不同的效用，而且也为效用的提供扫除了最大
的障碍，从而把非客户转变为我们的客户。如果你的服务与其它产品提供的服务
处于同样的空格，那么你所面临的机会就不是蓝色海洋战了。
图6…4 发现买方效用障碍
购买配送使用修配维护抛弃
消费者生产率：消费者生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？
简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？
方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？
风险：减少风险的最大障碍来自哪一阶段？
乐趣与想象力：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一阶段？
环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？
以福特T 型车为例。在它出现以前，美国500 多家汽车制造商专门为富人生
产豪华型汽车。根据购买者效用图，所有的汽车行业都专注于使用阶段这一栏，
为时髦的周末远足制作的豪华轿车在36 个效用空间中只占一格。
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对于大众而言，最大的障碍不在于对汽车豪华程度和款式的追求，而在于另
外两个因素。一个是使用阶段的方便性。上世纪初，大多数道路都泥泞不堪，只
适合马车通行，精工制造的汽车却不容易通过。这就极大地限制了汽车的使用（当
时在雨天雪天都不建议人们开车），很不方便。效用的另一个障碍在于维修阶段
出现的风险。精工制造、具有多种功能的汽车常常出现故障，需要专家修理，而
当时的专家不仅短缺而且费用高昂。
在短时间内，福特T 型车一举解决了提升效用所面临的这二大障碍。T 型车
被称为是大众的汽车。只有黑色一种颜色和一个款式，没有更多的选择。这样，
福特就可以减少对汽车使用功能的投入。福特T 型车是为日常使用而制造，因
此和那些只能在周末去乡村渡江的豪华车相比，更可靠、耐用，更适合在泥泞的
道路上、以及下雪天驾驶，而且容易修理和使用，人们只需花上一天即可学会驾
驶。
按照这种设计理念，购买者的效用图与传统的大不相同。传统的效用图重视
对现有设计进行升级，以及提供和汽车价值不相关的技术突破，而新的设计理念
却重在为购买者创造新的、更优越的实际效用。使用定位图的主要目的就是为了
检验你所提供的产品与服务是否为购买者提供了优越的效用。采用这种诊断方
式，你就会明白你的创意应如何修正和改进。
对于消费者来说，必须考虑到他的经历周期当中效用提升所面临的最大障碍
在哪里？你的产品或服务是否有效地消除了这些障碍？如果没有，现在就提供了
一个机会来创新和改进你的产品。当一个公司的产品与服务通过了这一环节的检
验，那么就准备进入到下一个步骤。
从特殊效用到战略定价
为了使你的产品能够获得稳定的收入流，你必须制定一个正确的战略性价
格。这一环节不仅确保购买者想要购买你的产品，而且还要有能力买得起。许多
公司却反其道而行之，在推出商业新创意时，首先瞄准那些追求新潮，对价格不
敏感的客户。随着时间推移，再通过降低价格来吸引大量的消费者。然而，从一
开始就知道什么样的价格能够捕获大多数的目标客户群，已经变得越来越重要
了。
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有两个原因造成了这一变化。首先，公司开始发现，跟以往相比，数量的增
加可以产生更高的回报。当商品的特性日益转变为知识密集型，企业在产品的开
发方面比制造方面要花费更高的成本。以软件产业为例，就更容易理解了。例如，
微软公司在开发Windows XP 操作系统时花费了数十亿美元，而随后的拷贝只花
费了一张光盘的成本。这一现实使得产品的销售量成为关键。
另一个原因是，对于购买者来说，产品或服务的价值与使用它的人数密切相
关。一个例子是由eBay 所经营的网上拍卖服务。当某种产品或服务使用的人很
少时，别人也不会购买它，这一现象的后果，我们称之为网络的外部性，许多产
品和服务都是处于两个极端，要么一下子卖掉数百万份，要么一份也卖不出去。
同时，知识密集型产品的兴起带来了搭便车的可能性。这与知识的非竞争性
和非排他性特征有关。一般的竞争性产品不能同时被两家企业同时使用。例如，
由Nucor 消耗的废旧钢材同时就不能被其他小型钢铁企业所使用。与之相反的
是，由一家企业所使用的非竞争性产品则不限制其它企业的使用，创意就属于这
一类产品。例如，维珍航空推出了所谓上等舱的新概念，将公务舱的票价和头等
舱宽大的座位和舒适的环境结合起来。其它航空公司也可以采用这一创意，而这
并不妨碍维珍航空自己的使用。这不仅使竞争性模仿变得可能，而且也减少了模
仿的成本，因为开发创意的成本与风险都由最初的创新者所承担，而不是由追随
者所承担。
当考虑到排他性这一概念时，挑战就变得愈发严峻。排他性是由商品的性质
和法律体系的特点所决定的功能之一。当一家公司有权拒绝其他公司使用某种产
品，这种产品就是排他性的，例如，英特尔公司通过产权法律来阻止其他微处理
器生产厂家使用其制造设备。然而，女性健康俱乐部Curves 则不能拒绝人们走
进它的训练中心，研究它的摆设布置、内部氛围、训练规程，以及模仿它的女性
健康新概念：女性一周花费三天，每次30 分钟来进行训练，与其他女性愉快相
处，全然没有平时在普通健身房遇到的尴尬场面。Curves 俱乐部最富价值的部分
并不具有排他性，一旦创意被公之于众，自然就会溢出至其他公司。
缺乏排他性的加剧了创新的风险。像Curves、星巴克以及西南航空等企业这
些极富创造性和爆炸性的理念，其中大多数都有着巨大的价值，但是它们本身并
不是由新的技术发现所构成，因此不能获得专利保护，也不具有排他性，因而容
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易被模仿。
所有这些意味着，产品的战略性定价不仅必须吸引大量的购买者，而且必须
有助于长期留住客户。由于搭便车的风险，产品应该在第一天就创出声誉，因为
在网络社会，品牌打造越来越依赖于口口相传的推荐和传播。企业必须一开始就
必须提供购买者不能拒绝的产品，并且使其他模仿者难于模仿。这就使得战略性
定价极其关键。战略性定价必须解决这一问题，即你的产品定价是否一开始就吸
引了大量的目标购买者，以致于他们产生强烈的购买欲去为它花钱？如果产品能
够提供特别的效用，且又能对其进行战略性定价，那么外部的模仿就难以进行。
我们开发了一个工具叫做大众价格走廊，用来帮助经理对有吸引力的产品进
行合理定价。顺便指出，合理的价格并不必然是低价格。这一工具包括二个既有
区别，又相互联系的步骤（见图6…5）。
图6…5 产品价格走廊
第一步：找到产品的价格走廊；第二步：在价格走廊内的确定价格水平
三种替代型产品或服务
不同形式不同的形式不同的形式和功能
相同的功能相同的目标
产品的价格走廊
法律与资源的最严格保护
难于模仿
有一定的法律与资源保护
法律与资源的保护程度
低，容易模仿
高水平定价
中等水平定价
低水平定价
（圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例）
第一步找到产品的价格走廊
要确定某一产品与服务的价格，公司首先要分析与其创意和形式最为接近的
那些公司的产品与服务的价格。比较典型的方式是，他们分析本行业内其他的产
品与服务。当然，这种做法是必要的，但这并不足以吸引新的顾客。因此，确定
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战略性价格的最主要挑战在于理解顾客的价格敏感性，因为顾客常会把新产品与
服务的价格跟传统竞争者所提供的具有不同款式的产品与服务作比较。
分析产业内所有产品的方法之一是列出所有的产品与服务，并将其划分为二
类：一类产品是有不同形式但却具备同样的功能，另一类产品是具备不同的形式
与功能但却有着同样的目标。
不同的形式，同样的功能。许多公司通过开创蓝海模式从其他产业吸引客户，
这些公司所创造的产品跟传统产品相比，有着同样的功能或提供相同的核心效
用，只是在外表形式上有所不同。例如，福特T 型车，就曾仔细考察了载客马
车。马车跟汽车有同样的核心效用：都能够作为个人或家庭的交通工具。但是它
们之间又有着不同的形式：一个是依靠活的动物；另一个是依靠机械。福特运用
蓝海战略，参照马车对其T 型车进行战略性定价，从而有效地把马车用户转变
为自己的汽车用户。
再来看看学校午餐业的例子，提出这一问题导致一项很有趣的观察。不经意
间，帮孩子准备午餐的父母与学校的食堂发生了联系。对于大多数孩子来说，父
母的作用与学校食堂有着同样的作用，就是为孩子安排午餐。但他们的形式却又
非常不同：一边是父母亲，另一边则是学校的餐厅。
不同的形式与功能，但有着同样的目标。许多公司从更远的范围来吸引顾客。
例如，太阳马戏公司从一个更广泛的夜生活的角度来吸引顾客。它的业务增长得
益于它从与自己形式与内容都不相同的其他晚间娱乐活动中吸引了大量的顾客。
例如，酒吧、餐馆跟马戏团没有什么共同的特征。他们通过提供聊天或美食等活
动，提供的功能与马戏团所提供的传统视觉娱乐功能也大不相同。然而，尽管这
些活动在形式与功能上不同，但是，人们在从事这些活动时有同样的目标：更愉
快地度过夜晚时光。
把可替代的产品与服务罗列出来能够使经理们看到各方面的买方群体，便于
他们侵入其它行业与领域吸引客户。如父母给孩子提供的午餐代替了学校的餐
厅，时尚家庭理财代替了个人金融软件。在做完这项工作之后，经理们接下来就
应该测算这些替代品的价格与数量。如图6…5 所示。
这种方法提供了一个更直接的方法来探明目标购买者群体究竟在哪里，以及
这些购买者为他现在使用的产品与服务所愿意支付的价格。能捕捉到最大数量的
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目标购买者的价格范围就是产品的价格走廊。
在有些情况下，价格范围很宽。例如西南航空公司，其价格走廊涵盖愿意平
均花费400 美元购买经济舱短途票的顾客，以及只愿意花费60 美元乘坐汽车旅
行的顾客。这里的关键之处在于，不要为了在行业内追求有效竞争而制定价格，
而是为了要把其他替代性行业的顾客吸引过来而寻求合理的定价。假如福特T
型车为了同本行业内的其他汽车厂家相竞争，那它的价格将三倍于马车的价格，
那么福特T 型车的市场就不会获得爆炸性的增长了。
第二步：在价格走廊内确定价格
这一定价工具的第二部分有助于经理们决定消费者能够支付得起的价格是
多高，并且这一价格又不会引起竞争者对其产品与服务的模仿。这一评估依赖于
两个主要因素，第一个因素是产品与服务通过专利或版权得到保护的程度；第二
个因素是公司拥有某些排他性资源或核心生产能力的程度，诸如投资昂贵的生产
车间就能有效的阻止模仿。例如，Dyson 这家美国电子产品生产企业，自1995
年投产以来对其无袋式真空吸尘器制定一个高的价格，这一高价归功于其强有力
的专利保护和难于模仿的服务能力。
许多其他公司曾经使用高位战略性定价来吸引目标购买者群体。这样的例子
包括：在化工领域杜邦公司对其莱卡（Lycra ）品牌的定价。在专业照明领域飞
利浦的阿尔托（ALTO ）品牌，在商务应用软件领域SAP 的产品定价，以及金融
软件领域彭博（Bloomberg ）产品的定价。
另一方面，缺乏明确的专利和资源保护的公司则在价格走廊中选取中等水平
的定价策略。如果公司没有得到足够的保护，他们必须确定一个相对较低的价格。
如西南航空公司，因为它的服务没有被授予专利，它也没有排他性资产，因此，
它的价格就只能位于价格走廊线的较低水平的位置上——也就是确定在汽车旅
行的价位上。当出现下述情形时，公司的明智选择就是实施中等水平的定价策略：
z 他们的蓝海产品与服务的固定成本高，边际变动成本也高。
z 他们的吸引力主要依赖于网络的外部性。
z 他们的成本结构得益于规模经济。在此情形下，数量能带来明显的成本
优势，销售数量多寡成为定价的关键因素。
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通过产品的价格走廊图表，可以指导我们进行战略性定价以创造新的需求，
也可以指导我们调整最初的定价以使我们的产品销售获得成功。当你的产品与服
务通过了战略性定价的检验，你就可以着手进入下一个环节。
从战略性定价到目标成本规划
目标成本规划是战略顺序的第二步，它对应的是商业模式的利润方面。为了
将蓝海创意的赢利潜力最大化，公司应当首先从战略性定价开始，然后从价格中
减去合理的利润边际就得到目标成本。在这里，是从价格推导出成本，而不是从
成本推导出价格，这一点很关键，因为只有这样，你才能获得既能确保赢利又使
得他人难以模仿的成本结构。
当从战略性定价推导出目标成本时，这常常意味着需要大刀阔斧地降低传
播。为满足目标成本控制的挑战，公司可建立一个战略规划图，表明我们存在的
差距及努力的重点，这可使公司有效降低成本。想想太阳马戏团，通过剔除动物
表演和明星的出场来控制成本，福特公司通过T 型车的一种颜色、一种款式来
控制成本。
通常，这些减少成本的举措可使公司有效地达到成本目标。我们来考察福特
公司，其为实现T 型车的更有挑战性的成本控制目标而引入