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所以票价如此低廉是因为它只具有剧院的最朴素形式——屏幕和长凳，而且地点
也是在租金便宜的街坊。另外，娱乐场还靠规模来降低成本，从早上到午夜不停
地播放，节目内容都是些有趣的闹剧，各色人等，老老少少都喜欢。
娱乐场门庭若市，每天要接待约7000 名观众。1907 年，《星期六晚邮报》
称，5 分钱娱乐场每天接待观众超过了200 万人。不久，5 分钱娱乐场风靡全美。
到1914 年，全美已经有了18000 家5 分钱娱乐场，每天入场人数达700 万人次。
这片蓝海已经成为一门价值5 个亿的产业。
豪华影院
正当5 分钱娱乐场如火如荼，1914 年，绰号“罗西”的塞缪尔·罗沙佩弗尔
在纽约的豪华影院开业，以满足中上阶层人士观影的需要。当时，罗西自己还拥
有很多家5 分钱娱乐场，而且经营良好。但是和娱乐场的粗鄙简陋不同，精心打
造的豪华影院有着华丽的枝型吊灯，镶着镜子的走廊，奢华的入口处，以及衣帽
间和丝绒的情侣座，片长也和一出戏剧差不多，这些使得原来看戏，看歌剧的人
也觉得电影院值得一去，而且价格也负担得起。
豪华影院在商业上获得了巨大的成功。1914－1922 年，美国总共有4000
多家影院开业，看电影成了美国各阶层人士的重要娱乐活动。正如罗西所说的：
“满足人们的需要是个绝对灾难性的错误。人们不知道自己想要的是什么。。，
要给他们更好的。”豪华影院把看歌剧的环境和5 分钱娱乐场的内容有效地结合
在一起，开创出影剧院行业的蓝海领域，吸引了一大批来自中上层的新观众。
随着美国人财富的增长，美国人的普遍梦想就是住在市郊带篱笆的房子里，
每顿都能吃上鸡肉，每家都有车。到了40 年代，有人开始感觉到豪华影院的发
展可能到头了。郊区不可能需要像市中心那样的豪华大影院，竞争的结果使得市
郊只有小影院，每星期只上映一部电影。尽管成本较豪华影院低，但小影院让观
众失去了激情，不再有晚上外出活动那种郑重其事的感觉。小影院是否成功只看
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放映的电影好坏，如果片子不好，就完全吸引不到观众，影院就亏钱。影剧院行
业逐渐风流不再，渐成昨日黄花。
多功能影院
1963 年，蓝海战略再一次把影剧院行业推入上升的轨道。斯坦·特伍德（Stan
Durwood）的父亲曾经在20 年代的堪萨斯建造了家族的第一家电影院，而他自
己则在堪萨斯的购物中心里创办了第一家多功能影院（Multiplex），带动了整个
影院业的复兴。
多功能影院大获成功，一方面是因为多功能影院拥有多个放映厅，可以让
观众对电影有更多的观看选择；另一方面，因为放映厅大小不一，可以根据观众
的需要进行调整，这样就降低了风险，也降低了成本。结果，特伍德的美国多功
能影院公司（AMC）从一家小镇上的影院起步，发展成为美国第二大院线，蓝
海领域扩展到了全国。
影城
多功能影院的兴起开创了影院业新的蓝海领域，但是到了80 年代，随着录
像带、卫星电视和有线电视的普及，去电影院的观众少了。而更糟糕的是，为了
竞争观众，电影院的放映厅越做越小，以便同时上映更多的电影。但这无意中破
坏了电影院最独特的魅力所在：大屏幕。刚上映的新片只要等多一个星期就可以
在有线电视或录像带上看到，那么付更多的钱去看电影院的小屏幕也就没什么意
思了。影院行业再次跌入低谷。
1995 年，AMC 公司建造了拥有24 块大屏幕的影城（Megaplex），重振了美
国影院业。与多功能影院狭小、阴暗、不起眼的放映厅不同，影城拥有像体育馆
一样开阔的空间视线，座位舒适，影音效果绝佳。同时，影城的成本依然保持在
很低的水平，因为构成电影院的主要成本是地价，而影城则是开在市中心以外的
地方。影城的规模又让它在购买影片，与制片商的分成方面享有优势。由于影城
的24 块大屏幕可供同时放映同档期的所有影片，因此影院本身，而非电影，成
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了吸引观众的风景线。
90 年代后期，AMC 影城的观众相比一般多功能影院的观众，每人带来的收
益要多8。8 美分，影城覆盖的观众半径扩大到了方圆5 英里，而在90 年代中期，
一般电影院只能吸引到方圆2 英里以内的居民。从1995 年到2001 年，到电影院
观赏动作片的观众人数从12。6 亿提高到14。9 亿，影城的屏幕数量只占全美影院
屏幕总数的15％，但对总票房数的贡献度却达到了38％。
AMC 的成功带来了很多模仿者，一时间影城的数量又太多了，以至于到
2000 年，由于经济不景，很多影城关门结业。影院业创造下一个蓝海领域的时
机已经成熟了。
以上对美国的影剧院行业虽然只是惊鸿一瞥，但和其他案例中的规律相比
还是有共通之处。首先，影剧院行业从来不是一个长盛不衰的行业，也不存在一
个长盛不衰的企业。蓝海战略是行业和行业企业迈入增长轨道的关键推动力。蓝
海领域的开拓者主要是原来就在行业内的企业，例如AMC 和豪华影院的例子。
历史说明，AMC 公司曾经两度推动了行业的发展，也将自己的利润增长提高到
新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。蓝海战略的本质也不是技术创新，
而是价值驱动的创新，或者我们可以称之为价值创新。
从以上三个行业的案例我们可以发现，一家企业是否能保持利润的增长，
很大程度上取决于是否能在一轮又一轮的蓝海领域创造中勇立潮头。保持卓越对
于任何公司来说都是很难的，迄今为止，没有任何一家公司可以长期置身于蓝海
之中。然而，那些赫赫有名的企业往往就是那些能够不断发现自己，不断创造新
的市场空间的企业。从此种意义上来说，尽管迄今还没有永久卓越的企业，但通
过卓越的战略来保持卓越，确是我们的期许。尽管在细枝末节上有所不同，但蓝
海战略的模式特点在以上三个行业中的表现，和在我们研究的其他各个行业中的
表现，都是相一致的。
附录B 价值创新：战略的结构再造观点
行业结构和行业企业的战略之间是怎样的关系，对此存在着两种截然不同
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的观点。
结构主义的看法源自产业组织经济学。产业组织经济学中的“结构－行为
－表现”模型认为，市场结构受供需条件的影响，塑造了买卖双方的行为，进而
决定了市场的最终表现。市场结构发生系统性变革的原因，是因为外在因素发生
了变化，例如经济环境的基本面发生了变化，或是技术上的突破等。
结构再造主义的观点则是建立在内在发展理论的基础之上。关于内在发展
的理论，可以追溯到约瑟夫·熊彼得（Joseph A。 Schumpeter）对企业家创新精神
的观察。熊彼得发现，改变经济结构和行业范围的动力可以来自系统内部，创新
可以是内生的，而其主要源泉则是企业家的创新精神。不过，熊彼得式的创新犹
如一个内在结构不明的黑箱，是天才和企业家精神的产物，不可能系统地被复制。
最近的新增长理论又有所突破，认为通过对创新背后的模式或理念的理解，
创新是可以复制的。这一理论其实是把创新背后所蕴含的模式或理念，与熊彼得
所谓的企业家精神区分开来，为复制创新开辟了道路。但创新背后所蕴含的模式
或理念到底又是什么呢？不搞清楚这一点，企业仍然无法有效地创新。
结构再造主义填补了新增长理论的这一空白，揭示了在通过创新推动企业
内在增长的过程中，知识和理念是如何进行发挥作用的。这一理论还特别提出，
任何一家公司，在任何时候，都可以在现有市场条件下，通过对观念认识的再造
完成创新的过程。
结构主义和结构再造主义这两种不同的观点，对于企业的战略决策具有不
同的重要影响。结构主义的观点（或称环境决定论）通常会引导出以竞争为导向
的战略思维。在市场结构既定的情况下，企业采取各种防御措施来抵挡竞争，维
持生存。战略决策通常要先评估竞争对手的行为，然而再试图超过他们。在这种
情况下，对市场份额的争夺是一场零和博奕，一方所得必是另一方所失。于是，
竞争，或者说是供需平衡当中的供给方，成为决定战略的主导因素。
这样一种战略思维让企业把行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决
定是不是要进入该行业。在进入了一个行业以后，企业根据自身条件来进行定价
和市场定位。成本和价值被认为是一种互相替换的关系，因为利润水平也被看成
是行业结构所决定的外生变量，企业能做的，只是寻求对利润的份额重新进行分
配，而无法做大这块利润。这样的企业专注于在红海中划分势力范围，殊不知发
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展的空间非常有限。
而在结构再造主义的观点看来，战略完全是另外一回事。市场的界限只存
在于主管们的想像当中，绝不能让这种想像妨碍了战略思考。市场以外还有大量
的需求，犹如未开垦的处女地，问题只是如何发现它们。因此，战略思考的焦点
应该从供给转向需求，从竞争转向价值创新，也就是为尚未发掘的需求提供创新
的价值。通过这种战略思维，公司才能系统地考察竞争的边界，对不同的市场创
新要素重新排列，从而在新的市场空间里创造出新的需求。
在结构再造主义看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是
可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博奕的
规则也可以改变。原来博奕规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通
过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，
而不是通过竞争来获得。这样的战略使得市场博奕成为一个非零和博奕，带来了
高回报的可能性。
那么，“再造”和我们之前在探讨创新问题时所提到的“组合”、“重组”有
何区别呢？比如说，熊彼得认为创新就是“生产方式的重新组合”。
我们在太阳马戏团（Cirque de Soleil）的案例中已经发现，价值创新的重点
在于需求方面，而对现有技术和生产手段的组合通常属于供给方面。结构再造的
基础在于突破现有行业的界限为客户提供价值，而不在于技术方面，也不在于生
产的方式。
重组强调的是供给，是寻求对已经存在的问题的解决方案。再造强调的是
需求，是寻求对问题的重新定义，改变竞争的规则和范围。例如，太阳马戏团并
不想通过对现有技术手段和演出节目的重组来满足观众，而是通过对客户价值因
素的再造，创造出一种崭新的娱乐方式，为观众同时提供有趣刺激的马戏节目和
扑朔迷离的剧场感受。对问题的重新定义通常会导致整个行业结构的改变，以及
战略的调整；而重组只是为具体的问题找到了解决的办法，只会巩固已有的战略。
通过再造，可以重塑行业的边界，创造出新的蓝海领域的市场空间。而通过重组，
只能挖掘技术的潜力，寻找对问题的解决方案。
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附录3 价值创新的市场动态分析
价值创新与传统的技术创新完全不同。后者通常设定高价战略，限制消费，
通过高价作为对创新投入的补偿。只有到了后期为了保持市场份额，以及打击模
仿者，才降低产品价格。
然而，涉及到价值创新的知识和理念时，由于规模效益、收益提高的潜力，
规模、价格和成本变得异常重要。在价值创新的情况下，企业将尽可能地从一开
始就扩大目标客户群，通过合理定价来扩大市场的范围。
如图C…1（略）所示，价值创新增加了产品的吸引力，使得需求曲线从D1
移动到D2。以斯沃奇手表（swatch）为例，产品定价战略性地从P1 降到P2，
以吸引尽可能多的顾客。于是，销量从Q1 提高到Q2，并且打造了强大的品牌，
为品牌注入了前所未有的价值。
公司在执行目标定价的同时，还致力于将长期平均成本曲线从LRAC1 降低
到LRAC2，以扩大赢利能力，阻止“搭便车”的对手和模仿者。于是，顾客获
得的价值得到提升，消费者剩余从axb 区域扩大到eyf 区域。公司的利润也获得
大幅提高，利润区域从abcd 扩大到efgh。
企业在为市场创造了价值的同时降低了成本，获得了规模效益，提高了收
益回报，让竞争对手难以赶上，这些都迅速地提高了品牌的认知度。公司在市场
上赢得主导地位，客户也从中获益，呈现出双赢的格局。
而传统的垄断企业则会造成社会福利的两种损失。第一，企业为了达到收
益最大化，会设定高价。这就阻止了一部分需要产品，但负担不起的客户的消费。
第二，缺乏竞争使得垄断企业对提高效率、降低成本不够重视，从而浪费了稀缺
的资源。如图C…2（略）所示，在传统的垄断格局下，价格水平从竞争格局下的
P1 提高到垄断格局下的P2，于是，消费从Q1 减少到Q2。在此水平下，垄断企
业的利润相比竞争格局下增加了区域R。但由于人为的高价，消费者剩余从区域
C＋R＋D 减少到区域C。同时，由于对社会资源的浪费，产生了区域D 的损失。
因此，垄断的利润是以社会和消费者的损失为代价的。
蓝海战略不会像传统的垄断一样制定高价战略，它的目的绝非通过高价来
限制销售，而是通过以合理的价格为消费者创造价值，来开辟出新的需求。这使
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得企业从一开始就尽可能降低成本，并尽可能保持低价以阻止潜在的模仿者。如
此一来，消费者受益，社会福利有效提高，形成了消费者、企业、社会都获益的
多赢局面。
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