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批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。
图1－2 描述了差异化－低成本之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。
图1－2
价值创新：蓝海战略的基石
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就
在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随
着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
价值
创新
客户价值
成本
正如图1－2 所示，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而
获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向
客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有
在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海
战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。
与价值创新不同，诸如产品创新等其他创新，可以在不影响企业总体战略
的子系统内实现。例如在制造环节，企业通过降价，可以巩固其价格领导者的市
场战略地位，但不会影响企业所提供的产品效用。尽管这一类创新有助于企业维
持甚至提升其在现有市场内的地位，但是这种子系统的创新很少能拓展出一片新
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市场空间的蓝海。
在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的
战略问题23。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价
值飞跃为目标。如果不能将这两个目标向结合，创新必然会游离于战略核心之外
24。图1－3 归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。
以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被
迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观点，或者称之
为“环境决定论”25。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，
产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再
造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的
最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求
低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值－成本互
替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海（关于这一问题的更多讨论，清
参阅附录B：《价值创新：战略的结构再造观点》）。
图1－3
红海和蓝海战略比较
红海战略蓝海战略
在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间
参与竞争规避竞争
争夺现有需求创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，
把企业行为整合为一个体系
同时追求差异化和低成本，把企业
行为整合为一个体系
太阳马戏团通过跨行业要素重构，打破了马戏行业的运作规则，同时赢得
23 关于什么是战略而什么不是战略，参见Porter（1996）。他认为尽管战略包含了企业行为的整个系统，但
是操作改进可以在子系统层面上发生。
24 同上，因此，在子系统层面发生的创新就不是战略。
25 Joe S。 Bain 是结构主义观点的先驱。参见Bain（1956，1959）。
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了差异化和低成本。在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马
戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞
台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再
造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全
部内容。太阳马戏团虽然没有取得一个公认的行业名称，但却开辟了一片非竞争
性的市场空间，创造了一片蓝海。
蓝海战略的制定与执行
尽管经济环境显示了实施蓝海战略的紧迫性，但大家普遍相信，企业在现
有的产业空间之外进行冒险，其成功几率较低26。那么如何在蓝海获得成功呢？
企业在规划与执行蓝海战略的进程中，如何系统性地将机遇最大化，风险最小
化？如果缺乏对机遇和风险的理解，那么开创蓝海的成功可能将更小。
当然，无风险的战略是不存在的27。战略总是同时意味着机会和风险，无论
在红海还是蓝海都是如此。但是目前，关于如何在红海取得成功的分析框架和工
具远远多于对蓝海的研究。只要这种不平衡的局面延续下去，红海仍将继续支配
企业战略的制订，既便开创蓝海的要求非常迫切。也许这可以解释为何在已经出
现号召企业走出当前产业空间的呼声时，企业仍然没有真正认真对待这些建议。
本书希望通过展示我们的论文研究方法，纠正当前的不平衡局面。在此，
我们提出了在蓝海取得成功的若干原则和分析框架。
在第二章里，我们引进了创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架。尽管
其他章节在需要的情况下也引进了一些补充性工具，但这些基本分析方法是贯穿
全书的。由于这些工具和分析框架同时考虑了战略的机遇和风险，因此企业通过
有选择地运用这些工具和框架，可以在当前的行业和市场条件下，前瞻性地实施
转型。后续章节介绍了成功制定和执行蓝海战略的基本原则，并运用以上分析框
架，论证这些原则如何运用于实践。
26 在不同的文献中，在新领域冒险均被视高风险企业。例如，Steven P。 Schnaars（1994）发现，市场开拓
者相对于其模仿者总是处于不利地位。Chris Zook（2004）则认为，企业偏离其核心业务是高风险的，且成
功概率很低。
27 例如，Inga S。 Baird 和Howard Thomas（1990）认为，任何战略决策都是有风险的。
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蓝海战略的成功制定需要遵循四条基本原则，第三至六章依次加以了分析。
第三章明确了如何通过比较不同的行业群体，开辟非竞争性市场空间，并降低“搜
寻风险”。它将教会读者如何穿越传统竞争的六大边界，开创具有商业意义的蓝
海，从而规避竞争。传统的竞争边界分别是：替代性行业的边界，不同的战略集
团，不同的客户群，互补性的产品与服务，行业的功能－情感导向，以及不同的
时间段。
第四章展示了如何设计一家企业的战略规划过程，超越数量扩张，实现价
值创新。当前的企业战略规划过程往往使企业锁定于数量扩张的路径上，而本章
提供了一种替代模式，解决“计划风险”。本章以直观的方法，使读者面对一幅
总体的景象，而不致淹没于大量的术语之中。本章设计了一个“四步走”的战略
规划过程，使读者能够据此构建战略，创造并把握蓝海机遇。
第五章论证了如何实现蓝海领域的最大化。为了创造最大化的需求市场，
本章对更好地细分市场以满足现有消费者的偏好这一传统观念提出了挑战。这种
观念下的实践只会增加小的目标市场。而本章告诉读者如何整合需求，把当前还
不是客户的群体作为扩大蓝海市场规模的努力方向，从而开辟新市场，降低“规
模风险”，而不是专注于区分消费者的差别，
第六章的重点在于对战略的设计，既要为大多数客户创造价值，同时又要
创建可靠的商业模式，创造并维持自身的利润增长。本章告诉读者如何确保企业
在蓝海内构建盈利的商业模式，降低“商业模式风险”。本章对制订战略的各个
步骤进行了说明，帮助读者确保自身和客户在新的业务领域中的双赢。制订战略
包括效用、价格、成本和执行等步骤。
第七、八两章转入有关蓝海战略有效执行的原则问题。特别是第七章引入
了“关键点领导法”概念，即管理者如何激励组织，以克服在执行蓝海战略中的
关键性组织障碍。这里涉及到的是“组织风险”问题。本章说明领导者和管理者
在时间和资源有限的情况下，如何克服执行蓝海战略中的观念、资源、动机和人
际关系障碍。
第八章论证寓执行于战略的原则，激励员工在组织内部坚定地执行蓝海战
略。本章引进了“过程公正”概念。由于蓝海战略意味着打破常规，因此保证过
程的公正有助于提高员工在战略制定和执行中的积极性，以自愿合作的方式执行
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战略。本章涉及的是与员工态度和行为相关的“管理风险”。
图1－4
蓝海战略的六项原则
制订战略的原则降低相应的风险
重建市场边界↓ 搜寻风险
注重全局而非数字↓ 计划风险
超越现有需求↓ 规模风险
遵循合理的战略顺序↓ 商业模式风险
执行战略的原则降低相应的风险
克服关键组织障碍↓ 组织风险
寓执行于战略↓ 管理风险
图1－4 表明了成功制定并执行蓝海战略所必须遵循的六项原则，以及通过
把握这些原则所能降低的风险。
第九章探讨了蓝海战略的动态发展——战略的可持续和不断更新。
现在让我们转入第二章，在下一章我们将讨论贯穿于全书的，运用于蓝海
战略制定与执行的基本分析工具与框架。
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第二章分析工具和框架
为了使蓝海战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，
我们花费了数十年研究了一系列分析工具和框架，填补了战略分析领域的空白。
在战略分析领域中，有许多令人印象深刻的红海竞争战略工具和框架，例如分析
当前行业状况的五要素法等，但在如何有效实施蓝海战略上却几乎仍是空白。随
着对经营者的创新能力和企业家精神的更高要求，经营者必须从失败中吸取教训
并寻求突破。但光有想法，没有实际的分析工具是不行的。缺乏这些工具，经营
者将难以在现有的竞争格局中取得突破。有效的蓝海策略是关于如何降低风险，
而非如何承担风险。
为了缩小这种研究水平上的差距，我们在全球范围内对公司进行考察，并为
了蓝海的获取创建一些实用的方法。并将这些工具和框架应用和验证到公司的运
作之中，在实践中进一步丰富和充实。这些工具和框架在全书中得到完整的应用，
我们将讨论实施蓝海策略的六项准则。在介绍这些工具和框架前，首先了解一下
美国的葡萄酒行业，看看这些工具如何在开创蓝海的实践得以运用。
美国是世界第三大葡萄酒消费国。然而整个年销售量200 亿美元的行业竞争
非常激烈。加州葡萄酒在国内市场上占统治地位，销售量占全国总销量的三分之
二。这些酒和来自法国、意大利、西班牙，以及瞄准美国市场的智利、澳大利亚
和阿根廷等新兴市场国家的进口酒针锋相对开展竞争。同时，俄勒冈、华盛顿和
纽约州的葡萄酒供应也在增加，加州又添新成熟的葡萄园，市场上各种葡萄酒的
种类层出不穷。然而美国消费者基数大体上保持不变。从人均葡萄酒消费量来看，
美国在全球排名保持在31 位。
激烈的竞争推动了产业集中。8 家顶尖企业生产了全美75％的葡萄酒，而其
他约1600 家酒厂生产了其余25％。几家主要企业的支配地位使得他们可以对分
销商施加影响，争取货架空间，比其他企业多投入述百万元的营销预算。同时，
美国的零售商和分销商也经历着类似的合并，这能够提高他们面对众多生产厂商
时讨价还价的能力。为了抢占零售和销售份额，厂商间的竞争趋于白热化。不出
所料，实力弱、管理差的公司不断被清除出市场。整个行业开始面临降价的压力。
简而言之，美国的葡萄酒行业面临诸多不利局面：更加严峻的同行竞争压力、
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攀升的价格压力、零售和分销商的谈判能力加强、产品品种越来越多但需求却没
有明显增加。按照通常的战略思维，该行业几乎没有什么吸引力。对于战略家来
说，关键的问题是，如何彻底摆脱红海中血腥的市场竞争，开辟和获取一片无人
争抢的蓝海市场空间？
为了说明这些问题，让我们来看看战略布局图，一种对于价值创新和开创蓝
海来说都具有核心地位的分析框架。
战略布局图
战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。使用战略布
局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务
和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到
了些什么。图2－1 用图形方式将这些信息表达出来。横轴显示行业内竞争和投
资所注重的各项因素。
在美国葡萄酒行业的竞争案例中，7 个基本因素在起作用：
z 每瓶酒的价格；
z 包装上的形象标识，包括标签上的获奖声明，神秘的酿酒工艺术语，后
者强调制酒的艺术性和科学性；
z 高投入的营销方式，以在拥挤的市场中提高该品牌的认知度，并鼓励经
销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置；
z 酒的酿造品质。
z 葡萄酒园的声望和历史渊源（为此列出庄园和城堡的名称，以及建立酒
厂的历史年代）。
z 酒味道的复杂性和高雅性，包括丹宁工艺和橡木发酵等。
z 各种葡萄酿造的不同口味的酒，以满足顾客莎当妮（Chardonnay）到梅
洛（Merlot ）的不同喜好。
在向那些内行的饮酒者宣传时，这些因素被认为是突出葡萄酒特点的关键，
值得特别重视。
这就是从市场角度观察到的美国葡萄酒行业的基础结构。再看看战略布局图
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的纵轴，它显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。数值越高表明
企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。对价格因素而言，在价
格上分数更高表明价格更高。我们可以将葡萄酒厂家现有产品在所有这些因素上
的水准都标绘出来，从而了解这些企业的战略轮廓，也就是价值曲线。价值曲线
是战略布局图的基本组成部分，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争
各要素上表现的相对强弱。
图2－1 显示，尽管美国葡萄酒行业有1600 多家酒厂，但从买方角度看来，
这些厂家在价值上曲线上有很大的趋同性。尽管竞争者众多，但我们把名牌葡萄
酒的价值曲线绘制在战略布局图上就可以发现，他们的战略轮廓基本相同。这些
厂商定价较高，并在所有关键竞争因素上也追求高水准。他们的战略轮廓遵循经
典的差异化战略。但从市场观点看，他们想追求差异化，结果却是相互雷同。另
一方面，经济型葡萄酒的战略轮廓也都相同。他们价格低，在各竞争因素上达到
的水平也低。这些厂家是典型的低价格竞争者。另外，高端和低端葡萄酒的价值
曲线具有相似的形状。这两组战略几乎是步伐一致的，只是在达到的水平上有所
不同。
在这种行业状况下，要想将企业推上强力增长和盈利的轨道，如果只是比照
竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此竞争中胜出，
其实是无济于事的。这种战略或许可以稍稍提高销售额，但很难推动公司开辟一
个没有竞争的市场空间。进行大量的市场研究也不是通向蓝海的可行之路。我们
的研究发现，消费者很少能够想象到如何创建没有竞争的蓝海空间。他们的思路
很容易往“给我多点或少点”这方面走，而消费者想要多点的，往往是这些行业
已有的产品和服务的因素。
要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可
选择的市场，从客户转向非客户。为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现
有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。将战略重点从
当前的竞争转向其他选择市场和非客户之后，就能够重新定义行业所面临的问
题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值因素。与之相对，传统的战略逻辑则
是驱使企业，针对已经定义好的问题，寻求提高优于竞争对手的解决办法。
仍以美国葡萄酒行业为例，传统的思维驱使酒厂重视酒品的名气，以及在既
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定价格基础上酒的品质。这就意味着从生产和评价系统方面增加了酒的复杂性。
厂商、品酒师、和内行的饮酒者都认为这种复杂性——即由于土壤、季节、丹宁
工艺、发酵过程的不同而形成的各种个性特征——等同于品质。
然而，通过寻找别的市场选择，澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella ）将
葡萄酒行业的问题重新定义为：如何制造出一种每个人都喜欢的、有趣的