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而且它的可移动性是不可比拟的。
另外，除了具备电话的功能外，i…mode 手机服务还提供了一种简单的帐单服
务，所有通过i…mode 产生的网上服务费用都放在同一张对帐单上送给客户。这
大大地降低了客户需要处理的帐单数，而且也避免了以往使用互联网服务可能造
成的信用卡资料泄漏问题。而且由于只要用户的手机处于开启状态，i…mode 服务
就自动打开，用户可以一直保持在线，不需要像以往那样费力地登录。
由于具有范围广阔的价值曲线，无论是普通的移动电话还是个人电脑都无法
与i…mode 手机竞争。到2003 年底，i…mode 的使用者已经达到了4010 万，数据、
图片和文本传输服务收入从1999 年的2。95 亿日元（2600 万美元）上升到2003
年的8863 亿日元（80 亿美元）。i…mode 服务并不是简单地从竞争者手中夺取客
户，而是迅速地培育起这个大市场，将年轻人和高端客户吸引过来，并且将那些
只使用电话功能的客户转变为既使用语音服务也使用数据传输服务的客户。
具有讽刺意味的是，欧洲和美国的电信运营商也一直在争夺这个蓝海市场，
但是到目前为止都失败了。这是什么原因？通过考察，我们发现，这些电信企业
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将主要精力用于提供非常复杂的技术，即WAP （无线应用协议），而不是向客户
提供更好的价值。这就使得他们提供的东西过于复杂，得不到普通大众的认可。
许多其它成功的例子也都是通过审视替代性产品而开创新的市场。Home
Depot 公司提供的专业家庭装修服务价格比一般商店便宜得多。通过强化替代性
行业的优势（消除或降低其它的特征），Home Depot 将许多家庭装修的潜在需求
变为了真实需求，同时还使普通的家庭转变为“自己动手”爱好者。西南航空将
驾车旅行视为航空公司的替代性行业，通过以驾车旅行的成本提供飞行服务，从
而创造了短距离航行的蓝海市场。同样，Intuit 公司将铅笔视为个人理财软件的
主要同类产品，通过开发颇具趣味性和直观的软件Quicken，从而开创了一个蓝
海市场。
你的企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出
取舍呢？通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降
低其中的不利因素，你就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。
方式二：放眼行业内的不同战略类型
正如通过审视替代性行业可以开创蓝海一样，通过考虑同一行业内的不同战
略类型也可以实现这一目标。所谓战略类型是指同一行业内采取类似战略的企
业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。
战略类型一般可以通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。价格的变化通
过会引起业绩的相应变化。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞
争地位。比如，奔驰、宝马和猎豹汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，而其它一
些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。但是，很少有企业会关注其它战略类
型的企业在做什么，因为从供给的观点来看，他们在那个领域没有竞争力。
从不同战略类型中开创蓝海的关键在于突破这种狭隘的观点，去了解哪些是
决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。
我们来看看Curves 的例子，它是一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。
从1995 年开始实行连锁经营以来，Curves 就像野火一样迅速蔓延，营业网点超
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过6000 个，拥有会员200 多万，总收入超过了10 亿美元。平均每4 个小时就有
一间Curves 健身中心新开张。
而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。然而，在一开始，
Curves 被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的
竞争力也非常差。但事实上，Curves 引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一
个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身保持身材却总是失败的女性的蓝海
市场。Curves 充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱乐部和家
庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。
一方面，美国健身业中充满了传统的健身俱乐部，它不分男女，有全套锻炼
和运动项目可供选择，而且通常都开设在消费层次较高的市区。他们用时髦的器
械吸引高端的客户群。他们拥有一整套的有氧运动、力量练习器械、饮料吧、健
身教练，以及封闭的淋浴间和桑拿房，因为他们的目的就是让顾客除了可以在这
里进行锻炼外，还可以进行一些社交活动。顾客们费力穿越城区到达健身俱乐部
后，都会在那里待上至少一个小时，通常都在两个小时。会员费通常都在100
美元/月，这可不便宜，因为他们要使客户群保持在高端和小规模的水平。这些
俱乐部的会员只占到全部人口的12％，通常集中于大城市区域。投资开设一间
这样的健身俱乐部需要50 万到100 多万美元，这取决于市中心的位置。
另一方面，美国健身行业中也包括了那些家庭健身计划，比如讲授锻炼的录
像、书籍和杂志。这些方式的成本很低，在家里使用，而且一般都不需要或只需
要很少的器械帮助。健身指导很少，以录像、书籍和杂志上体育明星的示范和讲
解为主。
问题是：什么是影响女性在传统健身俱乐部和家庭健身计划之间进行转换的
关键因素？大多数的女性不会为了享受充足的器械、饮料吧、封闭的桑拿房、游
泳池、碰到男性的机会而选择健身俱乐部。一名非职业运动员的普通女性甚至不
希望在她锻炼的时候碰到男性，也许可能是因为不想让他看到她身上的赘肉。她
也不想排在男性后面使用那些器械，因为她不得不调整重量或角度。从时间的角
度来说，对于普通的女性这一因素越来越重要，很少人可以每周花几个小时在健
身俱乐部。而且对大多数的女性而言，市区内的交通也是一个问题，这使得她们
失去了去健身的兴趣。
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事实证明，大多数的女性选择健身俱乐部的主要原因只有一个。当她们在家
锻炼的时候，很容易就会放松对自己的要求。如果不把自己视为一个运动爱好者，
她们也很难在家对自己严格要求。和别人一起锻炼，而不是一个人，更容易激励
人的兴趣。相反，那些选择在家一个人锻炼的，主要考虑则是省时、成本低和私
密性好。
Curves 通过吸收两个战略类别的优势，消除和降低劣势，从而创造了蓝海市
场（参见图3－2）。Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐
部的服务。去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有锁的房间，
也换成了用幕帘相隔的区域。
图3－2 Curves 公司的战略图
高
低
Curves
家庭健身计划
传统健身俱乐部
Curves 俱乐部给人的感觉与一般的健身俱乐部完全不同。进入健身房，会员
看到的仍然是健身器械（通常10 台左右），但是与一般健身俱乐部不同的是，这
些器械不是排成一排，并且对着一台电视，排成一个圈，从而使会员们可以充分
交流，使锻炼成为一种乐趣。QuickFit 循环训练系统采用液压器械，无需调整，
安全、易用。这些器械专门为女性设计，降低了冲击应力，强化了力量和肌肉练
习。在锻炼过程中，会员们可以互相交谈，彼此照应，这种轻松、没有压力的气
氛与传统的健身俱乐部完全不同。墙上很少镜子，也没有男性会盯着你看。会员
们绕着器械圈和有氧练习垫转圈，不到30 分钟的时间就可以完成整个训练。减
少不必要服务，专注于提供主要服务的结果就是价格降到了30 美元/月，使这个
市场面向普通女性。Curves 的口号是：“以每天一杯咖啡的价格，你就可以享有
正确锻炼带来的健康”。
价格
礼仪
健身器械
健身的时间
健身教练的指
导
锻炼中环境对
人的激励
安全可靠性
便利性
女性特色的乐
趣
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Curves 通过较低的价格向顾客提供了超值的服务（见图3－2）。与传统健身
俱乐部高达50－100 万美元的初始投资相比，开设一家Curves 健身中心的初期
投资不过2。5－3 万美元（不包括2 万美元的许可费用），因为他们将许多不必要
的东西去除了。
变动成本也低得多，人员和维护费用大大降低，由于空间缩小房租也大幅下
降，原来市中心的租金高达3。5－10 万美元每平方英尺，而现在在市郊区域的租
金只要1500 美元每平方英尺。Curves 的低成本经营模式降低了连锁店成本，使
其如雨后春笋般发展壮大。平均只要吸引到100 名会员，连锁店就可以在几个月
内开始盈利。已经建好的Curves 连锁店在二手市场上转让价格介于10 万美元到
15 万美元之间。
这样的结果就是使得Curves 的连锁店遍及大中小城镇，它不是直接与现有
的健身概念竞争，而是创造了新的蓝海需求。当美国和北美市场开始饱和后，企
业管理层开始计划向欧洲扩张。扩张计划已经在拉丁美洲和西班牙开始实施。到
2004 年底，Curves 健身中心的数量将达到8500 家。
除了Curves 公司以外，还有很多企业通过这种方式创造了蓝海市场。Ralph
Lauren 创造了一个“没有风格的高级时装”蓝海市场。它的设计师、高贵的店面、
奢侈的面料都非常符合高级女装市场客户的需求。同时，它合乎潮流的经典造型
与价格又与传统服装品牌如Brooks Brothers 和Burberry 不相上下。正是将两个
业务类别最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其它不利因素，Polo Ralph
Lauren 不仅在这两个类别中获得了一定的市场份额，而且还获得了不少新的客
户。
在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与
高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。还有索尼
的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动
性优势相结合，索尼在20 世纪70 年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。
随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许
多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。
总部设在密歇根的Champion Enterprises 同样通过这种方法在住房市场创造
了一片蓝海，它考虑的两个业务类别是预制房屋供应商和现场工地开发商。预制
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房屋价格较低，也可以很快完工，但是它是沉闷的标准化产品，而且一般都被认
为质量不好。相反，现场开发商修建的房子可以提供多种选择，质量也较好，但
是价格比较贵，而且花费的时间较长。
Champion 将两者的优势结合创造了一个蓝海市场。它提供的预制房屋易于
建造，而且得益于规模经济和成本较低的缘故价格具有竞争力，但是Champion
允许客户自由选择房屋的一些组件，包括壁炉、天窗，甚至是拱状的天花板。实
际上，Champion 改变了预制房屋的定义。结果，很多低收入和中等收入家庭更
愿意选择购买预制房屋，而不是租或买一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引
到这个市场。
你的企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转
换的原因是什么？
方式三：放眼客户链
在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，
事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服
务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影
响者。尽管这三类人可能会重叠，但是通常他们都不是同一个人。当三类人群不
一致的时候，他们的价值观通常也不一样。比方说，企业的采购人员肯定比产品
的最终使用人员更关心成本，后者可能更关注产品是否好用。类似的，产品零售
商希望生产商能够及时补充存货，并且提供更好的融资方式。但是，购买产品的
消费者虽然会受到这些产品渠道的影响，但他们不会关心这些东西。
某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群，比如可能是大客户，可能
是小客户。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。举例来说，
医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采
购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。有时候，这
种专注有其经济学的道理，但是更多时候它只不过是行业惯例使然，人们通常都
不会去质疑它。
对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。通过审视不同的
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购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，找到
那些以往被忽视的目标客户群。
看看Novo Nordisk 的例子，它是丹麦一家胰岛素制造商，在自己的行业创
造了一个蓝海。糖尿病患者利用胰岛素调节血液中的糖份含量。过去，与其它医
药行业一样，胰岛素生产行业主要关注有影响力的群体，即医生。由于医生对糖
尿病患者选择何种胰岛素的影响力很大，他们自然地就成为这个行业的目标客户
群。相应地，在医生提高药物质量的要求下，这个行业将注意力放到提高胰岛素
的纯度方面。问题是，到20 世纪80 年代末为止，提纯技术的更新已经大大改善。
只要胰岛素的纯度是企业主要的竞争力指标，那么企业就很难有所提高。Novo
自身也已经首先研制出了所谓的“人类单体”胰岛素，从化学上看，这种胰岛素
已经与人类胰岛素完全一样。很快，主要竞争者之间的竞争力就逐渐趋同。
但是，Novo Nordisk 看到它可以打破目前残酷的竞争格局，创造一个蓝海：
那就是将注意力从以往的医生身上转移到使用者本身，即患者。在关注患者的过
程中，Novo Nordisk 发现，以往的胰岛素是装在瓶子里给患者的，在使用过程中
对患者非常不便。由于是瓶装的，处理注射器、针头、胰岛素和依据需要调整剂
量等等，这些事情都非常复杂，令患者感到非常不方便。针头和注射器还会引起
一些人对患者产生不好的联想。因而患者一般都不太愿意在外面使用针头和注射
器，但是由于需要他们又不得不每天在外注射好几次。
正是这个因素使Novo Nordisk 找到了蓝海机会，他们在1985 年推出了
NovoPen。NovoPen 是第一款使用起来非常方便的胰岛素解决方案，它消除了使
用胰岛素注射器过程中的不便和担心。NovoPen 看起来就像一支钢笔，包含了一
个胰岛素容器，非常方便携带，一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用
了整合的触动装置，即使是盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就
可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。
为了在新的蓝海市场中取得优势地位，Novo Nordisk 在1989 年又再次推出
了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，
使用起来更方便、简单。1999 年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带
有电子记忆功能的注射管系统。Innovo 通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并
且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的
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风险，避免错过注射很有帮助。
Novo Nordisk 的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，而且成功地将企业形
象从胰岛素制造商转变为糖尿病患者护理企业。NovoPen 和之后的注射系统横扫
胰岛素市场。在欧洲和日本，已预制装置或笔的形式出售的胰岛素已经占据了绝
大多数份额，这些地方的患者每天都要进行多次的胰岛素注射。尽管Novo
Nordisk 本身在欧洲胰岛素市场的份额超过60％，在日本为80％，但是它70％
的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影响者转为使用
者。
类似的例子还有彭博资讯。在大约10 年前，彭博成为世界上最大的商业资
讯提供商。而在20 世纪80 年代彭博资讯开业之前，在线金融信息服务的市场都
是由路透和Telerate 一直垄断的，后者向经纪商和投资界提供实时的新闻与价格
信息。当时整个行业都将目标客户