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授权是以老板与员工之间相互信任为基础，一旦你已经决定把职权授予员工就应该绝对信任，不得处处干预其决定；而员工在接受职权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向老板请示。这种信任原则是中国传统的用人之术中的“用人不疑，疑人不用”。
——有效控制原则
授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是局面失控。既要授权又要避免失控，既要调动员工的积极性和创造精神，又要保持老板对工作的有效控制。这是授权工作中必须遵守的一条原则。
——权责相应的原则
授权解决了下级有责无权的状态，有利于调动下级的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不会很强；如果权小责大，下级就无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。权责应保持对应、对等的关系。
——授权适度原则
授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对员工来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力，授权的度应以工作所需为界。老板应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲自为之，这主要指涉及公司全局的问题以及授权的控制等。
——单一隶属的授权
下级被授予的权力应当是确定的，只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多个领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的互相干扰的各种权力。当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时也给授权之后的考核带来困难。
——因事选人，视能授权
管理者要根据工作的性质与难易程度来选人。虽然老板主要从所要完成的任务来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能忽视的。被授权者的才能大小及知识水平高低、结构合理性是授予其权力的依据。一旦老板发现授予员工职权而员工不能承担职责时，老板应及时收回职权。
大胆变革之勇（1）
乔致庸接手复字号后，感到复字号的店规还是多年前自己祖父贵发公和当时的掌柜、伙计共同订立的，今天时过境迁，有些该废除的，却没有废除；有些该修订的也没有修订；有些条款写在纸上，本来不错，但大家却不遵循，形同虚设。如乔家有一条不做霸盘的祖训，就是不坐庄欺行霸市。而自己的哥哥乔致广违背了祖训和邱家争做包头的高梁霸盘，使得乔家陷入了四面楚歌的困境。
所以，乔致庸建议干脆把店规重新修订一番，以后大家全体遵守，再有违规者，几辈子的交情，就讲不得了。他的提议得到众掌柜的积极响应。有人认为，这件事情早就该办了。
接着乔致庸大胆提出自己的想法：无论一国一家还是一店，要想兴旺，必须用人，用人就要兼顾东家、掌柜、伙计三方利益。他提议，在店规里加一款，学徒四年以上出师，愿在本号当伙计者，一律顶一厘身股，此后按劳绩逐年增加。
马上有掌柜的提出质疑：第一条，给伙计顶身股在晋商中没有先例；第二条，担心给伙计顶了身股，掌柜的就失了颜面，和伙计不好相处。
面对众掌柜的担心，乔致庸直言表示自己的想法：要说没有先例，那也没有什么，天下事总要有人第一个去做，关键在于这样做有没有道理。给伙计顶身股，是为了留住人才。人才是什么？人才是我们做生意的根本。只要能把人才吸引到我们复字号来，我们为什么不能开一开这样的先例？
他还举例道：譬如复盛公的马荀，近年来复盛公的生意有七八成都是他做的。这个人要是走了，复盛公的生意就要让他带走大半！这样一个人，东家为什么不能给他顶一份身股，让他留下？
对众掌柜最担心的问题，即：当所有的伙计都入股以后，该怎么对他们进行管理。乔致庸说：现在就可以在新店规上清清楚楚地写上，即使掌柜的和伙计同样顶一份身股，掌柜的也还是掌柜，伙计绝对要敬重、听从掌柜的招呼，谁违背了这一条，就是违背了店规，大掌柜依然可以让他出号！
在乔致庸的鼓动下，还有掌柜提出：以后对总号大掌柜的权力要有所约束，能做什么，不能做什么，要写明，不能让他的权力无边无际；权力无边无际，必然任人唯亲，造成店内同仁离心离德。
乔致庸接受了这些好建议，订成新规矩，汇集成册，并且做到“杀鸡警猴”、“有法必依”，就是干了40余年的老掌柜违规也照样清理。
提起最有成就的公司变革，人们很快就会想到美国通用电气公司在杰克·韦尔奇领导下进行的那场举世瞩目的变革。这不仅因为通用电气公司是美国规模最大、历史最悠久的公司，其销售额大约相当于美国国内生产总值的1％，而且因为这场变革对经济总体的巨大影响，使通用电气乃至全球各处的公司富裕起来。
在1980年，韦尔奇接手通用的前一年，公司运营很正常——至少大多数人这样认为。它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元，并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。
可是，这位通用董事长依然忧心重重。因为，当时公司面临的环境并不好，银行的优惠贷款利率涨到215％；道琼斯指数937点，是15年来的低点；公司股票在这之前的十年里损失了一半价值，这在当时还被认为是杰出的成绩。种种迹象表明，经济正走向下一个衰退期。
为了通用电气的发展，韦尔奇上任伊始，就酝酿发动一场闪电式的变革，毁掉这个“杰出的典范”，包括公司的业务组合、行政系统、众多的惯例和传统，以及特有的公司文化。
韦尔奇赋予公司的新使命，就是成为全球最有价值的公司。作为新使命的核心，通用电气公司进行了最大胆、最有魄力的业务结构重组。韦尔奇要求，公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二。实际上他对第二都不满足。
在他担任首席执行官的最初两年里，共购进了118个新的业务，包括合资企业或收购企业，同时出售了71项业务。通用电气公司退出一切没有竞争优势的业务领域，并准备把自己改造成为一家服务于用户的服务公司。
韦尔奇大刀阔斧地改造无效率的、不起作用的部门，公司战略规划部门首当其冲被解散了，因为他认为有效的规划必须来自各下属企业本身。
有一个例子可以表明：到20世纪70年代通用电气公司利润高达80％的部分仍来自于其传统的电机和电子制造业。而韦尔奇却洞察出一个完全不同的真相，一种完全不同的现实。因为他非常了解美国的制造业利润正日益下降。
于是，他采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。因为，一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商——通用的家用电器分部，一度陷入困境。韦尔奇明白，要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一，那将是“完全不可能的”。通用不得不放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。
因此，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司。作为交换，通用获得了一家医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近75亿美元的X…光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。
媒体猛烈地抨击韦尔奇，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义，通用只是不得不变革。要想打败对手，就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。
韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。”
大胆变革之勇（2）
变革的深入必然触及到公司内部事务和影响日常运作的习惯和文化。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层，在公司内倡导群策群力活动。各部门的员工和他们的上司一起，以全体员工大会的形式查找公司中存在的问题，提出改进的建议，而且要求80％的建议必须当场得到答复。提出和执行好建议的员工都有奖励，并在全公司传播这些好建议。员工的积极性被广泛地调动起来了，正如一位电工讲的那样，“20年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的”。
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动；到90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个——发展，而手段和方法则在不断更新。韦尔奇本人也成为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，《财富》杂志载文称他为“无法超越的经理”。
经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。韦尔奇曾说：“变革是一件令人兴奋，大胆且充满想象力的事。变革能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动。变革，是现实经营活动的主要组成部分。”为了适应不断变化的市场环境，为了提高企业自身的竞争力，企业变革一般有五种类型。
——寻找企业重新定位
在社会和市场环境发生巨大变化的条件下，成功的公司需要根据变化了的环境重新审视自己，重新定位，否则就可能昙花一现。变革并非危机企业的专利。当企业遭到危机而濒临倒闭时，固然需要通过变革摆脱困境，获得新生，那些成功的企业也要克服成功的惰性而不要不思变革。
——公司创新变革
创新是企业生存和发展的不竭动力，也是企业竞争力的源泉。这里讲的创新，主要是通过观念创新、技术创新、体制创新、管理创新等一系列思路和手段，对已经成功的企业实施再变革。这种变革不是雪中送炭，而是锦上添花。创新变革的途径很多，这里不一一列举。
——危机公司的重获生机
危机公司变革的初始条件与成功公司截然相反。它们一般具有较强的变革需要和危机感，迫切需要通过变革重获生机，但缺少足够的资源去支援变革。对此，要认真分析危机产生的原因，采取对症下药和综合治理的方式去实施变革。
——购并重组融为一体
购并重组是将两个或两个以上具有不同经营管理和文化背景的企业合并为一个新公司。在组织上、业务上和文化上会遇到各种碰撞和冲突，难以组成一个真正意义上的整体公司。在这种情况下，变革的任务是将它们融为一体。为此，要建立一套购并重组观察模型，包括各项工作及阶段性重点工作的时间表和协同方案，通过文化上的融合实现业务的融合。
——企业内部改制
企业内部改制主要涉及到企业制度的转制。企业制度转制的重点包括：一是观念转变，二是重新定位，三是建立健全法人治理结构，四是规范行为方式，五是处理好转制中的各项业务工作。
无论是乔致庸大胆实行伙计以身顶股，还是韦尔奇大胆策动通用公司的变革，从最本质上讲，他们都需要一种超乎寻常的勇气，以敏锐的头脑与眼光预见到企业未来的危机。为了跨越危机，才会大胆求变。
敢为人先之勇
在激烈的商战中，机遇与挑战并存，风险与利润同在。企业要发展，就必须敢为人先。在战争的纷火中，乔致庸冒着生命危险南下贩茶，成为第一个“吃螃蟹”的人。第一个“吃螃蟹”的人是危险的，但是，第一个“吃螃蟹”的人却能够最先品尝到别人垂涎欲滴的美味。
在清朝时期，天下最大的生意是粮、油、丝、茶、盐、铁，但粮油生意不是乔家的本业，盐铁为朝廷专卖。乔致庸所能做的大生意，只有丝和茶了。可是由于太平军起义，发生战乱，没有人敢去南方贩茶。乔致庸认为：天下人皆不去疏通茶路，这本身就暗藏着一个天大的商机。而且，茶路不通，无数茶民失业，流离失所，强者沦为盗贼，弱者死于沟壑。如果通了茶路，既能把生意做大，又可为天下茶民谋利，作为一名商人，为什么不去做呢？
乔致庸以大无畏的精神，勇敢地承担起一个商人应有的社会责任，义无反顾地踏上南下的征程。结果如愿以偿，获得了巨大的利润和声誉，可谓一举数得，名利双收。
在现代成功企业的案例中，因为敢为人先而成功的企业不胜枚举。法国美容品制造师伊夫·洛列是靠经营花卉发家的。他在一次新闻发布会上感触颇深地说道：“能有今天，我当然不会忘记卡耐基先生。他的课程教给了我一个司空见惯的秘诀，而这个秘诀我尽管经常与它擦肩而过，但过去却未能予以足够的重视，也没有把它当作一回事来对待。而现在我却要说，敢为人先的确是一种美丽的奇迹。”
伊夫·洛列1960年开始生产美容品，到1985年他已拥有960家分号，各个企业在全世界星罗棋布。他生意兴旺，财源茂盛，摘取了美容品和护肤品的桂冠。他的企业是唯一使法国最大的化妆品公司“劳雷阿尔”惶惶不可终日的竞争对手。这一切成就，伊夫·洛列是悄无声息地取得的，在发展阶段几乎未曾引起竞争者的警觉。他的成功源于他的敢为人先的精神。
1958年，伊夫·洛列从一位年迈女医师那里得到了一种专治痔疮的特效药膏秘方。这个秘方令他产生了浓厚的兴趣。于是，他根据这个药方，研制出一种植物香脂，并开始挨门挨户地去推销这种产品。
有一天，洛列灵机一动，他想，何不在《这儿是巴黎》杂志上刊登一则商品广告呢？如果在广告上附上邮购优惠单，说不定会有效地促销产品。
这一大胆尝试让洛列获得了意想不到的成功。当他的朋友还在为他的巨额广告投资惴惴不安时，他的产品却开始在巴黎畅销起来，本来以为投入的广告费会打水漂，却没想到由于广告而获得的利润远远超过了广告费用。
伊夫·洛列并没有就此止步。他创业过程中敢为人先的精神，让他永远走在了同行之前。当时，人们认为用植物和花卉制造的美容品毫无前途，几乎没有人愿意在这方面投入资金，而洛列却反其道而行之，对此产生了一种奇特的迷恋之情。
伊夫·洛列设计出与强大的竞争对手完全不同的产品——植物花卉美容品，使化妆用品低档化、大众化，满足众多新、老顾客的需要。就是因为这一大胆尝试，他把竞争对手远远地甩在了身后。
在销售方面，他打破销售学的一切常规，采用了邮售化妆品的方式。时至今日，邮购商品已不足为奇了，但在当时，这却是见所未见的，是他的一种创举。洛列式邮购手续简单，顾客只需寄上地址便可加入“洛列美容俱乐部”。公司收到邮购单后，几天之内即把商品邮给买主，同时赠送一件礼品和一封建议信，并附带制造商和蔼可亲的笑容。
对于那些工作忙碌或离商业区较远的妇女来说，这种经营方式正好解决了她们的难题，因此，她们很欢迎这一销售方式。如今，通过邮购方式从洛列俱乐部获取口红、描眉膏、唇膏、洗澡香波和美容护肤霜的妇女已达6亿人次。
1969年，洛列创办了他的第一家工厂，并在巴黎的奥斯曼大街开设了他的第一家商店，开始大量生产和销售美容品。现在，洛列生产的美容系列产品已达400多种，且拥有将近1000万名准客户。
敢为人先的精神也是一个企业家所必须的品质，是一个企业家走向成功的内在动力。正因为有了这种内在的寻求突破的动力，才敢于在不同的领域，或陌生的环境中开拓自己的企业，发展企业规模，扩大市场占有率。敢为人先的精神品质大体表现在以下几方面：
——可以不成功
成功的道路坎坷不平。伟大的企业家应该期望失败，拥抱失败，迎接失败，而不是害怕失败。事实上，不是每种想法都能使人与所需