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刚进麦肯锡一个星期，我就跟其余的新同事一起参加了个短期培训课程。在一次关于保
密问题的讨论会上，主持讨论的项目经理提到，在女朋友家过夜的时候，他都会把公事包锁
上。当时他的话很让我吃惊，同时也觉得有一点极端。毕竟，要是连自己的女朋友都不能信
任，你还可以信任谁？（当然，当时我还年轻，有一点幼稚。）只有在公司呆了比较长的一段
时间之后，我才意识到麦肯锡对待保密问题的态度有多严肃。
麦肯锡的企业文化不断地在强化保密意识，我们对此已经牢记于心。要是坐在飞机上，
我们不会从公事包里取出客户的信息然后开始工作。因为我们不知道坐在自己旁边的是什么
人…可能是竞争对手、记者，甚至还有可能是来自客户的什么人。如果我们还需要在那3
个小时进行工作，那就该我们倒霉了。
我们决不会在办公室之外提及客户的名字，有时候在公司里也是这样。麦肯锡往往为某
一行业的多个客户服务，所以有些信息即便是在同事面前也要保密。在讨论客户的问题时，
我们常常使用代码，当然，这也不是什么时候都管用。有一位来自德国的项目经理回忆到，
有一次回到家里时看到女朋友（她替另外一家作为竞争对手的咨询公司工作）留的一张便条，
说是有人来电话请他在慕尼黑一家有名的餐馆跟代码为A的公司一起吃饭。实际上，客户的
名字是Coda'，来电话的人用的是客户的真实名称。尽管来电话的人幸运地被他的女朋友误
解了，但这位项目经理仍然心有余悸。
在解决商业问题的时候，也许你不需要保守商业秘密，但也许需要。问自己几个简单的
问题：如果你坐在飞机上，你的竞争对手之一看到了你的工作内容，会发生什么情况？如果
是你所在的公司与此事无关的人看到了呢？如果是你的上司看到了呢？
如果你的工作内容是某些比较敏感的事情，最好还是谨慎一点。不要把重要的文件随处
乱扔。晚上离开之前把桌子和文件柜锁上。不要在团队之外谈论工作中的特殊问题（只有在
不会造成安全问题的前提下，你才可以告诉人们你的重要性）。不要把具有敏感性的材料带到
公开场合去…敏感性的意思是竞争对手或者是记者有可能感兴趣的任何东西。对于你在电
话中的说话内容要留一点神，在发传真、电子邮件或声讯邮件的时候尤其要注意：它们很容
易落入他人之手。
第13章 与客户一道工作
关于与客户团队一道工作
毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。他们所支付的帐单（巨额的帐单）保证了麦肯锡公
司的运营。因此，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之〃要把客户放在第一位〃就没有什么奇怪的
了。哈米施·麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司、你
（按由高到低的顺序排列）。
在这一章里，我们要讨论与客户一道工作的麦肯锡方法的两个不同的方面。我们将从尽
可能地发挥客户团队（客户组织中与麦肯锡一道工作以达成解决方案的人）的积极性的技巧
着手，我们还要了解避免让客户团队起消极作用而让他们起到积极作用的办法。接下来我们
将转向客户管理…在麦肯锡是指客户组织在一开始的时候把麦肯锡公司请进来的高层人
员。你将学会如何保证让你的客户参与并支持你们的努力，而且确保你们的方案确实得到了
实施
而不是被束之高阁。
对于有些读者而言，客户团队的问题看起来似乎有一点遥不可及。毕竟，如果你不是咨
询顾问，什么时候你才有可能与客户团队打交道呢？答案可比你所想的要快一些。在大型企
业中，作为问题的解决者，你也许会发现，自己是在跟来自其他部门的团队一道工作。或者
说，你也可能是在一个合资企业里与来自完全不同的组织中的团队一起工作。在这种情况下，
我希望你会发现，对于客户团队的讨论跟对管理好你的客户的讨论一样有用。
让客户站在你一边
当你跟客户团队一起工作的时候，你和这个团队必须共同努力否则的话你根本就无法工
作。要让客户团队的成员明白，为什么他们的努力在对你重要的同时也是对他们有利的。
在跟客户团队一起工作的时候，头一件事就是要让他们与你站在一边。要保证他们愿意
支持你。在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的
目标转换为我们的目标。这样他们就不得不记住，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就
失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。
客户团队的成员还必须意识到，与麦肯锡一道工作对他们而言是一段有意义的经历。必
须让他们明白这一点，至少他们可以学到他们在其他地方绝对不会学到的东西，而这些东西
对他们的职业生涯大有稗益。他们还有机会在自己的企业实现一场真正的变革…在大多数
人的工作生活中都很少有的经历。
例如，在我为华尔街的一家经纪商的重组项目工作的时候，我的团队是跟来自客户的由
IT（信息技术）部门人员组成的团队一道工作。在客户团队中，有一位特殊的成员，我姑且
叫他蒙迪吧。蒙迪是大型计算机的程序员，看起来有点个别。他站起来不到1米7那么高，
穿着工作鞋，戴着厚厚的眼镜，一身从来就不那么合身的西服。他跟自己的父母一起住在布
鲁克林。蒙迪其实并不想参加客户的这个团队，他〃真正〃要干的工作还多着呢。
于是我带蒙迪一起进行了几次走访。他得以见到自己企业的一些高层人士：银行家、经
纪人、交易员…都是一些处在生意最前列的人士。他也得以问他们一些问题，知道了他们
对他自己部门要干的工作的打算。蒙迪学会了如何利用自己的技能去解决问题，而这些问题
在他的日常工作中一般是见不到的。随着研究项目的推进，他也明显地变得更加自信，在会
上愿意发表意见。对于蒙迪而言，与麦肯锡一道工作大开了眼界，他喜欢这样（尤其是因为
他不必写走访报告，这件工作留给了我去做）。
我将以对这个问题的最后一条解释结束这一部分，这与我在前面（见第5章〃团结紧密
的小团队走得更远〃）所写的内容明显冲突了。在与客户团队一起工作的时候，以团队结合形
式进行的活动其实要增加价值。由于客户团队不是以麦肯锡团队所共有的经历结合在一起的，
两种团队之间从社会角度看的小小的相互作用可以使他们在一起工作要容易得多。一起去球
场或者是去一家好馆子摄一顿（这时候人们都放下了他们的〃办公室面孔〃），会帮助每一个
团队的成员意识到其他人也是真正的人。
如何与客户团队成员中的〃讨债鬼〃交道
你会发现，并不是客户团队中的每一个人都有跟你一样的能力和目标。如果可以的话，
把客户团队中的〃讨债鬼〃成员清除出去，否则的话，在工作时绕着点他们。
在客户团队中，有两种类型的〃讨债鬼〃成员：基本上没什么用处的人和有意作对的人。
最理想的情况是不管哪种类型的人都不在你的团队里。但如果你的职业生涯是比较普遍的那
种类型的话，两种人你都可能碰到。
有一次，在一个纽约大银行的项目中，我们的团队与客户的团队一起工作，他们由不同
部门的高级管理人员组成，这些人来自企业的各个部门：有信贷部门、投资部门，还有后勤
保障等部门。我们团队里有一位来自后勤保障部门的成员，我姑且称之为汉克。
我们这样说吧，汉克是一块噗玉。他有1．9米那么高，看起来像一位在打球时能把自
己发射出去的前橄揽球运动员，事实上，他也的确如此。他的领带跟衬衣从来不会般配，在
西服外套上总是沾着食物的痕迹。还有，汉克对他所在的银行的里里外外都很了解，差不多
跟麦肯锡团队的任何成员一样聪明。
汉克不想跟麦肯锡一道工作。他认为，麦肯锡公司把一番标价高昂的高谈阔论贩卖给了
轻信的客户，然后把擦屁股的活都留给了客户公司的员工。他根本不想呆在客户团队里，他
还有许多真正的工作要干呢。但是，他的上司指定他来，所以他每天都得来晃一晃，但他固
执地拒绝配合。简而言之，汉克没什么用。
你如何处理汉克这样的人，或者是那些干起所要求的工作来大木或大无能的人？作为首
选（也是最容易）的策略，你可以试着把这些讨债鬼交流出去，换上更好的人。
然而，交流出去不是什么时候都管用，有可能根本就没有更好的人选给你，你只能跟自
己的汉克并肩作战。在这种情况下，你不得不跟汉克们打交道。记住，工作时绕着他们一点。
给他一些他可以干的独立工作让他去干，要保证这不是什么对整个项目而言比较关键的工作，
而且不是团队里任何人都不可能完成的工作。你必须靠团队的其他成员把这个懒散的家伙带
起来。
不管他有多大的错，汉克也要比卡罗斯好一点。八面玲拔的卡罗斯来自阿根廷，他在牛
津大学获得学士学位，哈佛大学的MBA，他是客户团队的负责人，也是我们与客户的最高管
理当局之间的联系纽带。他还是个消极怠工者。卡罗斯受到了来自客户公司董事会那些不愿
意麦肯锡进来的小集团的庇护，这些董事会成员觉得他们清楚麦肯锡的建议方向，而他们不
喜欢这个方向。
卡罗斯巧妙而又积极地阻碍我们完成自己的工作。他把我们往死胡同里指，在董事会面
前背着我们说我们的坏话，在进行情况说明的时候拆我们的台。我们很快就意识到，卡罗斯
不是我们的朋友。
对付卡罗斯这样的人，或者是对付任何带有敌意的客户团队的成员，要比跟汉克这样的
人打交道要求高得多。跟上面一样，最好的策略是把消极怠工者交流出你的团队，但一般是
做不到的。要是卡罗斯这样的人能来是因为企业里某些有权势的人想让他来。其次的解决办
法是工作时绕着奸细和消极怠工者。要尽可能地利用他们的才能，同时也要尽可能地不要让
敏感的信息落在他们手里。如果你了解站在奸细后面的人，那就设法了解幕后指挥者的意图
…在最终推销你的解决方案的时候，也许你还可以利用这种意图产生对你们有利的作用。
在我们这个例子里，我们不得不把卡罗斯留给我们的项目经理，他有足够的政治技巧和
力量对付这种人。即便是这样，在整个项目过程中，卡罗斯对我们而言也是芒刺在背。
讨债鬼一样的客户不一定都是一场灾难。有时候，你甚至可以把噗玉琢磨出来。在汉克
这个例子里，经过几个礼拜的共同工作，我们设法团结他，让他理解（至少是部分理解）并
接受了麦肯锡解决问题的方法。最后，他还确实为我们的解决方案做出了贡献。
让客户参与过程
如果客户不支持你，你的计划就会受到阻碍。通过让客户一直参与让他们参加进来。
要想成为成功的管理咨询顾问或者是商业问题的杀手，你就必须保持客户（即你的上司
或是聘请你的企业的管理层）参与解决问题的过程。参与过程的意思是：支持你们的努力，
提供所需要的资源，关注最后的结果。因此，按照参与的这种定义，很难想像没有客户的参
与，项目如何可能获得成功。
让客户参与的第一步就是理解他们的打算和意图。只有在客户认为你们的努力有助于他
们的利益时，他们才会支持你。记住，他们的利益有可能随着时间而改变。经常的联系和定
期的更新（哪怕只是通过备忘录的形式）会有助于你跟客户保持联系，让他们把你的计划〃
放在心上〃。按照客户预定的时间表进行。试探着安排进展会议的议题；如果需要重新安排，
稍后再说。
早期的〃胜利〃（见第3章〃先搞好摘的果子〃）会让他们对你的计划产生热情，胜利越大，
情形越好。这种胜利会给你的客户提供一些让他们感兴趣的东西，让他们觉得自己也包含在
解决问题的过程当中。如果你的客户觉得他们参与了达成解决方案的过程，而且他们也理解
这个方案，其长期回报要比你把解决方案装订得整整齐齐的、用丝带子扎上递给他们要大得
多。
这真是对我们咨询业的讽刺。如果你是一个外部的咨询顾问，你决不会因为自己的最佳
工作而赢得声誉。如果你的解决方案确实有效，客户企业会声称那是它自己的方案。苏扎
乐·托司尼在作麦肯锡合伙人的时候就亲眼见过这种情况：
我建立了一个大型的现金流量模型，客户将把它用于对不动产购并的评估。我在这个项
目上花费了几个月的时间，那是一种极其耗费精力的巨大努力。客户团队的成员做了一些工
作，但那基本上是我的模型。等到了运行模型的时候（那是在购并部门对高级管理人员的一
个培训项目上），客户团队的成员醒过来了，他们说模型是他们建立的。我坐在后面，心想〃
悔，那是我的模型。〃但接着我就意识到，让他们认为这是他们的模型对他们而言要好得多。
这不是麦肯锡的模型，也不是苏扎乐的模型…那是他们的模型。
实际上，这也不是多坏的事。
让整个企业接受
如果你的解决方案对于客户具有持续的影响，就必须获得客户整个企业各个层次的支持。
你提出了一个出色的方案，其结构严密而符合逻辑，当你把这个清晰准确的方案提交给
客户之后，你的工作就完成了，于是你也可以打道回府，对不对？不对！如果你想创造能够
产生持续影响的真正的变革，就必须获得受到你的解决方案影响的整个企业的方方面面对这
一方案的接受和认可。
例如，假定你告诉董事会，他们可以通过对饰品销售队伍的重组和让整个饰品生产过程
简单而有效率来大幅度地提高饰品的赢利水平。你的论点很有说服力，董事会同意了你的建
议，香滨酒的瓶盖儿打开了，雪茄也点上了。万事大吉了？ 还有一个小小的障碍没解决：销
售队伍和生产线上的工人对这一切是什么看法？如果他们不喜欢你的主意，如果他们起来反
对，那么你的解决方案就不会得到实施。其最终结局不过是待在档案柜的架子上，说不定恰
恰就放在那种过时的大录像带旁边。
要想避免这种可悲的命运，你就必须把解决方案推销给这个企业的每一个层次，从董事
会一直到下面。在你给董事会提交过方案以后，再把它提交给中层管理人员。他们有可能负
责方案的日常实施，所以要让他们了解事情要怎么样进行。同时，也不要忽视生产线上的工
人。你所建议的改革也许对他们的影响最大，所以他们是否接受对于成功的实施是至关重要
的。最后，系列的情况说明和介绍对你的团队的普通成员也是一个锻炼其介绍情况的技巧的
好机会。
要把你的方案裁剪得适合你的听众。比如说，不要把对车队司机的情况说明搞得跟对首
席执行官的情况说明一个模式。与此同时，要尊重你的听众。把要干些什么、为什么要这样
干向大家解释清楚。把整个画面都展示给大家。让他们知道自己的工作该如何适应作为一个
整体的企业。他们没那么笨，会理解的。用尊重来对待他们（记住，在许多时候他们没有获
得任何尊重），他们在多数时候是会积极响应的。
严格实施
让变革实实在在地发生需要做大量的工作，因此实施起来应该严格而周全。要确保有人
承担完成这项工作的责任。
实施变革的建议是一个大问题。可以用整本书来论述这个问题（实际上，已经有人做了）。
在这里，我仅限于解释麦肯锡咨询顾问在实施变革方面学到的一些基本法则。
要实施大的变革，你必须按计划进行。你的实施计划必须具体到要做什么、什么时候做，
要尽可能地把细节列清楚。不要光这么写：
我们必须重组销售队伍。
而应该这样�