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猴子满脸堆笑地回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像百兽对待老虎一样敬而远之，因为，指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。下属往往是上级的影子。如果你像森林之王那样感觉到了孤独，没有人能够指出你的缺点和错误，你就得好好想想你自己的行为了。你是不是无法容忍错误和失败？你是不是对下属吹毛求疵？
◆分享错误的经验，从中学习
不要只会挑毛病，还要寻求改进之道。——亨利·福特
大多数人都以错误为耻，不过，我们只是平凡的人，谁也不能保证永不犯错。所以问题不在“有没有出错”，而在“出错时怎样处理”。MISTAKE （差错）一词分开就成了MISTAKE这时，我们对这个词的感觉就不一样了：一部电影要好几百个“镜头”（takes）才能完成，因此，“失误镜头”（MIS TAKE ）不是耻辱，只是不能用的镜头。很多人都想掩饰过错，但是，如果我们把过错想成是失误镜头，就可以坦然和别人分享错误的经验，从中学习了。
你是否见过有人“奖励错误”？有些人是这样处理“失误镜头”的。一天中发出最多的“作废”发票的收银员，会得到一顶皇冠，还有“作废王”封号。这是他们在工作繁忙时苦中作乐的法子。
华盛顿商界的一个著名故事是一位叫蒂芬·埃特利的企业家对员工犯错误的处理方法。当他的秘书为他买错了机票时，他不仅真的搭乘了那班南辕北辙的飞机，还奖赏了这位秘书100美圆。如果你是那位员工，你今后会怎么做呢？
奥尔埃冷冻食品公司会专门为失败的创新活动举行庆祝仪式，他们称之为庆祝“理想的失败”。创新就会有风险，当一项创新活动不可避免地走向失败时，公司当然会毫不犹豫地终于接这个项目，但是，为了不挫伤员工继续从事创新活动的积极性，可以举行一个仪式，庆贺又得到了一个“成功之母”，让员工体面地下台。
大众广播公司还在其内部推出过一项“被抱怨奖”，专门奖励那些因推行新设想失败而招致同事抱怨的员工。1995年该奖项的获得者是其副总裁俄立克·萨斯，他因倡导公司电话接线员用朗诵腔向来电者高呼“这里是大众广播公司”而获奖。员工们抱怨说，大部分给公司打来电话的都是各联播台的同行，他们当然知道打的是哪里。萨斯的主意除了让员工白白受累之外，就是受到同行们的嘲笑，此外无他。我甚至建议公司可以每周选一个“错误王”，拿最大的那个错误来开开玩笑。这样不仅能创造一个分享和学习的气氛，也容许员工有机会承认错误，并且修正错误。这样总比一开始遮掩错误，直到气冲冲的顾客找上门来才揭穿要划算得多了。其实，差错若是及时修正，而且多使用一些创意，不仅各方皆大欢喜，更重要的是造就了一个有价值的员工。
我知道，要主管轻松看待下属的错误，老实说来并不是一件容易的事。不过 ，我发现主管若能包容员工的错误，进而鼓励员工坦诚说明，他们是会得到回报的：员工犯错的次数反而会减少，因为他们是在支持、包容的环境里工作，不用老是提心吊胆的。我们活在这个“授权”的时代，许多有见识的管理者都愿意授予下属权力，却未能包容他们犯错。你若能既授权，又包容，员工会觉得受到尊重，你们的赢利一定随之上升。
如果你依然觉得员工的错误是不可饶恕的话，我建议你不妨看看汤姆·彼得斯对这种不支持失败的态度所造成的严重后果的说明！
小的失败被单个地隐瞒和恶化下去，直到它们累积起来铸成危害更大的错误；
小的失败既然不被接受，它们也就不能迅速地导致必要的调整，结果接下来的是人们想方设法硬要把方头杆装进圆形孔里；
伪造数据（或非常随便地、片面地对数据进行解释），使失败看起来就像是成功；
高层领导人被蒙蔽或被部分地引入歧途（至少是由于失职造成的），结果会使自己愈来愈按照错误见解行事和承担责任，以致后来出现更大的失败；
由于从来不将错误摆出来讨论，也就无法从中吸取经验教训——这在那些争权夺利的高级管理人员当中更是如此。在他们中间，文过饰非、故作姿态代替了普通人之间常有的沟通交流、取长补短、批评和自省；
由于越来越多地进行模仿和仿制，真正的试验被一拖再拖，人们提心吊胆，作出耗费时日的努力以保证第一次试验不致失败——现在这种试验已经处于众目睽睽之下，而且已付出了昂贵的代价；
真理、乐趣和速度全都荡然无存了。
不管你是不是和我的感觉一致，我都要说出我的想法——这样的后果实在是令人害怕！这种恐惧感促使我想方设法地想要说服你改变那种不能容许错误的顽固观念。所以，我会在下一
节中列举几个正面的例子。
◆他山之石
人孰能无过？然智者与善者自错误中获得智慧。
——普罗塔克（希腊作家）
经营风险重重，在这个变幻莫测的时代更是如此，但最大的危险莫过于让员工失去失败的勇气。
优秀的公司都有相同之处，即宽容错误；它们惟一的不同是，对待错误，有不同的处理之道。
比尔·盖茨微软公司：
一旦犯了错误，检讨的实际意义就比处罚大得多。就像微软公司的副总裁强·提凡流传于公司内部的名言：“如果解雇犯了错误的人，也就等于否定了这个教训的价值。”
微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软的执行副总裁迈克尔·迈普斯说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？”
格里格·曼蒂与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司，10年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，更重要的是，曼蒂看起来是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。
在寻求有远见的冒险者时，微软喜欢尝试那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇——如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。
提拔曾犯错误的员工是微软的优良传统。副总裁鲁兹·席格门曼有一次兴高采烈地对其下属讲述自己的职业生涯：“我起初负责的是区域网络系统的行销工作，但是一败涂地。接着公司派我负责视窗系统中的Workgroups的行销工作，起初很不稳定，但逐渐有了起色，于是我被派任比尔的助理。在提出对线上商业服务的建议后，他让我负责开发这个领域，结果是在不稳定中获得成功，因此我获得了今天的副总裁的职位。很难想像如果我开始就一帆风顺，今天又会是怎样的局面。”
1998年，微软的Excel软件上市后被发现有重大瑕疵。当时的产品经理硬着头皮去见比尔·盖茨详述此事，建议将上市产品全数收回。比尔告诉他：“今天你让公司损失了2500万，我只希望明天你表现得好一点。”时至今日，这位产品经理——杰夫·雷克斯已经成为微软内部顶尖的主管之一了。
由于待开发的领域太多，所以“容许失败”早已成为微软工作程序的一部分了。只要是合理的范围内，微软人往往不需要为犯错而受到惩罚，因此不会因为畏惧而怯于挑战新事物。就员工而言，不但可以激发其想像空间，更不会轻易就放弃任何一个含有进步因素的机会。对公司来说，容许失败正是进步的契机。
“勇于尝试必有所得”，这项原则在微软轻松的工作气氛中获得了真正的实践。
杰克·韦尔奇：
与微软公司“重视失败，发挥潜能”的原则相似，杰克·韦尔奇也重视失败的积极作用。他说道：“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”。有一项2 000万美圆的投资计划，曾经因为不可预测的市场因素变化而导致失败，但推动该计划的经理仍然得到了升迁和红包，而参与计划的70位员工也每人获赠一台录像机。
但是，韦尔奇只是允许“合理的失败”。对那些无故犯错，尤其是不能认同公司共同价值观，且犯了有损公司价值的错误的员工，韦尔奇坚持将其“立即开除”，他认为，“一次错误就足够了”。
他容忍因不可避免、难以预计的因素导致的失败，这对传统的管理者是难以想像的。“既然领导者负责宏观决策，那么这些不可避免的、难以预计的因素而导致的失败就不应该由员工来负责任；同样，如果员工是在有正确的理由、采取了正确的方法的情况下造成失败的，他们同样不必承担任何责任。”
“容许失败”这种经验教训直接来自上层领导。在一种经韦尔奇批准研制、耗资1 000万美圆的新型洗衣机被人们讥讽为“除了不能洗衣，别的什么都能做”之后，韦尔奇公开承认：“是我批准这个项目的。这不是我惟一的失败。”他曾有过亏损几千万美金的投资失败的经历，但他从中学到了教训，并将这个教训公开出来，让大家一同学习。
在韦尔奇的观念中，“允许错误，但也不能漠视错误”。宽容失败激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。错误的价值在于你能从中获得教训。对于公司来说，容许失败并不是指企业可以放任失败，而是让员工养成毫不隐瞒的习惯，把自己做错的事情公开出来，并告诉大家从中学习到的教训；企业不会因此而惩罚发生失误的员工。
玛丽·凯·阿什：
玛丽·凯·阿什是一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理人才。她认为，人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。
她要求作为一名经理应该尽量公正待人，论功行赏。当一名经理必须采取解雇员工的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时还有一个采取正确方式方法的问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：
“每次我遇到员工不称职的情况时，采取一种十分不同的做法。我的第一个行动是同这个员工商量，看采取哪些具体措施可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限，这样，也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的方法。我常常发现，一个员工不能胜任工作时，最不好受的是这个员工本人。”
“例如，要是我的一个负责公共关系的员工在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘你们愿意别人怎么对待你们，你们也应该那样去对待别人’这条金科玉律来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是一个员工，我会怎么想。于是，我会对她说：‘简，我们在一起工作了两年，每当我看到你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪。我衷心希望这不是真的。不过，简，我认为让你干这种工作确实不太适合。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？’如果在我们公司内实在找不到一个适合她的工作，我也不会像扔废纸一样抛弃她。有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾滚蛋’。但是，每遇到这种不常见的事，我宁愿‘宽厚待人’，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。”
对于玛丽·凯·阿什来说，“容许犯错”是使公司永远蓬勃向上的管理之道，是积极向上和富于创新精神环境的典型特征之一。
如果你曾经仔细研究过那些优秀的公司的话，你就会发现你可以借鉴的“他山之石”数不胜数。事实上，在任何一个积极、创新、追求成功的企业环境中，都有“容许犯错”的特点。对错误的容忍已成为杰出公司的精神内涵之一，而且直接由公司高层灌输培养这种精神。不过值得注意的是，经常性沟通能将失败带来的打击少到最低程度。最严重的挫败，也就是那些真正会留下伤疤的失败，通常是在缺乏认真明确的指导沟通并任由计划进行了好几年后所产生的后果。但正如你所了解到的，上述我所提到的杰出公司都有开放的沟通环境。在那样的环境中，上司与下属、同事之间总是开诚布公，互相沟通、交换意见；你根本无法隐瞒任何事，你也没有必要这么做。
第二部分第五章 预防管理陷阱
陷阱能使你陷入困境的原因就在于：你根本就不知道它在那里，你认为从那里走过去是再自然不过了。问题正出于此，你可能太忙于管理，而没有时间停下来好好思考你正在做的一切。
第二部分第1节 陷阱一：最重要的是解决问题
相当一部分管理著作把管理者看做是解决问题的人，因此管理的研究者们不断尝试为管理者总结出在不同情况下解决问题的方法，希望以此帮助他们完成自己最重要的任务。但这个观点本身就是错误的。我自己也曾经一度赞同这个观点，并积极参与为管理者解决问题出谋划策。
从以前到现在，我一直认为解决问题的能力非常重要。我所改变的观点只是不再把解决问题看做是管理者首要的和最重要的任务。我认为，发现和抓住机会要比解决问题更加重要。即使一个组织的所有问题都得到了解决，也远远不意味着这个组织抓住了它可以利用的机会。在这里争论抓住机会是否也是解决问题是没有意义的——我认为这只是一种诡辩。
把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，可以逃避和否定问题，这是对正面思维进行错误解释的一种形式。我要说的绝不是要求管理者对问题视而不见，重要的是将问题变成机会。
◆警惕陷阱
解决问题的确很重要，但绝对不是最重要的。
奥斯卡·费尔华是古得门…西佳基霍根不动产公司的副总裁，他对我描述这一管理陷阱时说：“许多经理人缺少工作效率的一个原因是，他们过于重视小问题。”我向他请教为什么这样认为，他回答说：“经理人将他们90％的时间用于处理对生产力只有10％影响的小事情上，他们太过于看重这些问题，以至于完全忽略了他们的目标。”在这个时间胜于一切的时代，我们大多数人都在以同样的方式为同样的问题浪费着宝贵的时间：
一件事情接着一件事情；
一个团队接着一个团队；
一个项目接着一个项目；
一个问题接着一个问题；
一个结论接着一个结论；
一个机构接着一个机构。
仔细想想吧，我们曾有多少次整天与一群人围在一张图表的周围，在无尽的抱怨中，倾听着“战争”的故事，集体讨论着问题的症结，最后却得出这样的结论：核心问题