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如何解决
制度束缚管理决策自主性的缘由不在于制度的存在，而在于制度的“静止”。制度是针对环境因素和组织的实际需要而确定的。制度发挥作用的关键在于随环境的变化而不断作出修正。不然的话，很容易僵化。但这似乎又给我们带来一个难题：环境变化过于迅速了，而制度的修正显然不可能也跟着随时变化。
关键所在是：由于制度标准无法兼容其他的标准，所以才会出现双重标准的问题。当制度标准能包容另一种标准时，实际上就只存在一种标准。
事实确实如此。我们的公司似乎很喜欢制定非常详细的制度，往往多达几百页，甚至可以写成一本书。正如我在“简单，从语言和文字开始”那一章中所说的那样，这种制度给其他例外情况留下的空间太少，必然会导致拥挤现象。于是，矛盾就产生了，混乱也随之而来。规章制度要避免过于详细，而指导原则和方针却要尽量清晰易懂。
第四部分第2节 “3”的魔力
“3”是一个很有趣的数字。比3“少”的话人们会觉得太少了，比“3”多的话，又会觉得太多。只有“3”，不多不少，正合人们的口味。
“3”的魔力是：当你在管理中运用它时，你会发现，它恰到好处。事实上，你会发现“3”在管理中大有用处，你所要做的就是考虑如何发挥“3”的魔力。那么，你将在何时使“3”发挥它的魔力呢？
◆怎样使你被接受
首先要让我听，然后我才能理解。
说服别人
当你想说服别人时，有一个很好的方法，那就是将你的想法归为三类，或者将其分解成三个不同的部分进行论述。这样，你将会发现员工很乐意接受你的观点。你可以说“让你做这件事情我有三个理由”，“让我们从三个不同的水平上评价这个想法”，或者“这个过程共有三步”。通过运用诸如此类“指示器”性的短语，你想要说服的人会明白将要发生什么：你将要进行你的观点的三重唱。当你想说服员工接受你的想法时，将观点归为三类的方法尤其有效。这样，他们会发现与你争论或者反驳你的观点变得更加困难。
通过运用“3”的力量你可以使自己的讲话更具权威性。假如你列出太多的理由来证明自己是正确的，那就必须考验员工的内性了。一方面他们可能会不听你的讲话，并认为你是个吹牛大王而把你驱走。另一方面，假如你不能举出可靠的点，他们又可能会有怀疑，想在你的论述中找漏洞来反驳你，或者甚至不顾及你的地位而干脆走开。
表述观点
大多数经理发现用三点的方式来思考并不难，难的是一旦开始讲话就像是处在一个轮子上停不下来！在你完成观点的三重唱后需要保持安静。假如你不住地漫谈或者重复自己的话，那么你将失去员工的注意力。
在指导或培训员工时，与他们沟通的一个方便的方法就是按照“问题——原因——解决方法”的方式讲话。你可以这样开始：“我们需要直面这个问题，找出它的原因，最后提出解决问题的方法。”然后，你可以给他们示范一下这三个步骤，再提出本次的问题并给予他们必要的指导。
将你的观点打包为三类的一个方法是“讨论事实——分析——建议”。向你的员工介绍为了下一步进展他们必须掌握的事实，然后鼓励他们分析这个事实的重要性。你的目标是帮助他们回答像“所有这些意味着什么”和“结果会是什么”这样的问题，然后收集从他们的分析中流露出的劝告或者正式的建议。
下面是将你的观点表述为三点的另一些方法：
让我们用三种方式来研究这个问题；
如果这么做，让我们想出三点最有力的理由；
之所以作这个决策有三个方面的因素；
我们可以从三个角度来测试这个问题；
切记最重要的三点是……
描述战略
菲尔·马里尼奥在1998年刚接管百事可乐公司并成为其北美地区总裁的时候，他清楚地陈述提高百事可乐的销售额是他的第一目标。在陈述中，他强调了 “三个R”战略——对百事商标重新测试（reexamine），重新考虑（rethink），赋予新生（revitalize）。类似地，罗伯特·纳克森在 1998年刚成为“R”玩具公司的首席执行官的时候，就宣布要使玩具店转变为他所称的“C…3”形式——将来使它们成为成本集约（cost…effective）、顾客驱动（customer…driven）和概念导向（concept…oriented）的商店。对于菲尔·马里尼奥和罗伯特·纳克森来说，运用“3”的魔力使他们的战略清晰而又易于理解。“我发现，我描述的战略很快被我的经理们理解了。他们快速地实行。这真的让我感到不可思议。”罗伯特·纳克森说。
◆ 对产品或服务进行垂直整合
请让我选择，而且让我能够选择。
认清“3”的魔力是基于这样一个事实：几乎所有的顾客都能清晰地想到产品或服务的三种不同选择。市场调研表明几乎每个购买过程都会出现这样的情景。“3”是一个相当强而有力的数量。如果超过了“3”，就会发生混乱；而少于“3”，则不能完全激发顾客对于这个选择的渴望，从而削弱他们对这种产品的重视。
关于“3”的魔力最广为流传的一个例子是30年前麦当劳在快餐店中开始出售饮料的方式。
我把这种发挥“3”的魔力的方法称为垂直整合（对产品进行垂直整合意味着所提供的产品组合不单是价格不同，而且价值也不同）。如今，小型、中型、大型的企业都在实施这种垂直整合策略，成千上万的商品都被整合了。
美国联邦快递公司也向我们提供了关于“3”的魔力的一个令人惊奇的例子：隔一天，第二天，以及基本送货服务。每种送货服务都提供了一个清晰的选择。这些选择都以价值而不是价格为导向，是基于顾客的需要。
惠普公司的惠普Officered系列500是一个极美妙的例子。它把所有的产品整合成一个涵盖一切的产品组合。500系列包含惠普公司第一台彩色喷墨打印机，具有传真、复印以及扫描等功能。对比目前的300系列，它是一个巨大的提高。
波音737飞机家族是历史上销售最好的客机。坐波音737的乘客要多于坐其他任何一种飞机的乘客。波音737目前的一代中有300系列、400系列和500系列，每一系列都是基于顾客的需要而提供的产品组合。
本田公司已经开始提供三种不同的产品组合：基础的、LX、以及Accord。
托洛公司是割草机的生产商。它的地区性经销商团体垂直整合商品的重点在于，不是简单地出售一辆割草机，而是整合——也就是集成附属商品，将其作为销售的一部分。顾客买到同一辆割草机，但是却有了三个不同选择的产品组合。它并不是一台简单的装有X或Y附属品的割草机。这种组合设计要满足消费者所有的户外需要。
我们需要避免过度的组合。这是常常出现的错误，尤其是摄影师们更经常出现这种错误。他们没有认识到一个真正的产品组合和简单的附件之间的不同。反过来，许多顾问公司之所以失去了潜在的顾客，是因为他们不能提供两种以上的服务。
第四部分第3节 极限的“7”
你们也许会惊奇地发现，生活中有很多事都与“7”密切相关，例如，一个星期有七天，彩虹有七色，等等。研究发现，“7”似乎是人们记忆、处理事情的极限值。比如说，你一口气只能说出七个以下的管理学家的名字。
“7”与我们的生活包括我们对公司的管理有什么奇妙的关系呢？秘密就在于：你很少可能超越“7”，它对我们来说，是一个极限。
◆7是什么
这个世界太奇妙了。
——马克·吐温
对“7”的关注，起因于我女儿的一本摘抄本。我在她的这本摘抄本上发现了一首诗。我把
这首诗抄录了下来：
7是什么？
7是什么？ 7是欢乐，是爱情，是阳光，是绚丽多彩的图画。
7、7、7……到处都有这奇妙的数字。《白雪公主与七个小矮人》，北斗星由七颗星组成，世界分为七大洲，伊斯兰教偏爱七——他们常念七节、开斋节常念七大赞词、传统习惯念七遍，相传人的启蒙者是来自天上的七颗行星上的七位国王。
7是什么？7是一个素数，一个独立的、不可分离的、富有无穷内涵的自然数。
7是什么？7是欢乐和自由。一周里共有七天，每过五天，人们可得到自由活动的两天，会友探亲，出游观赏，均是乐事。
7是什么？7是音乐。七种音符组成一个奇妙的音乐世界，给人们带来无限欢乐，使这个世界更加丰富多彩。每一部乐曲悦耳动听，有起有伏，有悲伤有凄凉，有欢乐有深沉，变化多端，都是由七个音符巧妙地排列组合而成的。
7是什么？7是阳光分出来的颜色个数。七色阳光，绚丽多彩；七色彩虹，天上奇观。赤、橙、黄、绿、青、蓝、紫，可描画出无数动人的图画；七种颜色，构成我们整个世界的所有景色。
7是什么？7是和谐，是漂亮的姑娘，是均衡，是英俊的男郎。 7是构成人体美的最佳数字。英俊脸庞，是由7个点均衡分布而成，多于7或少于7，是人生的最大痛苦。
7是什么？7是可口酸甜，不酸不咸。7既无酸性，又无碱性。当PH值大于7时，物质呈碱性，而PH值愈大，碱性就愈强；当PH小于7时物质呈酸性，PH值越小酸性越强；惟有PH值等于7时，物质才呈现中性。因此，7是酸碱度的中点，又是人们追求的标准数，获得7这一数字，食物才可口香甜，不酸不咸。
7是什么？7是魔术。七巧板是七块神奇的魔板，有了一组七巧魔板，可以组成千奇百怪的万物形象，斧头、镰刀、猫、鸡、手枪、房子，真是形象逼真、妙趣横生。
7是什么？7既是无穷无尽，又是统一和谐。7的倒数是循环小数，使7变得奇妙神秘。他们有相似的规律，呈现出一幕幕和谐美妙的循环艺术。1/7=0。142857，2/7=0。285714，3/7=0。428571，4/7=0。571428，5/7=0。714285； 6/7=0。857142。他们实质上是以142857这样一个顺序的环形而截成的六个线性排列。从这六个分数的不同排列来看，又是按严格规律变化的，具有统一、和谐、均衡的美，可见7是统一和谐美的自然数。这首诗记录了关于“7”的有趣现象。不过关于“7”的故事还远远不止于此。《圣经·旧约》第一篇《创世记》，记载了古希伯来人的上帝耶和华用六天时间完成他对世界和人类的创造工作，并把第七天作为安息日的故事，除此之外，在《圣经》中，以七个人、七件事、七天、七年作为素材的故事、礼仪、风俗俯拾即是，屡见不鲜。地狱总共就有七层。
如此多关于“7”的有趣现象，你是否思考过这其中的原因？
决策学派的西蒙告诉了我们一部分答案。当然他不是从文化的角度去思考，而是从人的初始本能出发。20世纪80年代初，西蒙开始涉足人工智能这一领域的研究，力求使计算机能更像人那样进行“思考”，而不必去求助于效率欠佳的穷举法来求解。他的这项研究，有不少重大的发现。然而，最重要的发现却给了我们关于“7”的谜的解答。西蒙和他的同事们通过对人如何善于处理大量新数据（称信息流）的研究发现，能保存在人们的短期记忆里而不至于被遗忘的数据，充其量也不过是六七项而已。也就是说，能够记忆七项数据已经达到我们的记忆极限了。
后来，心理学家对他这一发现作了进一步的研究。他们的研究也表明，人们不能同时与“7”个以上的单位打交道。为了验证事实是否如此，我曾经做了一个小试验。在公司里，我问我的同事们，他们知道的美国总统有哪些。他们说出来的总统名字有华盛顿、林肯、罗斯福、克林顿、肯尼迪等。但是，即使一口气说得最多的人也只能说出六位总统的名字，还没有超过7呢。
◆“7”在管理中的应用
不要试图挑战人的极限！
目标不要超过七个！
我曾查阅过一家销售额达五亿美圆的消费品公司高级经理们的个人计划。这些计划所列出的年度目标很少是少于15项的，达30项者也并不罕见。这一来，最高级班子在设法掌握公司内500个高层骨干人员的工作进展时，也许就得过问15万项目标。有一个公司甚至给自己设定多达300项的年度目标！
当你给组织设定如此多的目标时，我担心的是，不知道你能实现多少，或者是你的执行经理们是否已把目标计划书上的目标都记下来了。
一旦你设定好了目标，你就得做些什么去实现这些目标。你得为每一个目标分配各种各样的资源——资金、人力以及时间。这些资源都非常有限，为了实现某个目标，你不得不以用于另一目标的资源减少为代价。
如果你正试图给自己来一个“雄心壮志”，设定超过七个目标的话，我的建议是，趁早打消这种疯狂的念头。你既然不可能同时关注七个以上的事物，又为什么要关注七个以上的目标呢？
你只能管住、管好七个以下的人
历史上人们对管理幅度问题的关注源于对主管人员能有效管理部下的最适宜的数目探索。科尔·厄威克认为，由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度是五人或六人。格莱卡玛斯对此进行了数学说明。他的研究结果显示，随着经理人员管理幅度的增大，经理人员和部属之间可能存在的相互作用关系数将呈几何级数增长。例如，第六个部属的加入会使这种关系数由44上升到100；而第八个部属的加入将使这种关系数由490增加到1080。尽管在日常工作中，这些作用关系只有很小一部分会真正发生，但很明显，每增加一个部属都会给经理人员带来一些新的问题。
一项研究结果告诉我们：高层管理者能有效管理的下属不超过七个，中层管理者能有效管理的人数多一些，为10人左右；基层管理者则能有效管理15个下属。如果你是一家中型企业（雇员人数500人～5 000人），你的管理幅度就更不能超过七人了，因为根据美国管理协会的一项研究报告，中型企业适宜的管理幅度是七人。
部门数不要超过7个
你的组织是不是内部竞争激烈？它们是否互相倾轧，矛盾重重，冲突不断？财务部门抱怨行销部门，行销部门抱怨生产部门，生产部门抱怨采购部门。部门冲突可能有很多原因，但是，想想看，你的组织部门是不是过多？
试想，每设立一个部门，你就得为这个部门任命一名部门主管，还有副主管，主管下面又有经理若干，你还不得不为这些主管和经理支付与其他部门的主管和经理相同的薪水。你还得为这个部门安排专门的办公室，你还得……你需要多使用的资源还有很多。
有七个部门应该足够了，无论你是按职能还是按产品来划分你的部门。“事实表明，没有赢利的企业之所以没有赢利，是因为它需要管理费用，企业内多而庞大的部门使组织变得极为复杂。”复杂就意味着腐败。内部的复杂耗去了大量成本，萧条比其他任何东西都来得更快。
在一家中型企业里，我看到它的组织结构图的第一分支里竟然就有14个部门。那些部门的名字我已不太记得，因为我当时完全被它的组织结构给弄懵了！
不要试图让你的员工同时记住七件以上的事
有一次，我的妻子让我下班后顺便从超市里买一些东西回家。她只说了四种商品名称。但是对于每一种商品，她又给我提供了一两种可供选择的品牌名称。结果，我只买对了两种商品品牌。她所说的那些品牌名称已经超过七个，这让我的记忆发生了混乱。不仅是我，我们任何一个人都无法同时记住七件以上的事。我们总喜欢发号施令，也总喜欢教训下属。每当这时候