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太极的艺术（2）
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不凑巧，年轻人的朋友帮忙相中的那家门店也被人相中开了饭店，挂上了“又一村”的招牌。谁知开业两三个月，就贴出了转让的告示，大约又过了一个月的时间，饭店的招牌又换成了“大可以”，后来又不幸关张。在倒闭了几家饭店之后，这个门店终于被美发屋代替。
而那位年轻人的事业则蒸蒸日上。每天早上，服务员整齐划一地集合在饭店门口，或听领班训示，或做着独特的健身操，几乎成了这条街的一道风景。
所谓成功的地方有更多成功，除了地理上的借势因素外，强手如林的竞争环境对管理者也是一种塑造。每一个人、每一位管理者如能像水一样，常流常新，每一天的激情和智慧就都会有新的内涵。“苟日新，日日新，又日新。”以这样的状态投入工作，可以想像是怎样的效果。
把事业选择在有成功的地方开始，起点会远远高于别人，所要付出的努力也会远远大于别人。这大概就是成功的地方会有更多成功的缘由所在。
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“不与”之功（1）
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水能够畅行于天下而无损，得益于水遇阻绕行、从不与对手正面交锋的个性。老子说过：“善胜敌者，不与。”是说善于战胜敌人的人，并不和敌人做正面交锋。水的“不与”之功，为我们树立了“善胜”的楷模。
我们在前面谈到，在竞争市场中，“囚徒困境”随时存在。能否与对手达成“合作均衡”或确立“竞合”的状态，取决于竞争双方的理念共识和价值认同，不确定性因素较多。即使竞争双方最终产生“合作均衡”或“竞合”，此前的竞争损失和磨合消耗也会产生不小的“沉没成本”。因此，比较而言，“不与”则天高地阔，会使企业产生低成本的良性扩张。
所以，有一位学者说了一句很精辟的话：“避开竞争就是最好的竞争。”
谁也不能忽视这样一个趋势：人人都渴望成为主角和支配者。
戴尔的成功与强大，正是“不与”之功的卓越表现。
和传统生产商不同，戴尔采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰地看到供应和需求两条链之间的融合。戴尔把这种注重融合的商业模式运用到极致，恰到好处地填补了消费者和供应商之间的空白，消灭了库存，也消灭了中间商，使消费者降低了购买成本，也使自己获得了丰厚的利润回报。
戴尔模式告诉我们，有时，成功并不难。只要避开竞争的锋芒，迅速抢占潜在的市场，就会获得意想不到的成功。
志高空调是中国空调行业的后进者，就像是一支在众多实力强大的正规军与国际部队包围中冲出来的“游击队”。志高老总李兴浩说，在与诸多强势品牌的竞争中，志高采取了避开在中心市场直接竞争的策略。
1998年以前，志高由于实力较弱，很难与当时的强势品牌同场竞技。于是，志高就采取了避开竞争锋芒、剑走偏锋的策略，在其他品牌空调价格普遍在5000元左右时，志高打出了2980元的低价，同时集中精力主攻农村市场，采用“农村包围城市”的战术，在市场上站住脚跟。1998年以后，志高又开始对当时强势品牌并未全力顾及的二三级市场进行突破。同时开始开拓海外市场。2002年制冷年度，志高销售量达到了100万台，成为了“小市场中的大品牌”。
我们在前面谈到应对变化的问题时，阐述了“卖点”和“买点”的差别。从市场的结果看，“买点”因为从目标消费者的个性需求出发，实行的是在激烈竞争市场中“善胜敌者，不与”的优势战略。
当王安公司面对IBM的诞生和崛起时，它面临的尴尬问题是：自己生产的软件与IBM的软件并不兼容。但是，王安总是觉得自己的硬件会有人买，既有人买，自己的软件就能卖得出去。结果，当IBM个人电脑标准逐渐成为行业标准的时候，王安公司生产的软件就再也无人问津了。我们可以看到，王安自定的“卖点”其实并不适合市场需求。
当日本的普及型轿车横扫美国市场的时候，一直居于行业霸主地位的美国通用汽车则开始寻找客户的“买点”。最行之有效的做法就是，让客户通过互联网定购自己喜欢的轿车样式，从外在的车型直到内在的沙发外套。为此，通用汽车发动了耗资和耗时巨大的“土星计划”，结果大获成功。
从顾客的“买点”角度出发，通用汽车完全避开了日本汽车物美价廉的竞争优势，独辟蹊径，为自己带来了巨大的成功。
“小狗策略”的妙处。
行“不与”之功的另外一种有效方式，就是面对强势的竞争对手，采取如水一般柔弱隐忍的低调策略，悄悄地发展。
1995年在硅谷成立的强斯梅特公司致力于微处理器芯片的设计。而以往，这个领域一直是强大的英特尔公司一统天下的。为了避免引起英特尔公司的关注，强斯梅特公司从一开始就采取“小狗策略”，隐秘地设计芯片。
强斯梅特公司甚至没有登记过公司的电话号码，而公司的网站上也只有一条简单的信息——“本站尚在建设中”，更没有向外界透露有关的商业计划的事情。这种行事方式与IT业中高调炒作的风格大相径庭。有趣的是，尽管强斯梅特公司低调沉默，但无孔不入的媒体还是把它炒得沸沸扬扬，甚至在外界对公司的开发内容和进程知之甚少的情况下，竟把它评选为1998年最受瞩目的硅谷百强企业。
2000年1月，强斯梅特公司公开宣布，公司已经成功地开发了能同时在视窗和Linux平台上运行的一系列微处理器，该产品的功耗仅为当时英特尔公司芯片的几分之一。这意味着，强斯梅特公司的芯片是专为笔记本电脑和其他便携设备设计的专用产品。与此同时，公司也解释了四年多来一直保持沉默的原因。公司品牌开发总监的解释是：我们要面对的是竞争对手中的航空母舰——英特尔公司。如果提前走漏风声，公司成为众人关注的焦点，那么英特尔公司很可能通过发布一款竞争性产品，甚至发动一场宣传战，来摧毁强斯梅特公司的前途。因此，在具有足够的竞争实力之前，强斯梅特公司对自己的战略秘而不宣。
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“不与”之功（2）
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强斯梅特公司的“小狗策略”行之有效。据英特尔公司微处理器事业部的经理事后讲，在强斯梅特公司对外界宣布之前，英特尔并不知道这个公司真正在做什么。强斯梅特公司的芯片在业界引起巨大反响，许多电脑和网络公司表示愿意使用它的芯片。随后，英特尔发起反击，在短短的几个月后，就推出了一款竞争性的产品。尽管最终许多客户又转向英特尔，但强斯梅特公司已经凭借其新产品的强劲势头，在纳斯达克成功上市，上市当日的市值高达60亿美元。
《史记》中说：“乐观时变，人弃我取，人取我与。”不论是关注“买点”寻找市场缝隙，还是采用“小狗策略”隐身于江湖，只有避开强势对手的逼人剑气，才能够无损，才能有取胜的机会。
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水无定势（1）
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我们知道，水无常形。所以，没有常态，没有定势，就成为水的惯常态势。这正是水的大智慧。
佛教禅宗有言，行道之人，欲弃非道求于正道，则为道所缚；坐禅之者，息乱求静，为禅所缚；学问之徒，谓有智慧，为慧所缚。事实上，我们每一个人，都会在生活和事业上为我们接受的人文教育和掌握的经验所“束缚”。譬如，能够欣赏现代派艺术的，往往是那些没有得到启蒙教育的儿童，因为他们不受教条和思维定势的限制，所以能接受和体会现代派艺术的奥妙和魅力。但是，对我们成年人来说，这种艺术给我们的感受却是杂乱无章、莫名其妙的。
现代派大师达利艺术展在北京世纪坛举办，我带女儿去观看。女儿对达利的每一件作品都看得津津有味，而我呢？除了对艺术史图书中提到的那几件作品能够略知一二，看其他的作品则是一头雾水。但当时，对我来说，要做的很要紧的一件事就是绷着自己，不能让别人看出我不懂，因为自己毕竟是一个受过高等教育的人啊。
撇开虚荣心不谈，成年人的思维定势，经常会成为我们接受新生事物的屏障。
天这么黑了，他们怎么还不开车灯？
思维定势的存在，经常会让我们本能地用业已形成的根深蒂固的观念去看待变化着的外界事物。思维定势造成的最显性的结果，就是让我们戴上了有色眼镜看世界，而透过有色眼镜看见的世界，已经失真了。而这时候，我们并没有意识到问题的出现，反倒会自我感觉良好，甚至自以为是。那么，带来的结果，只能是对世界的错误判断。
企业员工的业绩由谁考察？员工的奖金谁来发？这还是问题吗？当然是企业的领导来考察，领导来发奖金。那么有这样的想法是不是思维定势呢？当然是。这种定势有时让我们很难产生工作思维的空灵和超越。2005年年底，我到上海拜访了几家证券公司，与国泰君安证券公司研究所李训雷所长的交谈让我很有几分感触。国泰君安的研究实力长期以来在业界有口皆碑。当问到保持竞争优势的诀窍时，李训雷笑笑说，也没什么，就是稍稍变变思路。国泰君安研究所过去与大多数证券公司的研究所一样，都是研究员调研，写报告，领导考评。李训雷说，自己要经常催着、督着，甚至逼着研究员们写报告，但是不少研究员还是完成不了任务。后来，李训雷自己不管了。他让包括基金公司在内的客户为研究员打分，业绩直接与得分挂钩。客户对研究报告质量的感受最直接，将考评权交给他们，就会使研究员产生满足客户需求的动力且干劲十足。现在不用逼、不用督，甚至连催都不用，研究员们的报告数量和质量却大大提高。
管理水准的提高，源于思维模式的转变，源自水无定势的创造性。而一种习惯意识，一种想当然的思维方式，则会轻易地把我们的“慧眼”给遮住。
我自己的一个经历，似乎能够说明这个问题。一次，我带着家人去北戴河度假，开车回京时已经是下午了。回程是自东向西，正好迎着太阳，阳光强烈，很是刺眼。快到北京的时候，太阳快落山了，我看见天已暗下来，就打开了车灯。随后我发现，我超过的车和超过我的车无一例外都没有开车灯。我有些不屑地对坐在副座上的女儿说：瞧这些司机，天都这么黑了，还不开车灯，图省电哪？是不是有点儿傻？女儿奇怪地看着我，说：天这么亮，开什么灯啊？你为什么不把墨镜摘了？我突然意识到，开车的时候，因为阳光刺眼，我一直戴着墨镜。我赶紧摘下墨镜，发现原来天光还大亮着呢，的确用不着开车灯。我只好自我解嘲说：嘿！太自作聪明了吧！
美国麻省理工学院教授彼得？圣吉博士倡导的“五项修炼”中，其中有一项是“改善心智模式——新眼睛看世界”。“新眼睛”的概念就是让我们摘掉习惯的“墨镜”。我们现在常说“与时俱进”，如果总是用老眼光看世界，“与时俱进”就成了空话。彼得？圣吉所说的“新眼睛”，指的就是全新的紧跟事物变化的思维之眼，有了这个“新眼睛”，我们固有的思维定势就会被彻底打破。
江南春说：想像力创造你的利润率。
分众传媒创始人江南春说：“在创意面前，生意是不平等的，有创意的生意和没创意的生意，最后投资回报率差得非常远。而且我后来越来越发现，想像力创造你的利润率。”他指的是，要用创意挖掘产业的空间与前景。分众传媒的创立和在纳斯达克上市后受到投资人的追捧，就起因于江南春的新颖创意。
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水无定势（2）
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常见的广告媒体，不外乎电影电视、报纸杂志、路牌霓虹灯、灯箱挂旗，还有直投广告（DM）杂志及广告单，等等。颇具诗人气质的江南春，商业思维并没有被现存的广告媒体群所桎梏，而是超越了传统的思维习惯。他敏锐地发现，在经济快速发展的大中城市，写字楼、公寓、酒店等等白领人群出入的场所比比皆是，大家在等电梯的几分钟时间里百无聊赖，如果在电梯入口的墙上有液晶屏幕播出高质量的广告，一定会吸引大家观看，而这时的广告传播到达率一定是最高的。同时，因为在这些地方等电梯的人大多是白领，所以以白领为诉求对象的产品，选择在这样的媒体上播出也是最准确的（这也是“分众传媒”的由来，就是对广告受众做了区隔和细分）。这样，一个不拘一格的想法造就了一个全新的传播媒体，随后造就了分众传媒在国内传媒市场和海外资本市场的巨大成功。
1994年，我所在公司的客户一汽…大众在北京国际汽车展览会上参展。当时，客户生产的捷达轿车的竞争对手是上海大众的桑塔纳轿车。上海大众已投产七八年的时间，产品的知名度深入人心，广告宣传费用也投入巨大。在那次展览会上，上海大众除包揽了临街灯杆的彩旗广告，还花巨资买断了中国国际展览中心一号馆的外墙墙面和对面一座居民楼面向展场的外墙墙面作为桑塔纳轿车的广告位，把最能吸引眼球的位置悉数揽入自己囊中。而一汽…大众刚刚投产两年多，产量较低，所以广告宣传费用也比较少，在展览会的宣传攻势方面完全处于劣势。
一汽…大众主管市场推广的负责人就跟我探讨，能否找到一种花费少又能产生轰动效应的另类方案。我苦思冥想，最后做出设计制作捷达轿车“异型气球”的方案，并获得客户首肯。随后我们请中国科学院大气物理研究所负责设计制作。在研究资料的过程中我们发现，国内无此先例，其他国家也只有日本的汽车“异型气球”做得算是最好的了，但充气膨胀后，变形还是比较大的。当时，大家心里都没底。也许任何一种创新都是如此。中科院的专家们的专业精神和责任感远远超出了我的想像。“异型气球”最终制作成功，与捷达轿车的外型十分接近，充气后变形很小，技术水准远远超出日本的同类产品。而制作费用仅仅花费了五万多元。
展览会开幕当天，比捷达轿车标准尺寸大两倍的“异型气球”在展场入口处腾空而起，骄傲地悬浮在空中，吸引了所有参观者的眼球。第二天，北京许多报纸都以“捷达轿车飞上天”一类的标题广泛报道，并配发了图片。在展览会期间，捷达的宣传造势几乎盖过了桑塔纳，实现了小花费产生大轰动的目的。
在现场，时任一汽…大众销售部高级经理的施密克特先生得意地看着空中的气球，对我说，你的这个创意值20万马克。我开玩笑说，你现在给我10万马克就可以呀。他笑起来，耸了耸肩说，我们的合同已经结束啦。
布兰森是一个让商学院的教授和传统的投资家极为迷惑的一个商业天才，因为他从不按所谓的“牌理”出牌。
孙子兵法说：“以正合，以奇胜。”英国维珍商业帝国的掌门人布兰森的个性营销术，有意无意中暗合了孙子兵法的韬略。
数十年来，布兰森始终把自己作为维珍品牌惟一与真正的代言人。
在纽约时装周上，他与一名模特站在一个浴缸里，两人的手里各拿一瓶葡萄酒，摆出招引人的姿势，引得媒体摄影师一通狂拍，成为媒体的热门话题，当然，他可不是为了取乐，而是为他的“维珍葡萄酒”造势。“维珍葡萄酒”由此声名大震。
他开着坦克驶入纽约时代广场，以此来宣传维珍唱片连锁进军美国，轰动一时。
他飞到新德里，骑着一头白象到印度国会演讲，以游说印度政府向维珍航空开放印度市场。
他驾驶热气球飞越大西洋和太平洋，让全世界更多的人认识了维珍品牌。
他曾先后两次驾驶一艘名为“维珍大西洋挑战号”的摩托艇横渡大西洋，差点赔上性命，让他一夜成名的“维珍大西洋”也随之家喻户晓。
2003年8月31日，布兰森参加国际博格诺飞人大赛，他插上一对天使翅膀，但只“飞行”了11。1米就栽了下来，远远落后于比赛冠军弗雷曼81。2米的成绩。当天，52岁的布兰森穿上银色套装，插上精心设计的天使“翅膀”，和另外30名参赛者一较高低。按照比赛规定，如果有谁能够飞越100米这个大关的话，便能夺得2。5万英镑的奖金。布兰森向来善于制造噱头，在比赛当中，他也没有忘记为自己的维珍航空公司宣传。飞行前，他向4万名观众展示了一架协和客机的充气飞机模型，上面写着“英航不能让它飞行，但维珍能”的标语，讽刺英国航空公司停飞协和客机。不过