按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
“我所看到的是你似乎还在抽烟”；
“你走得太慢，你的脚好像粘在地板上了”；
“你总是等到电话铃响四遍，才去接电话”。像这类的信息随处可以听见，因为它陈述的是具体的行
为，而没有任何解释和“标签”式的评论。
提供富于建设性的反馈意见。一些人给予反馈意见时，好像要把他们的想法一下子全部倒出，好像只
有这样，他们才会有良好的感觉。而这样做对接受者却不利，这样做的后果，使接受者容易产生防御或厌
恶的心理。另外一些人则零零碎碎地给出反馈意见，好像要让接受者慢慢积累似的。
为了对接受者有所帮助，所提供的反馈意见应该是具有建设性的意见，是一种精神上的支持和鼓励。
当你给予反馈意见时，目的是鼓励和激励人们的良好行动。系统地陈述你的反馈意见：“我认为如果
那样做可能更有效”“你可以这样考虑……”“无论何时你都能够……”让人们感觉可以自由地接受或
拒绝你的反馈。给予积极的反馈，也给予消极的反馈。这样显示出你的客观性，同时有助于人们看到真实
的自我。 反馈意见要有现实性
你所提供的反馈意见应该是人们能够实施的，如果人们不能够实施，要他们改变行为方式是非常困难
的。因而不论你的反馈意见具有多么积极的意义，多么有益，不可实施仍然是毫无意义的。
第五部分 给予正确信息
说喜欢之前道明原因
反馈意见的现实性还意味着要提供新颖的，而不是老生常谈式的意见。不要把问题堆几个月甚至一年。
有了问题及时处理，这是最好的政策。遇到问题不及时处理，过后很难确切地回忆起当时的场景，反馈也
就失去了意义。
询问式反馈
最好的反馈是询问式的反馈：“我应该怎样做？”“你认为我该如何做？”
如果向你征求反馈意见，给予诚恳的、支持性的、积极的反馈意见。
分享结果
让接受者了解他们行为的结果是十分有益的。比如对于你、对于顾客、对于任务目标，他们行为的结
果是怎样的。
服从KISS准则
保持简洁和真诚。反馈是有效的管理工具，运用它可建立良好的关系并取得良好的工作成绩。
如何寻求有益的反馈
如果你特别想证实某件事时，你是否曾寻求过建议或反馈？下面是一些小技巧：问正确的人。
说明你需要哪种建议或反馈。
关注你所需要了解的事情。
保持开放的心胸。让人们了解我们需要反馈，这会让他们更乐于提供反馈。
同时，要注意不着边际的反馈。如果我们发现对方这么做，可以通过询问来寻找有用的信息。
如何接受反馈？反馈可能会提供一些改进我们的技能、人际关系和生活的信息，还有助于我们做出决
定、计划。它也可能是一种前期的预警系统，帮助我们发现潜在的问题和预见灾难。最重要的是，它营造
了一种互相信任、互相支持和进取的氛围。
不要感谢那些盲目赞扬你的一切的人，而要感谢那些友好地指出你的错误的人。
苏格拉底（公元前469－前399），希腊哲学家。
你能够平静地接受别人的反馈吗？还是会恶语相向，反唇相讥？如果我们驳斥、忽略别人的反馈，或
者不停地辩解，那么这可能是最后一次获得别人的反馈了。
坦然地接受反馈可能是困难的，尤其是在对方带有怒气，或者对方是我们不喜欢或不敬重的人的时候，
我们的自尊会受到打击。听到反馈时听着，不要反驳。保持平静。让你的肢体语言表明自己是接受的。
表明自己理解对方。不要过分敏感、自我保护。弄清反馈的人是否真的明白自己所谈的东西。你有没
有别的信息支持对方的反馈？
如果你想忽略它，有没有与反馈对抗的证据？处理批评性的反馈并非所有的反馈都是好的，有些观点
是正当的，有些就不是。有些人乐于助人，有些人只想伤害别人。下面是 7个接受批评性反馈的小技巧：
1． 确信你的自我暗示是积极的。
2． 考察批评者的动机，这样你可以更好地处理信息。
3． 过滤批评意见。排除感情，找到事实。
4． 通过询问确定对方的真实意图。
5． 不要寻找借口。
6． 关注未来：怎样做才能提高？
7． 如果批评者的动机是伤害他人，使用 24节讨论的模糊或消极肯定技巧。不要做防御性反应防御
性的反应会打断沟通，造成争论和冲突。别人会把它理解为我们生气的信号，认为我们是封闭的，并且感
到受到了威胁。
这里有一些技巧可以降低你的防卫心理，改进你的反应：监控自己的反应。当你觉得自己反应不对时，
深呼吸，全神贯注地倾听对方所说的话。如果防御性的反应还在持续，放松一下。建议对方休息一会儿，
先喝杯水。
询问对方的了解程度。检查自己的理解。关注对方的话，调整我们的情绪。知道对方并不是想伤害你，
只是想向你提供他们认为重要的信息。接受赞扬
微笑着向对方说“谢谢你！”
第五部分 给予正确信息
承认并适应他人的个性
你有过与激怒你的人一起工作的经历吗？
有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗？如果你与这些人的关系不和谐，与他们的交流就会感
到困难。
和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素，它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人
和睦相处时，我们的感觉很舒适，并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀性和个性的人相处，
以及怎样和不同个性的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流，改变你的语言以适
应不同的人和场景。
发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类，即成就的需要；交往的需要；权力
的需要。承认这些需要，并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，这有助于建立良好的关系。
有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到
实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得好，或比其他人做得好，或是要突破现行的标准。
让这种人对自己的工作有种责任感，同时给予他们大量的反馈信息，表明他们的工作做得相当好。对于下
一次挑战，他们从来不说“干不了”，这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁
是这样的人，请把他们的名字列出来：
另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的，既有付出又有收获的轻
松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很长的电话，花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿
和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。
注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况，以及
他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人，请把他们的名字列出来： 还有一种人，热衷于负责。他
们具有很强的权力欲，他们瞄准权力，以便使他们能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种
权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合，他们都能够影响他人。谁是
这样的人，请把他们的名字列出来：
由于我们是彼此独立的个人，因而我们需要不同的“需求配方”，我们可以改变这些需求的组合，也
可以改变这三种需求的强度。倾听他人的主要观点，确定什么能够使他们高兴：
成 就——有效率地完成了工作？突破了自己的记录？实现了既定的目标？
交 往——亲密的工作关系？结交了朋友？友好的帮助？
权 力——给予别人咨询意见？承担某项责任？影响某事发生？
当你了解了什么能够满足人们的需求，你也就知道了如何构造你的交流方式，以适应他们的需要。 我
们在第 15节和第 23节看到一些关于神经心理学方面的知识，这一领域还有更丰富的内容。
人们的内部运转——做决定、设定目标、采取行动、分门别类——是以习惯的、可确认的方式进行的。
人们关注不同的事情，以不同的方式确认和工作。如果我们能加以观察，我们就可以识别别人的基本心理
程序。我们与他们的沟通就变得轻松透明。在你阅读下面的描述时，别忘了每一段落都描述了两个极端，
大多数人都在其中，偏向其中一个极端。
一些人是逃避者，另一些人是探索者逃避者对许多事情采取远离躲避的态度，尤其是对那些有伤害、
威胁或痛苦的事情。世界对他们而言是一个危险的地方。他们倾向于寻求安全和保障。如果他们散步或运
动，是为了避免肥胖和不健康。如果他们读书，是因为他们不向让别人认为他们愚昧无知。
探索者遇事兴奋，尤其是对那些有趣的事情。世界对他们而言是一个冒险的天堂。他们通常精力充沛、
生机勃勃、勇于冒险。如果他们散步或运动，是因为他们喜爱锻炼；如果他们读书，是因为他们喜欢故事
和其中的道理。我们所有人都会趋利避害，但在逃避者和探索者之间我们也都有一个一般的倾向。你怎样
分辨一个人是逃避者还是探索者呢？可以采取询问问题并听取回答的办法。比如，问他们想要什么样的工
作；一些人会描述他们不想要的东西，而另一些人则会谈论他们想要的东西。逃避者通常想要的工作是：
没有不安全的环境，不会被解雇，没有烦人的工作和可怕的上司。探索者则关注积极的因素，他们想要的
工作可能是提供合理的安全系数，合理的薪水，有趣的工作和旅行的机会。
在试图影响他人时，我们是应当强调他们要避免的不快、冒险的事情呢，还是应强调他们可能从中得
到的好处呢？这要依据他们是什么样的人而定，并据此决定你的沟通策略。
一些人总是自己就知道，另一些人要等别人告诉才知道，一个人是怎么知道自己是否漂亮地完成了工
作？
一些人自己就知道自己干得不错；另一些人需要他们的老板、同事或者客户来告诉他。一些人从自己
身上找到依据，另一些人从外部获得依据。一些人注重共性，另一些人注重差异，一些人寻找共同点，他
们关注有共同点的事物；另一些人寻找差异，关注特例。
在这两者之间很难建立和谐的关系，他们的沟通将会磕磕绊绊。
一些人是“孤独的骑兵”，另一些人是“步兵”
你更愿意选择哪一种：独立工作，对于结果，责任独自承担。
作为团队的一部分而工作，共同赢得结果。
所有的人都围着自己转并为自己的结果负责。
第一种描述是独立的工作模式，独立的人不愿意被密切监督，而愿意自己做自己的事情。
第二种描述是合作的工作模式，合作者喜欢分享责任，在群体里能更好的发挥。
第三种描述是处于两者之间的临近模式。这最适合于让别人为公司工作，同时自己承担首要责任。
第五部分 给予正确信息
承认并适应他人的个性
你有过与激怒你的人一起工作的经历吗？
有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗？如果你与这些人的关系不和谐，与他们的交流就会感
到困难。
和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素，它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人
和睦相处时，我们的感觉很舒适，并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀性和个性的人相处，
以及怎样和不同个性的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流，改变你的语言以适
应不同的人和场景。
发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类，即成就的需要；交往的需要；权力
的需要。承认这些需要，并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，这有助于建立良好的关系。
有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到
实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得好，或比其他人做得好，或是要突破现行的标准。
让这种人对自己的工作有种责任感，同时给予他们大量的反馈信息，表明他们的工作做得相当好。对于下
一次挑战，他们从来不说“干不了”，这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁
是这样的人，请把他们的名字列出来：
另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的，既有付出又有收获的轻
松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很长的电话，花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿
和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。
注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况，以及
他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人，请把他们的名字列出来： 还有一种人，热衷于负责。他
们具有很强的权力欲，他们瞄准权力，以便使他们能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种
权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合，他们都能够影响他人。谁是
这样的人，请把他们的名字列出来：
由于我们是彼此独立的个人，因而我们需要不同的“需求配方”，我们可以改变这些需求的组合，也
可以改变这三种需求的强度。倾听他人的主要观点，确定什么能够使他们高兴：
成 就——有效率地完成了工作？突破了自己的记录？实现了既定的目标？
交 往——亲密的工作关系？结交了朋友？友好的帮助？
权 力——给予别人咨询意见？承担某项责任？影响某事发生？
当你了解了什么能够满足人们的需求，你也就知道了如何构造你的交流方式，以适应他们的需要。 我
们在第 15节和第 23节看到一些关于神经心理学方面的知识，这一领域还有更丰富的内容。
人们的内部运转——做决定、设定目标、采取行动、分门别类——是以习惯的、可确认的方式进行的。
人们关注不同的事情，以不同的方式确认和工作。如果我们能加以观察，我们就可以识别别人的基本心理
程序。我们与他们的沟通就变得轻松透明。在你阅读下面的描述时，别忘了每一段落都描述了两个极端，
大多数人都在其中，偏向其中一个极端。
一些人是逃避者，另一些人是探索者逃避者对许多事情采取远离躲避的态度，尤其是对那些有伤害、
威胁或痛苦的事情。世界对他们而言是一个危险的地方。他们倾向于寻求安全和保障。如果他们散步或运
动，是为了避免肥胖和不健康。如果他们读书，是因为他们不向让别人认为他们愚昧无知。
探索者遇事兴奋，尤其是对那些有趣的事情。世界对他们而言是一个冒险的天堂。他们通常精力充沛、
生机勃勃、勇于冒险。如果他们散步或运动，是因为他们喜爱锻炼；如果他们读书，是因为他们喜欢故事
和其中的道理。我们所有人都会趋利避害，但在逃避者和探索者之间我们也都有一个一般的倾向。你怎样
分辨一个人是逃避者还是探索者呢？可以采取询问问题并听取回答的办法。比如，问他们想要什么样的工
作；一些人会描述他们不想要的东西，而另一些人则会谈论他们想要的东西。逃避者通常想要的工作是：
没有不安全的环境，不会被解雇，没有烦人的工作和可怕的上司。探索者则关注积极的因素，他们想要的
工作可能是提供合理的安全系数，合理的薪水，有趣的工作和旅行的机会。
在试图影响他人时，我们是应当强调他们要避免的不快、冒险的事情呢，还是应强调他们可能从中得
到的好处呢？这要依据他们是什么样的人而定，并据此决定你的沟通策略。
一些人总是自己就知道，另一些人要等别人告诉才知道，一个人是怎么知道自己是否漂亮地完成了工
作？
一些人自己就知道自己干得不错；另一些人需要他们的老板、同事或者客户来告诉他。一些人从自己
身上找到依据，另一些人从外部获得依据。一些人注重共性，另一些人注重差异，一些人寻找共同点，他
们关注有共同点的事物；另一些人寻找差异，关注特例。
在这两者之间很难建立和谐的关系，他们的沟通将会磕磕绊绊。
一些人�