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滴瘢ㄍ�20和21）。作为回归PC的重要一环，2004年12月8日，联想宣布以12。5亿美元收购IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列全球第三。
联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名度。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足2％一跃至81％，成为名副其实的“国际化的联想”。IBM个人计算机业务的加入亦大大提升联想的总营业额，不仅能达到600亿的目标，更有望有1100亿人民币的骄人成绩。由此看来，联想的这次收购似乎是明智之举。
可是，从图22的累计超额收益率，我们可见市场并不支持联想的这次轰动全球的收购。到底是市场不支持联想发展其PC业务，还是市场对IBM亏损的PC业务有所保留？表1是几家机构投资人对联想这次收购的看法。
从表1可见，大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券、野村证券与花旗美邦均讨论到有关人才问题，麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。摩根大通及麦格理证券提出了品牌问题，摩根大通称，联想收购后，要维持IBM企业市场及品牌地位，势必会遇到挑战，联想要达到2亿美元利润亦有困难；麦格理证券提到美国市场并不认识联想品牌，这将会为合并后的联想企业业务带来负面影响。瑞银集团及美林证券也对这次交易持审慎态度，瑞银认为，科技业高增长时期已过，加上行业竞争格局已成形，所以不会因这次交易而建议增持联想股份；美林证券则认为，联想收购IBM个人计算机业务，长远对联想有利，但考虑到因合并而来的业务融合风险后，中短期实质影响仍有待观察。
事实上，IBM的 PC 业务自1990年代中期开始持续亏损，到1998年，其PC业务的亏损达到9。92亿美元，使IBM
萌生剥离其PC业务的念头。此后几年间，IBM曾经接洽多家PC生产商，如东芝、宏基、长城、NEC以及联想等，意图卖掉其长期亏损的PC业务，但往往因定价过高以告吹。
IBM
早于2000年，已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为“多元化”才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展“国际化”，计划就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展“国际化”的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。
三年之间，联想改变初衷，究竟联想是真的为“国际化”作好了准备，还是“国际化”只是“多元化”失败后的惟一出路？
根据表2的分析，我们可得出如下的结论。
1。营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，2004年第一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2003年第一季度增长16％。尽管联想仍然以10。9％的市场份额雄踞榜首，不过与去年同期相比，联想只增长了18。8％，而惠普增长了31。6％，戴尔增长了51。5％。联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良策，开拓海外市场是必然的选择。
2。销售回报在营业额萎缩的情况下，不跌反升，显示出联想在销售成本的控制上有一定的改善，但与戴尔相比，联想最新一个季度的库存周期为22。7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言，缩短库存周期是成本控制方面的关键。
3。员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联想的总体营运成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工成本方面将面对更大的压力
。
4。现金流的升幅约为1。5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所需的约6。5亿美元现金，仍有一定的距离。
综合以上的分析，联想无论在销售成本控制、营运成本控制或是现金流方面，都未有实质的改善使之能应付“国际化”的种种挑战。由此观之，面对着国内市场日渐失守的困局，联想此次的合并，只不过是急于回归PC的对策。
联想对IBM PC业务的收购，确实需要面对4大难题。
发展过急
联想今次的收购，可以说是IT业中的一件大事，联想亦称为强强连手的战略合作，实际上，两年前的IT业亦出现了一次轰动的强强连手，就是惠普收购康柏，现在试试比较两件合并，看看联想这次合并的弱点。
首先在公司规模方面，可以从表3和表4作比较。惠普和康柏同为IT业的巨头，是名副其实的强强连手。但反观联想收购中，IBM
PC业务的规模比联想大3倍，所以这次的收购被外界视为“蛇吞象”，联想缺少足够能力消化这特大规模的业务扩充。
再比较两者的交易方法。惠普公司以250亿美元价格收购康柏，由于两间公司的规模相若，这宗交易全由股票收购，根据双方达成的协议，康柏公司的股票以1：0。6325的比例折算成惠普公司的股票。合并后的惠普将拥有新公司的64％股权，康柏拥有余下的36％。
而联想则以12。5亿美金收购IBM个人计算机业务，包括台式机、笔记本及个人产品研发和采购。不同的是，在12。5亿美金收购中，有6。5亿美元是以现金形式支付，而余额为股权转让，联想控股在集团占有45％股份，IBM占18。5％。实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款及发行新股集资，这严重加重了联想的债务负担，势必令这些收购的成本上升。
另一方面，从盈利上看，虽然惠普及康柏合并前均有盈利，但是合并后即录得亏损，于2003年才转亏为盈，可见企业于合并的初期，在企业融合中要赚取利润绝不容易。
IBM的PC业务其实一直处于亏损，在2003年更录得1。18亿美元的亏损。联想的盈余在2003年只有1。2亿美元，恰好正是IBM在个人计算机业务上的亏损。透过惠普的例子，可见联想很有可能于合并的早期面临更大的亏损，这样，整个集团将可能转盈为亏。
成本上升
众所周知，中国有的是13亿的廉价劳动人口，如果收购后，联想把原有的IBM员工裁掉或把他们的薪酬调节至差不多中国员工的水平，必能大幅降低成本。可是事情并没有那么容易解决。
1。
不同地方有不同的生活指数，IBM原有的1万多名员工中的5000人将被移到中国内地工作，其余的则继续支持海外销售工作，海外工会一向有较大的影响力和权力，联想要调低他们的薪酬恐怕不是易事。
2。联想要学习IBM的PC技术，必先要保留原IBM技术人员的技术和智慧，因此，他们的薪酬更不能被减少。然而，要融合两者的企业文化，薪酬的差距是其一关键因素，同一级别，原IBM员工享有的薪酬可能是联想员工的7倍以上，如何融合不同的企业文化和如何控制员工成本方面存在着一定的不明朗因素。
缺乏国际化经验
联想虽然于2001年大力宣传其国际化计划，但正如前文所提及，联想并无实质的国际化行动，只有不足2％集团收入来自海外业务，而海外主要的主板业务更于近年被出售。
要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。
管理层难以融合
新联想集团将由IBM的高层接任CEO及首席运营官，领导IBM和联想原有的员工，原联想CEO杨元庆转任董事长，由此可见，新联想高层将同时包括现有的联想高层及IBM的决策者，控制权的分布问题恐怕不易解决。IDC分析师表示：“新联想所面临的最大挑战是如何来管理的问题。”
从表5可见，联想与IBM是两家文化完全不同的公司。从公司发展的角度来看，IBM的公司历史比联想足足长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化的差异，联想以一家业务以亚太区为主的公司要同时接手管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，莫说公司规模上的不同，只从文化差异的角度来看，也可看出当中管理的难度。再者，新联想公司来自两间公司的比重相同，这也凸显了文化差异的问题，在员工数目比重相同的情况下，到底是谁要融合谁的文化？这个管理文化的取舍问题将不易解决。
另一个为管理带来的问题是员工的情绪问题。公司收购合并能否成功的一个关键因素就是公司能否有效处理员工的情绪。《华盛顿邮报》称，自IBM与联想的交易案宣布后，IBM公司PC部门员工“人心惶惶”，担心未来工作前途。主要原因在于IBM员工如果不想前赴中国的联想发展，便很可能要离开公司，可见迁往中国的IBM员工未必出于他们的意愿。联想若希望日后新公司能成功运作，就要特别安抚IBM员工的情绪。
2003年12月 经济观察报》的观察家年会郎咸平演讲
主持人：各位领导、各位嘉宾，大家好，非常荣幸同时也非常的高兴和各位迎接接下来两个值得期待的会议日程，经过两天的演讲和讨论，我们就崛起了中国与世界、变革的金融体系，还有中国的良性市场、新国资时代、信息技术改变中国等议题进行非常深入的探讨。聆听了这么多的专家和学者的演讲，我相信大家一定获益不少，经过两天的熏陶，这个大客厅中一桌、一花，一椅、一灯似乎都充满了思想，在这里说明都有点战战兢兢，首先我还是介绍一下，我是《财富中国》的李楠。首先，今天我们有请第一个演讲者，香港中文大学教授经济学家朗咸平先生为我们作主题演讲。 朗咸平：大家好，在这个伸展台上做演讲是第一次，觉得有一点选美的感觉，在这种伸展台上我在想我要讲什么题目让大家不要睡觉呢？两天的会议我相信大家都会很疲倦。
我想谈一下到底我心目中的企业家应该是个什么形象的企业家，也就是说下一代的企业家应该如何做才能保证不失败。我这么开始我的开场白，我们上一代企业家的成功包括在国内非常知名的一些大腕们，他们的成功主要是找到一个专业的切入口，而后在碰上一个好的机遇，因此，形成了一个伟大的帝国。可是各位知道，我们这批企业家都有什么特性，当自己成功了以后，就觉得自己已经很不得了，出门坐奔驰，吃饭抢着付帐，甚至有人得意之余开始写自传、拍电影。我想透过这个向大家传达一个新观念，什么观念，今天企业家所面临的是一个时代的变数，因为企业家走到今天，他的思维已经不适合于明天的发展。我讲得更具体一点，当我们企业家走到今天以后，当他考虑下一步应该如何走，通常的做法是什么？做大做强，今天在中国，在座的各位几乎耳熟能详，包括华润，包括海尔，包括北京控股等等。可是我跟各位讲，做大做强就是企业衰败的开始。
为了清楚表达我的观点，我就讲几个大家非常熟悉的案例来作说明，第一个，我想提出的公司是青岛啤酒，青岛啤酒1993年在香港上H股，同时在国内上的是A股，总共筹资了16亿元，彭佐毅是当时的CEO，当然想的非常清楚，他认为青岛啤酒的品牌就是要做大做强，所以从93年一直到2001年的八年当中，他总共收购了43家啤酒厂，年产量从几10万吨做到了251万吨的啤酒，可以说是做大了。可是做强了吗？我们仔细看他的财务报表，我们发现他的净资产收益率从93年的12％跌到的2001年的3％，他的股价由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。因此，对于投资而言，对于中小股民而言，这个是我心目中的做强吗。类似的问题，不但存在于青岛啤酒，也存在于华润，华润在去年以非常高的价收购了深圳万佳超市，当时万佳超市在许刚率领所有的员工归入了华润，当时香港的股市对于华润的收购是非常高的，股价在一天之内上升6％，可是当时深圳只有六家超市，经过了华润这么一年来的折腾，全国有400家万佳超市，这400家万佳超市带给投资人是一个什么样的回报？是一个股价不断下跌之时，因为当你把你的摊子铺的这么大，全国都是万佳以后，你发现中国今天没有一个全国的产业链，中国的产业链都是局势性的，因此你可以说在深圳我有一个产业链，因此我买的越多，价格越便宜，可是没有一个全国的产业链，万佳百货在全国各地都无法形成规模经济，到任何一个地方都没有办法做大，因为你的分店开的越多，而资本越低，我们发现反而成本越高，因为你要透过不同的采买渠道，这是所谓做大做强一个必然下场。
当然，我对这个事情感到万分的好奇，所以我就把另外几家公司拿出来作研究，我相信是各位比较熟悉的，包括北京控股，我们今天在北京，我就来谈谈北京控股，北京控股前几年在香港上市，创造了非常高的认购率，北京控股这几年业绩是江河日下，我对这个现象非常好奇，我做了一个非常简单的实验，我拿北控上市以后到去年年底的总资产，从120亿到180亿左右。可是它的总资产收益率从5％跌了百分之二点几。随着总资产值不断的上升结果，它的市盈率确实是不断的增长。同样的现象也发生在我刚刚讲的华润身上。华润从2001年收购了王石的万科以后，这三年间采取了大量收购行动。总资产到去年为止高达600亿之多，这是全国唯一一家不靠生产，靠贸易、零售做这么大的产业，可是也是一样的。当你把华润的总资产和它的总资产收益率画在同一个图上的时候，你发现总资产收益率从四点几跌倒二点几，难道就是我们所谓的做大做强吗？
类似的现象可以说是不胜枚举。当然今天不是上课，所以不能够把这个问题特别细致的讲。我想请各位想一想，我们的企业家到底有着什么样的心态，我认为我们的企业家可以说最不务实的一群，只想到把企业做大，我们对小企业，比如说控制成本，他没有兴趣。我举一个例子，比如北京控股，有一个王府井百货，相信北京的同志都非常熟悉，王府井从一开始11家分店，到最后28家分店，随着分店的数目不断上升的结果，王府井收益率不断下跌，到1999年到2000年之间北京控股为了真正控股，提高王府井的收益，没有好好的做重组，反而又采用了一些我最看不惯的资本运作手法。就是把双安百货纳入王府井的范畴内。纳入以后看到的结果是一下提高，这个提高的结果不是由于企业的体制变好，是因为我们非常务实的重组。我们没有看到北京控股停下来好好思考企业出现了什么问题，反而是变本加厉的继续收购，从99年29家分店到去年的339家分店，这就是我国企业家的思路。比如你跟他们谈话的时候，我说为什么要买那么的产品，他说这在中国是最后一批国有资产，这个时候不赶快，以后就没有机会了，这个话都听烦了，这种思维所造成的资源浪费是各位不可现象的。
今天提出一个标准，可是到最后用青岛啤酒的案例作为我今天讲话的总结，2001年金志国接任以后，把这个口号以后是做大做强，金志国上台以后不是做大做强，要做强再做大。怎么做强再做大呢？他的做法我是比较肯定的，因为他的做法是国内一般企业家最不愿意做的做法，就是所谓的一步一个脚印，精益求精的控制成本。我把他的做法简单向各位做一个描述：第一，青岛啤酒以前的经销过程是非常有序的，可是各位知道吗？由于资讯不健全，所以送货有自己的策略，要养一批自己的驾驶人，还要有非常大的仓库存你的啤酒，这些事情在各个企业都是非常严重的，我们对类似的问题一向是不中意，青岛啤酒做了什么改革呢？每一块都有一个总部负责�