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对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级
轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。
大多数开展游击战的公司都很幸运，因为他们的领导人大多没进过哈佛商学
院，没有学过怎样像通用汽车公司、通用电力公司，以及通用动力公司等那样来
开展其市场营销活动。当然这并不是说，世上的商学院就从来都没有培养出来过
优秀的领导人员，相反，它们培养出来过！但却是为大公司培养的，正是这些大
公司的历史构成了他们全部课程的核心。但是，游击战的战略战术，与那些运用
于《幸福》500 家以上的大企业的战略战术，是截然相反的！成功的游击者的经
营要依赖于一个不同的组织结构和一个不同的时间表！
让我们来看看一个大公司是怎样运转的吧。最典型的是，一般大约有一半以
上的雇员是用来为另一些雇员提供服务的，公司只有一小部分的力量是直接对外
的。只有他们才是真正地与其敌人，也即竞争对手作战的！而有些雇员在公司中
干了多年，却从来没有会过一个顾客，没有见到过一个竞争对手的人员，这些人
就是美国企业中的“厨师和理发师”。
一个开展游击战的公司应该消除这一弱点，使其在“火线”上的人员所占的
比例尽可能地高一些。它应该抵制这些诱惑，如：描绘出正规的组织结构图、职
业说明书、经历状况，以及其它一些繁琐的组织程序，而应尽其可能地使所有的
人都成为作战人员，而不是职员。况且，简洁的组织结构不仅仅只是把其力量更
多地投入到战斗中去的一个策略，它也能有效提高游击者对市场上所发生的变化
的反应速度。“杰克应该是敏捷的，杰克应该是迅速的”，这一古老的格言，是
对那些想建立起强大的游击阵地的杰克们的最好的忠告。
另外，一个开展游击战的公司还可以在决策的迅速制定上，因其规模较小而
获得优势。这一点在它与一个大的全国性的公司（它的迅速决策即意味着用6 个
星期的工作来取代平时6 个月的工作）展开竞争时，可望成为一笔宝贵的财富。
□一旦被注意，就要准备着撤离
一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗！
这一忠告是由切。格瓦拉提出来的。如果战斗转为不利于你，那么就要毫不
犹豫地放弃一个阵地或某一产品。一个开展游击战的公司不应符资源浪费在一场
失败的战争中，它应该迅速地放弃掉它，转移到其它地方去，这也就是机动灵活
性的优势所在，是一个简单的组织结构真正得到报偿的地方：一个开展游击战的
公司无须经受大公司所常遇到的那种内部摩擦或压力，就可以开辟一些新的战场。
较少的领导和职员，也可以成为一个有利的条件。如果你是公司拉丁美洲业
务部的执行副经理，那么，当公司试图放弃拉丁美洲的市场时，你必然会竭尽全
力地去争斗，以保住你自己的位置。在一个大公司中，许多内部的争斗在事情本
身开始改变之前，就已经展开了。而一个小公司则可以没有丝毫内部的动荡就改
变它的状况。
在另一方面，撤离的反面就是攻入。当发现了一个市场机会时，开展游击战
的公司应该利用其灵活性，迅速地进入这一市场。在一个小公司中，一个人的灵
感有时就足以推出一种新产品；而在一个大公司中，一个同样的设想可能会在会
议桌上被埋没几个月。鞋类进口商罗伯特。盖蒙因其在散步或打网球时，不知道
怎样处置它的钥匙，而引起了口袋上的变革。因为这一不便使盖蒙先生推出了康
加罗——一种在其一侧带有拉链小口袋的运动鞋。这使它的销售额迅速地上升了，
一年几达7500万美元。
有时候，一个开展游击战的公司可以进入并接管被某一全国性品牌因种种原
因而放弃掉的阵地。当这一市场仍然存在时，一个游击者经常能迅速地进入，填
补这一真空。当来利食品公司（Nalley‘S Foods ）发现克拉夫特公司（Kraft ）
正在减少供应它的人造蛋黄酱时，来利在9 天之间就迅速地推出了它自己的一种
与之相类的产品，国际橡胶公司（IntarnationalRubber ）
——肯塔基州路易斯维尔市的一个小公司，现在正在生产市场上最贵的辐式
轮胎，并通过那些同米奇林公司（Michelin）放弃其“每个城镇都有经销商”
的特许经营系统而被激怒了的、高质量的经销人员，来销售它的产品。
□地域游击战
几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一地域内被攻破，这是一
种典型的游击战术。
《商业周刊》、《幸福》和《福布斯》等，都是强大的全国发行的商业杂志。
如果你再想发行一种全国性的商业杂志，那将是极其困难的，代价也必然十分高
昂，说不定成百万美元投进去了，成功的希望依然很渺茫。但是，转过来看看，
你会发现城市性商业杂志却还在迅速的发展中。当地区商业杂志协会于1979年刚
刚成立时，它只有19种刊物，5 年以后，它所发行的刊物已达88种之多且发行量
颇为可观。拥有8 种极低的美国城市商业杂志有限公司的董事长米歇尔。K。鲁索
说，他每种周刊的发行额差不多能达到75万美元。
克雷恩的芝加哥商业周刊是一个典型的成功的游击战案例。它是由克雷恩通
讯社在1978年创刊发行的。这一周刊花了3 年时间才打进黑人读者中去。如今，
克雷恩的芝加哥商业周刊有千万家订户，其续订率惊人地高达75％，税前边际利
润据说是在25％到3O％之间。当然，千万份的发行量如果同商业周刊的80万份发
行量比较起来，似乎没有什么值得大惊小怪的。但是，《商业周刊》这一大型的
全国性杂志，在芝加哥地区的订户，也不过只有3。6 万家，因此，克雷恩的商业
周刊至少在芝加哥地区是胜于《商业周刊》的。
但是要注意，游击战并不能改变市场营销战中的数学哲学，相反，一个游击
者应尽量缩小战争的规模，以取得某种相对的力量优势。几乎任何行业都足以用
来说明有关游击战的经营观念。就拿银行业来说吧，你几乎在每一个城市或地区
都可以发现一些小银行的存在，且它们一定知道怎样去和大银行展开竞争。在纽
约这个大都市中，大通曼哈顿银行（ChaseMarihattan ）和花旗银行（Citibank）
在金融领域城中居于优势地位。但是，一些小的银行通过游击战战术的运用，在
各自的区域内干得非常漂亮。其关键是以其声誉作为开端，再不断加强其地方特
色。联合泽西银行（United）和长Jresey岛信托公司（Long Tsland ）等都表明
了这一点。Trust 同样，许多游击战式的经营方式也已进入了航空业。其中有些
是成功的，但也有一些因试图扩充其经营规模而失败了。人民捷运公司（PEOPLExpress）
开始以低收入顾客为其目标展开了它的游击进攻，后来，它购买了许多飞机，
并开辟了许多新的航线，最根本的是，它以放弃最初助它起飞的机动灵活性为代
价，从游击战转为侧翼战。由于它没有足够的资源来与美国航空公司、联合航空
公司，以及达尔塔航空公司展开竞争，因此，它的未来肯定是黯淡的。
□顾客游击战
另一种典型的游击战战术是吸引一部分特殊的顾客——他们是按一些特定的
因素，如年龄、收入、职业等划分出来的。
一种名为《有限公司》的杂志即代表了这种典型的顾客游击战。这一最早面
对小企业主的全国性杂志，自从它于1979年发行以来，已经取得了非凡的成功。
在它发行的第一年，就接了价值约600 万美元的648 页的广告生意，这是迄今为
止杂志发行史上最为成功的第一年。《有限公司》的成功，是基于它的创始人伯
纳德。A。戈迫亚斯的敏锐的洞察力的。他发现那些全国性的商业杂志，并不像它
们表面上所说的那样，是“商业周刊”，在真正意义上，它们应被称之为“大商
业周刊”，因为即使它的发行状况良好，达到100 万份，相对于美国500 万家的
公司来说，它的订阅率还是很小的。于是，《有限公司》成为最早出现在小业主
市场上的开拓性刊物。
有些游击战是把区域细分和顾客细分结合起来运用的。《大街》杂志——另
一取得较大市场营销成功的公司，其发行对象只是曼哈顿岛上高收入的阶层。
□行业游击战
另一种典型的游击战略是集中在某一特定的行业中。如今，在计算机行业中，
这一战略正以“垂直营销方式”而为人们所熟知。例如，有些计算机公司先选定
一个行业，如广告业、银行业、或商业印刷业等，然后专门设计一些计算机系统，
来解决那些只会在这一行业中出现的问题。有时候，这些系统既包括这一行业中
所需的特殊的硬件，也包括一些特殊的软件。
加利福尼亚州的特瑞德系统公司设计了一种计算机系统，用来处理汽车零部
件批发商所遇到的复杂的存货问题（一个典型的批发商要备有2 万多种零部件）。
现在，特瑞德每年所获的收益超过了100 万美元，这对一个游击者来说，实是一
个相当大的数目了。
行业游击者成功的关键，是要专而深，而忌广而浅。当一个行业游击者开始
把它的产品零卖给其它行业时，可以预料它很快就会出现麻烦了。
□产品游击战
许多游击者通过某种单一的产品，集中在一些小的市场上而赚了不少钱。虽
然它们的销售额从来也没有大到能够引诱同行业中较大公司的程度。
例如，在过去的10年中，美国汽车公司每年卖掉10万辆以上的吉普车，在此
同时，通用汽车公司有什么必要来生产一种吉普车式的产品，并每年销它一个三、
四万辆呢？
不幸的是，美国汽车公司的战略思想却不似通用汽车公司这般通达。美国汽
车公司在吉普车上赚的钱，统统被扔到同盟者、印考斯以及其它一些专门与雪佛
莱竞争的轿车本身上了。而在美国汽车公司生产的小汽车里，最为成功的是那种
四轮轿车，体型、驾驶室都是吉普车的鹰牌轿车。换言之，即是它充分发挥了它
的吉普车方面的优势的产品。
另一个运用单一产品作战的游击者，是唐德默计算机公司。它生产的一种计
算机在处理过程中出了差错都没有什么关系，故称之为“不停顿”系统。
在这种计算机中，有两个处理系统，因此，即使有一个出了错，另一个仍可
以继续运行。
□面向高收入消费者的游击战
在今天普遍较富裕的社会中，在高收入阶层的消费者市场上，存在着许许多
多的游击者，其中，斯太威钢琴、精工手表，以及脆斯来特食品加工机，即是著
名的三例。
价值250 美元的脆斯来特是一种典型的以高价来取代高销售量的战略，其价
格4 倍于其所花费的成本，但脆斯来特有足以为这种价差辩护的特色和新发明。
有些潜在的从高收入消费者为目标的游击者，正在犹豫着是否加入这一市场，
他们担心他们所设计的品牌名称不具有神秘性，因而不能捍卫他们所要订的高价。
因此，它们退让了，而以低价推出了他们的产品，有时，为了与此相适应，他们
不惜降低质量、减少其特色。结果，这些新产品从来没有产生过神秘性，也从来
没有达到过他们希望的高销量。实际上，他们在这里正好颠倒了因果了。神秘性
不是创造高需求或高销量的原因，高价格和高技师才是产生神秘性的原因，而这
才能进一步创造出大量的需求来。因为高价格在分销系统中能够吸引人们的注意
力：“嘿，看，那种产品怎么那么贵”，消费者不自觉地会想，然后，他们就会
问个为什么，这自然会给你创造出一些机会来，让你向消费者解释这一产品订高
价的缘由。这必然有利于提高产品的知名度，有利于扩大产品的销售。
但是，在利用这一策略时，你必须是第一个占据高收入消费者市场的，否则，
除非你具有无限的资源（而这几乎是游击者从来都没有的），在脆斯来特之前，
就没有人卖过价值250 万美元的食品加工机。
成为一个面向高收入消费者的游击者，可以给你赢来信任，并增添你的勇气。
人们会相信你以后的变革，并鼓励你推出那些还未出名的产品。那些潜在的准备
面向高收入消费者的游击者经常试图在产品名称方面也进行退让。因为它们打算
订一个很高的价格，因此，它们觉得需要用一个有一定名声的品牌来作其保证。
这是“产品扩张陷阱”的另一种类型，是对一个公司获得成功的经常性的威胁。
一种产品名称不能同时支持两种不同类型的战略！
在高收入消费者市场上，存在巨大的机会。但它并不只限于那些价值10万美
金的赛车或1 万美元的手表，真正的机会是那些高收入消费者所使用的日常用品。
如果问“有多少人能买得起一辆‘福拉瑞’”，可以肯定人数不会太多；但若问
有多少人能买得起5 美元一磅的盐（是其正规价格的20倍），几乎人人都能答买
得起。当然，这并不是要你去卖5 美元一磅的盐，而是让你寻找某些办法，从而
使这些盐能够值得这一价格。
□建立同盟军
在许多行业中，建立同盟是一个普遍的战略，特别是那些优势的竞争者，它
们常常是由一群地方游击者所构成的。其典型的模式即是那种特许经营者，它企
图在统一名称、分别占有和控制的条件下，建立起一种全国性的连锁系统。这种
战略可以用两种不同的方法来实施，而自上往下式或自下往上式。
自上往下式的组织常生产某种统一的“包装”，并把它供应地方经营者，让
其开展经营。麦克唐纳快餐店、假日旅馆以及可口可乐都是一些典型的代表。换
句话说，即是你发展某种观念，然后招募一支游击部队，让他们来把它具体地加
以实施。
更为积极的方式是自下往上式的组织方式。因为自下往上的经营可以用更少
的资源来开始，因此，它常常会带来惊人的成功。一个典型的例子就是21世纪公
司。该公司吸收那些现存的房地产经纪人到这一全国性的集团里来，让他们在这
里交换其情报和信息。21世纪公司的战略思想特别高明，因为在这一行业中，那
些买卖房子的顾客，经常要从一个地区的不动产代理人这里，迁徒到另一个不动
产代理人的地区去。
在建立同盟时，一个关键性的问题是要弄清楚谁是你的竞争对手。有时候，
你的竞争者就是你的近邻，有时候却并非如此。如一条大街上的两家汽车旅馆可
能竞争十分激烈，原因是有一家加入了某一连锁组织等。但有时，在加勒比海某
一岛屿上的两家汽车旅馆，其真正的竞争，可能是来自于几千海里之外的另一个
海岛。因此，竞争并非是在它两家之间的，而是两家要联合起来，努力提高它们
岛屿的声誉，来同另一遥远的海岛上的对手相竞争。
在这一方面，我们会发现当公司间更加强调采取联合营销方案时，在孤立真
正的竞争对手方面就会越来越老练。市场营销战中一个显而易见的原则，即是不
能树敌太多。有时候，敌人只是那些反对你的人。我们希望更多地看到的，也正
是这种协作的方式，即建立各式各样的同盟，如产品同盟、地区同盟、人口细分
同盟，以及许许多多其它方面的同盟。实力原则也必将促进游击企业为保护自身
的利益而联合起来。
三、市场营销防御战原则
在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正
在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你
必须仔细地推敲每一条原则。
□只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势
这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公
司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性
的解说，而不是根据市场上的实际状况：你的公司可以自封为领导者，但广大消
费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有
被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领
袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计